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供应链管理论文
供应链管理案例分析
（考试）
2013年6月4日
案例简介：
①成功案例
下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。
首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。
另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。
另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。
这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。
这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。
联想这几年也是基本上在做一个供应模式的转变，以前也是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求，那么现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。
联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与我们面对的客户群有关。
联想目前主要的客户60－70％来自于个人和中小型企业。
所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，我们会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。
联想从市场和代理商当中积累了大量的历史数据，我们通过对销售的历史数据，分析会发现产品的销量跟很多的实践因子相关，比如说跟市场自然的增长、季节的因素、联想做一些优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量。
所以，我们会针对每一个实践的因子都会牵动一个数字的算法、一个数学的模式，通过准线的分析和线性的回归对这些因子进行线性的评估。
从而确定我们在运算方面的一个模型。
通过这种预测模式，另外一个是加上我们对代理商和区域市场对客户的预测，同时得出联想在短期和长期以及非产品对整个市场多维度的预测。
这是我们简单预测的一个图，最上面这条白线，我们根据下面一些需求波动性、季节、虚拟预测，最后拟和出一个用户需求状况。
在准确预测方面，可以讲，首先这个预测是一个多维度的，他包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测；另外，他受很多因素、很多事件影响的模型，首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的影响；另外，在预测方面也是应用了很多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回归，联想通过一些销售的体系使我们预测方面提高了30％。
介绍一下在采购计划方面的调整。
采购计划的调整，除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外，还要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响，另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的时时的计划，从而确定我们采购计划应该怎么样进行调整和改变。
目前，当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想可以做到在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划能够调整完毕，这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力。
通过采购计划、生产计划，我们来更好的协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对，通过需求协同和供应商的协同，我们来达到市场的需求以及供应商的供应状况和联想整个的统筹中心，另外通过客户自动的配置系统，来更好的满足客户差异化的需求，这是联想在整个供应链管理方面的一个全景图。
通过这种供应链的管理，通过销售订单以及各方面的物料、运输、采购、生产资源信息，我们就可以更好的来协调联想的采购、生产、配送和订单的交付，从而可以更好的满足客户的需求。
从指导思想来讲是两个维度，一个是能够更好的满足客户需求，从而达到高效的决策，另外一点是快速的信息获得，满足客户的订单。
我刚才说了，联想以快速的调整以及订单的模式来满足客户的需求。
联想会定期的对采购的策略进行一些相应的制定，制定整体的采购策略，并且根据采购策略的情况确定是否需要导入新的供应商，并且进行供应商策略的调整。
另外，日常对供应商的管理和绩效会定期进行一个评估，我想评估主要是从研发、质量、服务、几个和供应以及成本五个方面来进行评估。
另外，会根据这种评估的结果和供应商进行一些日常的采购的管理，我想这是一个总体在采购的主要的流程。
这是联想在供应商管理方面的一个系统，通过这个系统就可以实现对供应商管理的规范化和流程化的管理，从而更好的做到对供应商考评的状况，能够更好的和采购量有一个直接的挂钩。
这是联想对供应商策略以及对物料采购的策略，也是根据采购金额和物料的风险确定了四大类的策略：
也是分为战略型、杠杆型、关键型和策略型，针对不同类型的供应商、不同的物料采取不同的策略，从而达到在不同情况下采购资源的最大化。
那么在采购策略联想希望和供应商之间采取双赢的策略，另外采取非常紧密的战略，另外进去引入优胜劣汰的机制。
