华为项目管理法.doc
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华为项目管理法
第1章项目分析
识别最根本的问题或目标需求，是整个项目管理工作第一个需要完成的步骤。
1、弄清项目任务
在接受项目后无法弄清项目任务的原因一方面可能是项目经理在接受任务时，没有认真听好、听对项目任务，结果造成对项目任务的误解。
另一方面有可能是领导确实遗漏了一些项目工作的信息，造成项目经理对项目工作的误解。
项目经理在接手一个项目任务以后，首先要弄清楚“我究竟要做什么”“这个项目的具体目标是什么”等问题。
项目任务的目标明确了，项目成员才能有正确的工作方向，整个项目团队就能少走弯路，自然也能更快速地完成项目任务。
2、了解项目需求
因项目团队成员和客户考虑问题的出发点不同，造成对项目需求的理解不一致。
客户关注的是系统如何支持业务流程，让工作效率更高；而项目团队成员关注合理的技术方案，他们重视“工作量”“开发难度”和“系统稳定性”等。
这种对项目需求的误解会导致项目目标的偏差，从而也会影响到项目结果。
有经验的项目管理者应该从客户的角度出发，深究项目背后所隐藏的需求是什么。
因为他们发现只有找到项目背后的真实需求，才能避免很多无用功，也才能更快、更有效、更经济地解决问题。
所以，项目经理要有这样的意识：
在项目执行之前，了解项目背后的真实需求。
如果你在无法确定真实需求的情况下就采取行动，工作效率肯定会受到影响。
3、接受项目任务
项目经理在接受一些艰难的任务后，一方面可以获得领导和同事的尊重和肯定；另一方面可以积累工作经验和培养工作协调能力。
总之，项目经理要大胆地接受项目任务，不要把领导交代的项目当成负担。
只有当我们抱着积极的工作态度时，我们才有可能轻松地做事，也才能把工作做得更好。
4、目标与任务展开
作为项目经理，需要学会把项目目标和任务展开，让复杂的任务简单化，项目成员执行起来也会轻松很多。
让员工了解工作目标、对策、职权以及遇到问题时的求助者是十分必要的，当各岗位员工明确了相关岗位的目标与责任，就便于其与各方取得联系、协调；而管理者明确了目标与责任，也易于从总体上把握目标的协调平衡性，控制目标的按时完成。
接受任务以后不要着急去行动，而是要将总目标注意分解。
目标分解得越详细，工作任务就越明确，执行起来就越轻松。
5、执行单元细化法
我们在工作中容易进去一个误区：
只知道大概要做成什么事，却不知道具体应该如何下手。
事实上，大多数项目工作不能够得到有效执行，真正的原因是目标模棱两可，不能给人具体的行动指引和建议，从而导致执行结果与目标相迥异的效果。
在细化项目目标的过程中，需要根据目标进行具体情况的分析。
建议有：
首先，细化目标意味着将总体目标分解成为一个一个具体的小目标。
这些小目标应该直指可行动的行为，最好是具有量化的评判标准。
其次，划分的标准可以是任务的阶段性，也可以根据任务量化来进行划分。
目标划分不要距离过近或者过远，以适中为宜。
最后，设置可考量任务完成标准，标准越清晰、越客观越好。
当阶段性目标实现后，需要根据评价标准与目标实现情况进行比对，总结不足与进步之处，进行反馈改进。
6、分目标与总目标对接
为了更好地实现总、分目标的完美对接，在实施团队目标分解时，应遵循以下几个原则：
第一，按照整分原则对目标进行分解，把目标落实到不同部门。
但各个分目标的综合要能体现总目标，并能保证总目标的实现。
第二，分目标与总目标要保持方向一致，内容上下承接，相互关联。
第三，分解目标时，要考虑各分目标所需要的条件及完成分目标的限制因素，如人、财、物、协作条件和技术保障等。
第四，分目标的表达要简明扼要，有具体目标值和完成实现要求。
保证各分目标之间的工作量大小，以及处理时间等各方面的协调、平衡。
虽然分目标在经过细化之后比较容易实现，但容易让项目成员迷失在当前而看不到整体局面。
所以，设置分目标要预留缓冲余地，保证充分的时间和空间，才能有效地防范目标任务执行中可能出现的问题，最大限度地保证最终目标的实现。
7、列一份工作任务清单
