人力资源管理参考资料.doc
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名词解释：
1.人力资源：
人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
2.人力资源管理：
人力资源管理是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制等活动，以实现组织既定目标的管理过程。
3.职位分析：
是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。
4.人力资源规划：
人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。
5.招聘：
招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。
6.选拔录用：
也叫人员甄选，是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和观察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。
7.信度：
信度是指测试的可靠程度和可观程度，即测试的一致性。
也就是说测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。
8.效度：
也叫有效性或正确性，是指测试方法测量出的所要测量内容的程度，也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容
9.培训与开发：
是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作的态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性或连续性的活动。
10.绩效：
就是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作的结果，工作能力和工作态度是指工作中的行为。
11.绩效管理：
就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。
12.报酬：
员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西。
13.薪酬：
员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简言之，薪酬就相当于报酬体系中的货币报酬部分。
14.薪酬管理：
是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
15.薪酬水平：
指企业内部各类职位以及企业整体平均薪酬的高低状况，它反映了企业支付的薪酬的外部竞争性。
16.薪酬结构：
指企业内部各个职位之间薪酬的相互关系，它反映了企业支付的薪酬的内部一致性。
17.薪酬形式：
薪酬形式则是指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型的薪酬的组合方式。
18.宽带薪酬：
对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
19.激励薪酬：
指以员工、团队或者企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬。
20.利润分享计划：
对代表企业绩效的某种指标进行衡量，以衡量结果为依据来对员工支付薪酬。
简答：
1. 人力资源数量的构成：
（1）现实人力资源：
未成年就业人口、适龄就业人口、失业人口、老年就业人口
（2）潜在人力资源：
暂时不能参加社会劳动的人口、其他人口。
人口的总量
2. 影响人力资源数量的因素：
（1）人口的总量
（2）人口的年龄结构。
3. 人力资源、人口资源和人才资源的包含关系：
（1）在数量上，人口资源是最多的，它是人力资源形成的数量基础，人口资源中具备一定脑力和体力的那部分才是人力资源，而人才资源又是人力资源的一部分，是人力资源中质量较高的那部分，也是数量最少的。
（2）在比例上，人才资源是最小的，它是从人力资源中产生的，而人力资源又是从人口资源中产生的。
4. 人力资源的性质：
能动性、时效性、增值性、可变性、社会性、可开发性。
5. 人力资源的作用:
（1）人力资源是财富形成的关键要素。
人力资源构成社会经济运动的基本前提。
人力资源是能够推动和促进各种资源实现配置的特殊资源。
它和自然资源一起构成了财富的源泉，在财富形成过程中发挥着关键性的作用。
人力资源在自然资源向财富转化过程中起了重要的作用，它使自然资源转变成社会财富，同时人力资源的价值也得以转移和体现。