②失败案例
L公司是国内一家有名的民营汽车制造公司，为了改善公司各职能部门、车间的工作流程，进一步提升公司内部管理，公司在每年的年终都会举行一次为期4天的公司级沟通交流会，参与人员为公司总经理、职能部门全部工作人员以及车间班组长以上人员。
下面是2009年年终沟通交流会上，涂装车间（涂装）的班长组们正在向总经理抱怨他们的服务部门—零星采购部（零采）给他们的工作带来的种种不便。
涂装A：
现在零采的喷枪到货时间越来越长了，误了不少事了，有时候采购回来的东西还不是我们要的。
涂装B：
并且采购回来的工作服、手套、还有防毒面具质量越来越差了，工作服一穿上就会起毛。
涂装C：
是呀，客户对汽车的表面质量是很看重的，它就好比人的一张脸，所以在涂装车间里，对工作环境洁净度要求很高，工作服表面的毛球对车身质量影响很不好，会引起颗粒，还得我们返工，很麻烦，并且导致我们的一次下线通过率很低。
涂装B：
其实有时候我们觉得某一批工作服的质量还可以，可下一次零采给我们送的工作服牌子又换了，工作服的牌子和供应商变了很多个，所以质量也很不稳定。
总经理：
你们可以给零采的工作人员说呀，让他们采购你们用过的质量较好的工作服。
涂装C：
这些都不知道给他们说了多少次了，可每次零采的人都说现在给你们采购回来工作服已经不错了，还挑三拣四的，这样我们也不知道给线上的员工怎么交代，只好让他们每天到公司先把工作服洗了，用风机吹干。
涂装A：
对于喷枪，其实我们自己也不知道一些牌子，质量也不错，并且比零采采购的价格还要低些。
第二天，在零星采购部分会场上，总经理把这些问题反馈给零采相关工作人员。
可回答又是另一番情景：
零采A：
其实我们也很想缩短零采周期，但有些过程不是我们所能控制的，我们只能做好力所能及的。
现在都没有供应商愿意与我们合作了，原因是我们的付款周期越来越长，而且在我们公司一批货款要经过13道关才能批下来，很繁琐。
零采B:
虽然财务申报整个程序是走电子流程，但每道关的处理越来越不及时，现在每次都要我们去催，还要听他们的难听话。
零采A：
还有的车间善报计划是很随意，有时只是给我们打个电话说要什么什么东西，问道要什么品牌，他们说和上次一样的那种，有的已经是很长时间之前采购的了，我哪里还能记得清楚？
还要在记录中一个个查……他们自己应该有一个完整的零采备案。
零采B：
有些有特殊要求的工具，我们不太懂，但车检又不派个人和我们一起去市场上采购，我们辛苦的采购回来，他们又说不行，还得重新采购，这样肯定是耽误了。
我们真是两边受气。
首先涂装车间和零星采购部相互都有抱怨，这也不是单方面造成的。
（此案例为本学期教科书中的案例）
案例分析：
1.供应链管理中采购管理对企业的作用
1.1采购管理简介
先对采购管理进行简单的介绍。
采购管理是供应链管理中的重要一环，是实施供应链管理的基础。
采购部门负责对整个采购过程进行组织、控制、协调，它是企业与供应商联系的纽带。
生产和技术部门通过企业内部的管理信息系统根据订单编制生产计划和物料需求计划。
供应商通过信息交流，处理来自企业的信息，预测企业需求以便备货，当订单达到时按时发货，货物质量由供应商自己控制。
1.2采购管理在供应链体系中的作用
①实现信息共享，降低采购成本
②建立供应链伙伴关系，提高物流过程的效率
③降低采购风险
④不断细分的采购过程，促使供应链体系得以稳定化和精细化
2.两个案例的采购管理的分析
对这两个案例的分析都是从供应链的采购管理方面来分析的，下面分别对两个案例进行分析。
①对联想公司的分析
联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
从案例中可以看出，联想有一个非常复杂的供应链体系。
联想的物料分为国际性采购物料和国内采购物料。
联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。
联想的采购管理就是基于供应链的采购管理。
案例中提到，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求，这就体现了从为库存而采购到为订单而采购的转变。
这也是基于供应链的采购管理与传统采购管理的不同之处之一。
联想在这样的供应链管理模式下，从市场和代理商当中积累了大量的历史数据，通过对销售的历史数据，分析会发现产品的销量跟很多的实践因子相关，比如说跟市场自然的增长、季节的因素、联想做一些优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量。
对这些因子进行线性的评估后从而确定我们在运算方面的一个模型。
从这个方面来说，联想在内部信息交流内有一个健全的信息处理系统。
从而能得到用户的需求状况，为采购等方面做出了预测。
联想在采购计划上的调整，除了根据预测的调整之外，还有根据采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等进行调整，另外还要根据它在国内多个工厂、多个库存地的时时的计划，从而确定联想采购部门的采购计划应该怎么样进行调整和改变。
目前，当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想可以做到在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划能够调整完毕，这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力。
这种快速的市场反应力和应对能力就充分显示出，联想基于供应链的采购管理模型是非常成功的。
联想公司做到了准时化采购，由于事先会根据采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等进行调整，所以反馈到的数量、质量、时间、地点、价格和来源都是恰当的。