不要以为完成目标分解工作以后，就应该立即去组件自己的项目团队。
项目经理还要根据西的目标，统筹需要完成那些具体的工作，然后一一罗列出来。
明确了工作任务，你才能针对性地配置项目成员，然后再为他们分工，从而纠正杂乱无章的工作状态。
对一件方案，宁可延误其计划之时间以确保日后执行之成功，切勿在毫无适当的轮廓之前即草率开始执行，而最终导致措施方案只目标。
第2章项目团队
你不可能懂得一切！
大小项目，应该是项目团队所有成员努力的结果。
1、明确项目团队结构
团队结构是指团队成员的组成成分，是团队协作工作的基础，在队形保持中起着重要的作用。
项目团队结构不是一成不变的，它应该根据具体的情况有所变化。
项目经理应该有这样的意识，让项目结构适应项目工作的发展。
2、估算项目团队规模
在共同完成一项任务时，随着群体人数的增多，每个人作出的贡献将减少。
对此，心理学家解释说：
当要求个体单独完成某项任务时，他的责任感就会很强，就会对该项任务作出积极的反应；当要求一个群体共同完成某项任务时，完成任务的责任由大家共同承担，分担在每个个体身上的责任就会减少，群体中每个成员的责任感就会减弱，，因而也会降低自己的女里程度。
既然责任分散在很大程度上是由分工不明确、职责不清晰造成，那么，项目经理在分配任务时就应该明确各个成员的职责，把责任落实到个人，这样就能极大地提高项目团队执行的效率。
反之，责任不到位就会出现责任分散的现象，项目经理布置下去的任务多半不会被很好地执行。
项目经理在确定项目团队规模的时候，要评估每个人完成工作的能力，做到量力而行。
无论是员工还是管理者，都要学会正确评估自己的工作能力，学会减少责任，确保有足够的时间和精力把事情做好。
3、挑选合适的成员
每个人都有各自的优势和不足，而且我们同时也知道，做一个项目并非总是需要经营组合。
在现实的切企业管理活动中，真正能够产生项目价值的团队常常是那些注重人才搭配而不是专门挑选拔尖人才的项目团队。
尺有所短，寸有所长。
用唯物辩证法的观点来说，就是每一个人的身上都会同时又长处和短处或优点和缺点。
因而，作为项目经理一定要牢记：
十全十美的人才并不多，选人切忌求全责备。
只要他们能够在项目运作中发挥自己的优势和价值，就可以将它们纳入项目团队。
4、跳出印象怪圈择人
人们对社会各类的人有着一定的定型认知。
鉴于第一印象的偏颇性、误导性，加上这一现象又是确实存在的。
作为项目经理，明智地反思你对员工的印象是有必要的。
总之，无论“偏见”在多大程度上符合事实，对管理工作都是不利的。
这种不利的重要原因就在于，管理者会借由偏见更多地关注员工的不足，而不是潜能或发展性，从而降低管理者在教育培养上的投入，从而形成一种恶性的互相抵触的管理氛围。
5、敢用一技之长的人
项目经理在组建项目团队的时候，不能只关注一个人的短处，也要关注一个的长处。
因为人才没有等级之分，只要为他们创造条件，他们就能够充分发挥自己的优势，最终在项目团队中有所作为。
6、挑选尽职尽责的成员
一个人责任心如何，决定着他在工作中的态度，决定着工作的好坏和成败。
有了责任心，员工才会认真地思考，勤奋地工作，细致踏实，追求完美，才会按时、按质、按量完成任务。
项目经理在组建项目团队时应该意识到，团队需要的是他们的才能，而不是性格。
只要员工在项目团队中尽职尽责地工作，也愿意与项目团队的其他成员相互合作，项目经理就可以考虑将这些人纳入项目团队。
7、根据各自的特点进行组合
无数的管理实践证明，欲打造出一支高效的工作团队，管理者就要根据员工各自的特点进行组合，将“不同类型的头脑”集合起来，相互学习，相互促进。
如此，工作就会轻而易举地完成了。
在用人过程中，熟悉并掌握人才之中的互补定律是十分必要的。
在企业经营中也是这样，人往往是个有所长，而经营者需要各种人才。
这就要求管理者把他们都放到相应的岗位上，让各种人才相互配合，从而形成一种最佳的企业整体经济效应。
8、增进成员之间的了解
在项目成员进入团队之后，策划一些让大家相互熟悉的活动，以增进项目成员之间的了解。