人力资源的使用量决定了财富的形成量，在其他要素可以同比例获得并投入的情况下，人力资源的使用量越大，创造的财富就越；反之就越少。
（2）人力资源是经济发展的主要力量。
人力资源不仅决定着财富的形成，随着科学技术的不断发展，知识技能的不断提高，人力资源对价值创造的贡献力度越来越大，社会经济发展对人力资源的依赖程度也越来越重。
经济学家认为知识、技术等人力资源的不断发展和积累直接推动物质资本的不断更新和发展。
统计数据表明，知识和技术在发达国家的国民收入中占的比重越来越大。
目前世界各国都非常重视本国的人力资源开发和建设，力图通过不断提高人力资源的质量来实现经济和社会的快速发展。
（3）人力资源是企业的首要资源。
企业是组成社会经济系统的细胞单元，是社会经济活动中最基本的经济单位之一，是价值创造最主要的组织形式。
企业要想正常运转，就必须投入各种资源，而在企业投入的各种资源中，人力资源是第一位，是首要的资源；人力资源的存在和有效利用能够充分激活其他物化资源，从而实现企业的目标。
6.人力资源管理和人事管理的区别：
（1）从管理视角上，人事管理视员工为负担、成本，人力资源管理视员工为第一资源
（2）从管理目的上，人事管理组织短期目标的实现，人力资源管理组织员工和利益的共同实现（3）从管理活动上，人事管理重使用、轻开发，人力资源管理重视培训开发（4）从管理内容上，人事管理是简单的事务管理，而人力资源管理非常丰富（5）从管理地位上，人事管理是执行层，而人力资源管理是战略层（6）从部门性质上，人事管理是单纯的成本中心，而人力资源管理是生产效益部门（7）从管理模式上，人事管理以事为中心，而人力资源管理以人为中心（8）从管理方式上，人事管理是命令式、控制式，而人力资源管理强调民主参与（9）从管理性质上，人事管理具有战术性、分散性，而人力资源管理讲究战略性、整体性。
7.人力资源管理的功能：
吸纳、维持、开发、激励。
8.人力资源管理的目标：
（1）保证价值源泉中人力资源的数量和质量
（2）为价值创造营建良好的人力资源环境（3）保证员工价值评价的准确有效（4）实现员工价值分配的公平合理
9.人力资源管理的职能：
人力资源规划、职位分析、招聘录用、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、员工关系管理。
10.人力资源管理基本职能之间的关系:
（1）职位分析和职位评价是一个平台，其他各项职能的实现都要以此为基础。
人力资源规划中，预测组织所需的人力资源数量和质量时，基本的依据就是职位的职责、工作量和任职资格，而这些正是职位分析的结果—职位说明书的主要内容;录用甄选的标准则主要来自职位说明书的任职资格要求。
绩效管理和薪酬管理与职位分析的关系更加直接，绩效管理中，员工的绩效考核指标可以说完全是根据职位的工作职责来确定的；而薪酬管理中，员工工资等级的确定，依据的信息主要是职位说明书的内容。
在培训开发过程中，培训需求的确定也要以职位说明书对业务知识工作能力和工作态度的要求为依据。
（2）绩效管理在整个系统中居于核心的地位，其他职能或多或少都要与她发生联系。
预测组织内部的人员资源供给时，需要对现有员工的工作业绩、工作能力等作出评价，而这些都属于绩效考核的内容。
人员招聘也与绩效考核有关，我们可以对来自不同渠道的员工的绩效进行比较，从而得出经验性的结论，从而实现招聘渠道的优化。
录用甄选和绩效管理之间存在着一种互动的关系，一方面我们可以依据绩效考核的结果来改进甄选过程的有效性，另一方面甄选结果也会影响到员工的绩效，有效的甄选结果将有助于员工实现良好的绩效。
培训与开发对员工提高绩效也有帮助。
通过员工关系管理，建立起一种融洽的气氛，有助于员工更加努力的工作，进而有助于实现绩效的提升。
（3）人力资源管理的其他职能之间同样也存在着密切。
录用甄选要在招聘的基础上进行；招聘计划的制定要依据人力资源规划；培训开发也要受到甄选结果的影响；员工关系管理的目标是提高员工的组织承诺度，而培训与开发和薪酬管理则是达成这一目标的重要手段。
培训开发和薪酬也有联系，培训开发构成了薪酬的一个重要组成部分。
11.人力资源管理的作用：
（1）有助于实现和提升企业的绩效。
有效的人力资源管理可以使员工的需求得到满足，从而能够提高员工的满意度，改进员工的生产率，从而为客户提供优异的产品和服务，为顾客创造价值，提高了顾客满意度和忠诚度，提高了企业绩效并实现了企业的可持续发展。
（2）有助于企业战略的实现。
提供人力资源的准备：
为企业招聘和培养符合战略要求的人才。
实现战略意图的传递：
通过培训向员工灌输企业的战略意图、提高员工的思想认识，把员工的行为统一到战略目标上来。
12.管理者的分类：
（1）根据在组织中所处的位置不同，可以将管理者分为三类：
高层管理者、中层管理者、基层管理者
（2）根据管理职责涉及的范围，可以分为综合管理者和专业管理者。
管理职责涉及组织中全部活动或某几部分活动的管理者称为综合管理者，而只针对组织中某一活动承担管理职责的管理者就是专业管理者。