联想在采购管理下的库存运作模式，将多级供应链变成单级库存管理问题，由销售资料得到需求信息，供货商能够更有效地、更快速地适应市场变化和消费需求。
②对L公司的分析
从L公司来说，在年终会议上出现那么多的分歧，很大原因都是采购管理策略的失误。
首先，涂装车间对零星采购部有诸多的抱怨:
采购物品的质量差；工作服的品牌经常更换，质量得不到保证；采购回来的物品品牌不是所需要的品牌。
零星采购部同样也有许多不满：
财务申报周期长导致付款周期变长，供应商不愿意合作；车间上报计划随意，为说清需要的物品品牌，没有完整的零采备案；未派专人一起采购，从而不满意采购的物品，只好重新采购。
这就体现出了传统采购模式下的问题。
验收检查是采购部门的一个重要的时候把关工作，质量控制的难度大。
所以会出现上述的情况，涂装车间的人员说采购到的物品质量变得越来越差。
第二个问题就是供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作。
因为零星采购部未能与供应商有一个长期的战略合作关系，所以当财务周期越来越长付不了款时供应商会终止与采购部的合作。
缺乏合作与协调，没有做出长期性的预测与计划工作。
当然，这种采购方与供应方的关系是对外信息传递系统下的，也就表明了L公司对外信息传递系统做的不是很理想。
与此同时，出现了那么多问题，也不光光是对外信息传递系统的问题，还有一部分原因是内部信息交流系统的缺失。
涂装车间对于自己需要的物品没有做好相应的整理备案，与采购部门之间的沟通交流也没有做到及时有效，所以就会出现物品质量差，有时候导致生产周期变长等等原因。
L公司缺乏这种为采购管理设置的数据库。
③对比
内部信息交流：
通过对比可以发现，联想的成功与L公司的失败在于前者采用了基于供应链的采购管理模型，而后者仍然使用的是传统采购模式。
对采购部门如何确定采购数量或采购时间这一点上，两者就显示出较大的差别。
首先联想方面：
联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。
从市场和代理商当中积累了大量的历史数据，通过对销售的历史数据分析后确定模型，从而能得到用户的需求状况，为采购等方面做出了预测。
除了根据预测的调整之外，还有根据采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等进行调整，另外还要根据它在国内多个工厂、多个库存地的时时的计划，从而确定联想采购部门的采购计划应该怎么样进行调整和改变。
L公司方面：
L公司内部没有一个健全完整的采购信息系统。
涂装车间对于自己需要的物品没有做好相应的整理备案，等到需要用到物品的时候才打电话给采购部门，并且也未讲清到底需要什么牌子的物品，所以会对采购部门采购的物品不满意，觉得质量有问题，这就是两个部门之间也就是公司内部之间没有交涉沟通好。
联想在国内的物料会直接发到联想的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。
对外信息传递：
联想通过电子商务和主要的代理伙伴和代理商和分销商进行合作，基本上每年会有两千多张订单进入联想，联想也是通过这种生产计划系统来快速的完成生产计划的制定，并且可以很快的根据这种生产计划提供给供应商比较准确的送料的计划，来达到和供应商的协同。
从这里就可以看出联想与代理商供应商之间就是一个长期合作的友好关系，与L公司采购部门未与供应商形成一个长期的合作友好关系。
3.优化改进L公司的采购管理的措施
在这里对联想公司的采购管理就不做什么建议了，重点谈一下对L公司的采购管理的优化措施。
L公司首先需要进行采购需求分析和采购资源市场分析。
首先，采购分析需要让涂装车间的班组长们向采购部门反映所需要的物品以及最迟截止时间，然后采购部门需要考虑以下的基本信息，包括采购物料的成本分析、资源分布情况、供应商情况、品种与数量、品质与价格、交货时间和地点、交通运输情况、交易的付款期限等等。
通过优化L公司的采购管理，可以解决一些关键性的问题：
采用何种采购技术？
采购费用是多少？
与同行业的其他企业相比，采购成本的高低情况？
选择那些供应商？
如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献的供应商？
什么时候需要什么品种？
首选供应商的采购量是多少？
通过以上分析，就可以很好地解决L公司现在零采部门与涂装车间的矛盾。
同时L公司应注意，采购分析是一个持续进行的过程，应该建立对采购数据的数据库，并确保保密性这样才能保证采购分析流程的准确和快捷，是企业能够快速的寻找并评价供应商、形成采购订单、审批、实施采购、跟踪采购这一系列的情况。
第二，可以优化采购物流系统。
采购物流系统是指任何物品从供应商到制造商进行的转移活动，包括包装、装卸、运输、存储、配送、信息、管理等方面。
L公司可以通过信息电子网络化管理，建立L公司的采购供应链模式，从而使之快捷高效的运作。
第三：
L公司可以进行内部协同。
L公司出现问题的原因之一就是采购部门和制造部门缺乏协调沟通，常常只关注本部门的利益，没有将企业的整体效益放在首位。
部门之间要相互进行相关数据的沟通交流，只有这样才能确定战略采购的优化重点和顺序，以合理的价格采购到所需的合适的物料。
第四，进行准时化采购的策略。
准时化采购是一种先进的采购模式：
在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。
1）L公司创建准时化采购班组；
2）制定计划，包括如何减少供应商的数量，对供应商的评价等等内容；
3）精选少数供应商，建立伙伴关系；
4）进行试点工作，进行零部件或原材料的准时化供应试点，要取得生产部门的支持；
5）搞好供应商的培训，确定共同目标；
6）实现配合准时化生产的交货方式。
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