项目结束了，项目经理也可以准备一份完整的项目大家庭档案，把项目工作中的一些有趣、温暖的画面呈现出来，这是整个项目组成员经理的一段美好回忆。
第3章项目分工
任务分工看似“小事情”，实际上却有“大门道”
1、根据工作能力派发任务
其实，每个人的工作能力都是有局限性的，不同的工作岗位对人才的要求也不尽相同。
项目经理要根据他们的工作能力来派发任务，确保他们与从事的具体工作相匹配。
项目经理在派发任务时，首先要考虑到项目成员能力大小。
能力不足的人往往难以完成工作任务，而大材小用则造成不必要的浪费。
其次，项目经理应该依据成员们的知识背景进行分工。
总之，作为一名项目管理者，要对员工的才能、兴趣等了然于胸。
有了透彻的了解，才能针对特定的岗位选择合适的人选。
让合适的人做合适的事，这样才能“岗得其人”“人适其岗”。
2、擅长什么，就让他干什么
不可否认，让员工做他们擅长的事情，他们会更有积极性，工作效率也更高；如果把它们放错了位置，让他们做自己不擅长的事情，结果很可能不尽如人意。
因此，好的项目经理就是要在项目分工的时候，应该让岗位工作既能充分利用人才的能力，又不会给人才造成巨大的压力，以做到人尽其才。
3、责任落实到每个人
责任分散效应表示，在不同的场合，人们的援助行为是不同的。
当一个人遇到紧急情况时。
如果只有他一个人能提供帮助，他会清醒地意识到自己的责任，对受难者给予帮助。
如果他见死不救会产生罪恶感、内疚感，这需要付出很大哦的心理代价。
同样，“责任分散效应”放到项目管理中，就是对没有分配到位的工作“旁观”，项目成员很容易产生“我不去做，自然有人去做”的心理，结果谁也没有去做。
由此可见，将责任明确到人是保证所有工作顺利完成的前提。
事事有人负责，项目成员就不会有旁观者的心理，项目经理也不拍出了问题找不到责任人。
4、确保每个人都要有事做
如果一项任务应该由一个人完成，项目经理就要让他承担全部的责任；如果一项任务交给多个人一起来完成，项目经理就要明确每个人要承担的责任。
不管是在普通的群体性工作中，还是在项目管理中，参与的人数越多，反而有可能越不利于执行。
这是由于群体中个体的责任不明确，导致个体出现推诿心理。
因此，明确责任分工，将责任模糊化变为职责清晰化，将匿名制变为实名制，那么，即使想要推诿也没有办法了。
这便是预防推诿的一个有效方式。
5、任务分工要均衡
从事管理咨询业的人总结出一个百试百灵的经验：
“当你新到一个陌生的企业或团队中时，其实不用问管理者就可以知道哪个员工做‘出色’——那个最忙碌、经常在管理者面前晃来晃去的人。
”
人们能够承受稍微重一点的工作，虽然这么做并不简单。
大多数人就会给自己制定工作上限。
而且，人们会反复地超越自我，有能力做出他们难以想象的表现。
显然，工作表现本身及工作结果是员工最大的动力源泉。
但工作量也有一个界限，超过这个临界点之后，员工就做不到了。
一旦给项目成员分配的工作量过大，很可能会出现以下几种情况：
下级总是到截止日期还完不成任务，频频犯错，经常很草率地完成一项工作。
在这种情况下，他们迟早向项目经理抱怨工作过于繁重。
因此，项目经理要打破“能人体系”的思维，将项目工作从“一个做事”的局面向“让大家一起做事”。
为此，我们必须遵守分工适度的原则。
分工的适度原则，即给不同的员工分配合适的任务量，这样既可以保证任务的完成，又兼顾了公平。
6、多设计一些集体性的任务
独木不成林，一朵鲜花打扮不出美丽的春天。
聪明的管理者要善于用共同的任务，把团队成员牢牢地绑在一起。
项目管理和企业管理有很多共通的地方。
项目经理在分配工作任务时，也要多设计一些集体性的任务，让项目成员共同来完成项目工作。
通过这样的过程，项目成员之间的默契会得到提升，工作效率也能够得到提升。
7、考虑项目成员的想法
项目经理在给项目成员分配工作任务时，应该听取员工的建议。
只有听取了员工的建议和想法，才可以深入地了解员工的能力以及对工作任务的态度等。
这些因素或多或少都会影响项目工作的执行。
同时，项目经理要给项目成员一定的选择空间，这样能够减少项目成员完不成任务的借口。
如果是管理者单方面分配的工作任务，项目成员就可以拿工作本身就不适合自己作为借口，推脱责任。