（3）依据管理活动与组织目标实现的关系，管理者可分为直线管理者和辅助管理者。
管理活动与组织目标的实现有直接关系的管理者就是直线管理者，否则就可以视为辅助管理者。
13.管理者需要具备的三种基本技能：
技术技能、人际技能和概念技能
14.人力资源管理的四种角色:
战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。
15人力资源管理的外部环境：
（1）政治因素：
政治环境的影响、政府管理方式和方针政策的影响、工会
（2）经济因素：
经济体制的影响、经济发展状况和劳动力市场状况的影响（3）法律因素：
（4）文化因素（5）竞争者
16.人力资源管理的内部环境：
企业发展战略、企业组织结构、企业生命周期、企业文化。
17.岗位和职位的区别：
岗位是指由一个人来完成的一项或多项相关职责组成的集合。
而职位是指一个或一组职责类似的岗位所形成的组合。
一个职位可能只涉及一个岗位，也可能涉及多个岗位。
18.职位分析的作用和意义：
（1）职位分析为其他人力资源管理活动提供依据：
1.为人力资源规划提供了必要的信息2.为人员招聘录用提供了明确的标准3.为人员的培训与开发提供了明确的依据4.为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础5.为科学的绩效管理提供了帮助
（2）职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。
1.有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为2.有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位3.有助于提高企业的协调效应
19.职位说明书包括的项目：
职位标识、职位概要、履行职责、业绩标准、工作关系、使用设备、工作的环境和工作条件、任职资格、其他信息
20.人力资源规划的意义和作用：
人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源管理系统的有效运转具有非常重要的作用：
（1）人力资源规划有助于企业发展战略的制定
（2）人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定（3）人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支（4）人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义。
21.人力资源规划的一般步骤：
准备阶段、预测阶段、实施阶段和评估阶段。
22.德尔菲法：
（1）特点：
吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；采取多轮预测的方式，准确性较高。
（2）步骤：
a.整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列出需要专家们回答的问题。
b.将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判断和预测，并说明自己的理由。
c.由中间人回收问卷，统计汇总专家们预测的结果和意见，将这些结果和意见反馈给专家们，进行第二轮预测。
d.再由中间人回收问卷，将第二轮预测的结果和意见进行统计汇总，接着进行下一轮预测。
e经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就可以结束调查，将预测的结果用文字或图形加以表述。
（3）采用德尔菲法时需要注意以下几个问题:
a专家人数一般不少于30人，问卷的返回率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性。
b提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专家都从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。
c要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和预测；同时结果不要求十分精确，专家们只要给出粗略的数字即可。
d要取得参与专家们的支持，确保他们能够认真进行每一次预测，同时也要向公司高层说明预测的意义和作用，取得高层的支持。
23.供给预测的方法：
技能清单、人员替换、人力资源“水池”模型、马尔科夫模型
24.人力资源供需的平衡（了解）：
（1）供给和需求总量平衡，结构不匹配。
应对措施：
进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺职位。
对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。
进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需要的人员，以调整人员结构。
（2）供给大于需求。
应对措施：
企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点。
永久性的裁员或是辞退员工。
鼓励员工提前退休。
冻结招聘。
缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资。
对富余员工进行培训。
（3）供给小于需求。
应对措施：
从外部雇用人员，包括返聘退休人员。
提高现有员工的工作效率。
延长工作时间，让员工加班加点。
降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配。
将企业的某些业务外包。
25.招聘的原则：
因事择人的原则、能级对应的原则、德才兼备的原则、用人所唱的原则和坚持宁缺毋滥的原则。
26.影响招聘活动的因素：
外部影响因素：
国家的法律法规、外部劳动力市场、竞争对手。
内部影响因素：
企业自身的形象、企业的招聘预算、企业的政策
27.招聘工作的程序：
确定职位空缺。
选择招聘渠道。
制定完善的招聘计划。
选择招聘来源和方法。
回收应聘材料。
评估招聘效果。
28.选拔录用的原则：
a因事择人，知事识人。
b任人唯贤，知人善用。
c公平竞争，择优录取。
d严爱相济，指导帮助
29.选拔录用的程序：
a评价应聘者的工作申请表和简历b进行选拔测试和面试c审核应聘者材料的真实性d体检e试用期的考察f正式录用的决策
30.面试：
（1）类型：
结构化面试、非结构化面试、半结构化面试、系列式面试、陪审团式面试和压力性面试
（2）常见面试的错误：
a轻易判断b强调负面信息c不熟悉工作d求职者次序错误（3）有效面试程序：
a面试准备b建立和谐气氛c提问d结束面试e回顾面试（复审）。
31.培训与开发的分类：
（1）按照培训对象的不同，可以分为：
新员工培训、在职员工培训。
（2）按照培训形式的不同，可以分为：
在职培训和脱产培训、传授式培训、改变性培训。
（3）按照培训性质的不同，可以分为：
知识性培训、技能性培训、态度性培训。
32.培训的准备阶段，需要完成两个方面的主要工作：
（1）进行培训的需求分析。
（2）确保受训人员做好培训准备。
33.培训需求分析的方法：
观察法、问卷分析法、资料查阅法和访问法。
34、培训目标设置的三个构成要素：
（1）内容要素，即企业期望员工做什么事情。
（2）标准要素，即企业期望员工以什么样的标准来做这件事情。
（3）条件要素，即在什么条件下要达到这样的标准。
35.培训的有效迁移需要具备的基本条件：
良好的氛围、上级的支持和同事的支持。
36.柯克帕特里克的四层次评估模式：
（1）反应层：
受训人员对培训的印象，是否对培训满意。
（2）学习层：
经过培训后，受训人员对培训内容的掌握程度。
（3）行为层：
经过培训后，受训人员在接受培训以后工作行为是否改进。
（4）结果层：
经过培训后，受训人员或者企业的绩效是否得到改善和提高。
37.培训评估的方法：
根据评估的内容来选择合适的方法：
（1）进行反应层评估时，可采取问卷调查法、面谈法和座谈法等方式。
（2）进行学习层评估时，可采取考试法、演讲法、讨论法、角色扮演法和演示法等方式。
（3）对行为层和结果层的评估，更多的是采取评价的方式。
38．培训评估的方式：
（1）培训后测试：
在培训结束后对受训人员的培训效果进行测试。
（2）对受训人员进行培训迁后的对比测试。
（3）将受训人员与控制组进行前后的对比测试。
39.培训与开发的主要方法：
（1）在职培训：
学徒培训、辅导培训、工作轮换。
（2）脱产培训：
授课法、讨论法、案例分析法、角色扮演法、工作模拟法、网络培训法。
40.绩效的特点：
多因性、多维性、动态性。
41.绩效与影响绩效的关系公式：
P=f（K,A,M,F）,P是绩效，K是知识，M就是激励，A是能力，E是环境。
42.绩效管理系统的四个组成部分：
计划绩效、监控绩效、考核绩效和反馈绩效。
43.绩效管理的目的：
战略、管理和开发。
44.绩效管理的意义：
a有助于提高企业的绩效b有助于保证员工行为和企业目标的一致c有助于提高员工的满意度d有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理
45.计划绩效的三个阶段：
准备阶段、沟通阶段、绩效计划的审定与确认阶段。
46.确定绩效指标应注意的问题：
（1）绩效指标应该有效。
（2）绩效指标应当具体。
（3）绩效指标应当明确。
（4）绩效指标应当有差异性。
（5）绩效指标应当具有可变性。
47.确定绩效标准应注意的问题：
（1）绩效标准应当明确。
（2）绩效标准应当适度。
（3）绩效标准应当可变。
48.确定绩效考核周期要考虑的几个要素：
职位的性质、指标的性质、标准的性质。
49.绩效考核中的误区：
（1）晕轮效应。
（2）逻辑错误。
（3）近期误差。
以员工近期的表现为根据对整个绩效考核周期作出评价。
（4）首因效应。
根据员工在考核初期的表现来对整个绩效考核周期作出评价。
对比效应。
考核主体将员工跟自己对比，与自己相似的给高分，与自己不同的就给予较低的评价。
（5）溢出效应。
根据考核周期以外的表现对考核周期内的表现作出评价。
（6）宽大化倾向。
放宽标准，给所有人的考核成绩都高。
（7）严格化倾向。
50.绩效反馈应注意的问题：
（1）反馈应当经常进行，而不应只是一年一次
（2）为绩效反馈提供一个好的环境。
（3）在绩效面谈之前，先让员工对个人绩效进行自我评价。
（4）鼓励下级员工积极地参与绩效反馈过程。
（5）通过赞扬肯定员工的有效绩效。
（6）把重点放在解决问题上（7）将绩效反馈集中在行为上或结果上，而不是人身上。
（8）尽量少批评（9）确定绩效改善目标，然后确定审查进度的日期。
51.绩效考核的方法：
（1）比较法：
个体排序法、配对比较法、人物比较法、强制比例法。
（2）量表法：
评级量表法、行为锚定评价法（建立行为锚定量表，通常需要经过以下5个步骤：
确立关键事件、初步建立绩效考核要素、重新分配关键事件、确定各关键事件的考核等级、建立最终的行为锚定评价表）、行为观察量表法、混合标准测评法（3）描述法：
业绩记录法、能力记录法、态度记录法、综合记录法
52.薪酬管理的意义：
a有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工。
b有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。
c有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。
d有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。
e值得注意的是，企业中存在的很多问题是薪酬管理所不能解决的，而必须依靠人力资源管理的其他职能解决。
53.薪酬管理的原则：
合法性原则、公平性原则、及时性原则、经济性原则
54.影响薪酬管理的主要因素：
产品市场竞争和劳动力市场竞争。
55.基本薪酬的设计的一般步骤：
首先要进行职位分析，界定各职位的工作职责和任职资格要求；接着要进行职位评价，确定各个职位相对的价值大小；然后进行薪酬调查，将调查的结果和职位评价的结果结合起来，建立薪酬曲线；最后要根据薪酬曲线来确定薪酬等级。
56.职位评价的方法：
排序法、归类法、要素比较法和要素计点法。
57.要素比较法的一般步骤：
（1）确定报酬要素。
（2）选择典型职位。
（3）按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，相应的就要进行几次排序。
（4）确定每一典型职位个报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次进行排列。
（5）剔除不合理的典型职位。
（6）确定其他职位的薪酬水平。
58.要素比较法的优缺点：
（1）优点：
a客观准确，能将人为因素的影响降至最低。
b每一步骤都有详细的说明，有助于评价人员作出正确的判断，也比较容易向员工解释。
（2）缺点:
a操作复杂，比较费时。
b每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平，增加了评价的成本。
59.要素计点法的步骤：
（1）确定报酬因素；
（2）对每个报酬因素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等级的含义作出清晰的界定；（3）确定各个报酬要素及其内部各等级的点值；（4）进行评价。
60.要素计点法的优缺点：
优点：
a要素计点法是一种量化的方法，可以对不同性质的职位进行衡量比较，评价的结果更为准确，也更容易让员工接受。
b它除了可以比较出个职位相对的价值大小之外，还可以衡量出价值大小的差距，更有利于进行基本薪酬的设计。
缺点:
a尺度的设计比较麻烦，操作起来也比较费时。
b并不能完全消除主观因素的影响，要素指标的选择、权重和点数分配也会受到主观判断的影响。
61.个人激励薪酬的几种形式：
计件制、工时制、绩效工资。
62.利润分享计划的两个潜在优势：
（1）将员工的薪酬和企业的绩效联系在一起，因此可以促使员工从企业的角度去思考问题，增强了员工的责任感。
（2）利润分享计划所支付的报酬不计入基本薪酬，这样有助于灵活的调整薪酬水平，在经营良好时支付较高的薪酬，在经营困难时支付较低的薪酬。
63.利润分享计划的三种实现形式：
现金支付制、递延滚存制和混合制。
64.国家法定的福利的内容：
法定的社会保险、公休假日、法定休假日、带薪休假
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