8、明确岗位说明书
通过岗位说明书，明确项目成员应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责。
这样，项目成员就可以准确界定自己的工作内容和范围，避免了越权或是职责不清的情况。
在设计岗位说明书，明确工作职责的过程中，要注意一下五个关键指标的设计：
（1）责任人。
根据工作的需求设置岗位，明确岗位负责人的权责，确保职责的清晰。
保证团队成员事事有人做、人人有事做。
同时，能够在追究责任时，迅速找到相关责任人。
（2）工作内容。
对工作内容的透彻了解，是衡量是否明确工作责任的指标之一。
工作内容包括员工在日常工作中主要工作事宜和相应岗位所应承的主要责任。
（3）工作方法。
明确工作方法，是明确责任的一个重要方面。
拥有正确的方法会使工作产生事半功倍的效果。
（4）工作标准。
制定明晰的工作标准。
就是对任务成果的时间、数目、质量方面有所控制与限定，针对员工责任制定量化标准。
（5）考核细则。
明晰相应的考核细则是责任清晰的重要指标。
考核细则的制定，可以确保责任的清晰与到位，不仅是对员工日常工作责任的要求，更是管理者对员工进行监督与考核的依据。
第4章项目计划
凡事预则立，不预则废。
无论做什么项目，按照计划进行总比没有计划效率更高。
1、让成员为困难做准备
项目经理不仅要告诉项目成员做什么，还要告诉他们工作中的难点和重点，让项目成员能够对工作有足够的准备。
为此，项目经理应该从两个方面入手。
首先，项目经理可以针对项目成员的具体任务，告诉他们工作中的难点。
这有两个方面的作用：
一是让项目成员有时间考虑自己是否能克服困难，如果员工缺乏克服难点的能力，那么这种工作分配就欠缺合理性。
二是当项目成员知晓工作难点之后，也可以提前做好准备，避免面对困难时淬不及防。
其次，项目经理应该告知成员工作任务的重要性。
当项目成员意识到工作的重要性之后，他才能重视项目经理给自己交代的任务，从而意识到自己责任重大。
所以，不要轻视工作可能面临的困难，更不能把真相隐瞒起来不说。
聪明的哦项目经理应该坦诚地告知项目成员工作的重点、难点，让他们提前为困难做好准备。
2、给工作任务排序
任何工作都有轻重缓急之分，只有分清哪些是最重要的并将它首先做好，才能将工作做到井井有条、卓有成效。
在判断何为要事时，人们却常常将紧急的事情误认为“要事”。
外界的压力往往迫使人们不去思考明天的新局面，而力图解决昨天的危机。
人们一旦被外界的压力所左右，就可能会忽略那些真正重要的工作。
于是，一些要事被放置在急事之后，甚至最终被牺牲掉。
3、给工作任务设定时间限制
每个人内心都有拖延心理，即在从事一项工作时，总觉得自己准备不足，能拖就拖。
但在不能拖延的情况下，比如不允许继续准备或到了规定时间，基本上都能完成任务。
这种现象在心理学上被称为“最后通牒效应”
项目工作拖延的问题，并非是工作方法问题，也不是工作时间不够的问题，而是态度问题。
项目经理要意识到：
时间是紧缺的资源，每一项任务能够支配的时间都是有限的；只有给任务设定好时间限制，项目工作才有可能在计划内完成。
4、重要的任务多留一些时间
要把握工作的重心，保证能够将时间用于少数重要的事情上，让工作变得有价值。
这就是非常著名的80/20法则。
成功的关键并不是为日程表上的事物安排先后顺序，而是用具有优先权的事情来安排日程表。
5、给关键任务安排整块时间
大多数时候，因为我们在执行任务的过程中很少被别人打扰，总是有一整块时间，因而工作效率就会很大；如果我们在同一件事情上的时间是零散的，工作效率肯定会受影响。
因此，我们要试图把时间就集中起来利用，特别是那些关键的任务，更应该安排一整块的时间，这样确保在规定的时间内完成任务。
6、完成任务所需资源的配置
一位知识工作者如果能够凭借其职位和知识承担其对组织作出贡献的责任，并且做到实质性提升了该组织的经营能力以及创造了成果，那么他就是一位管理者。
项目经理不能把自己定位成工作者，而是管理者，树立资源管理意识。
在项目经理的带动下，项目团队对人，事物等资源进行合理统筹之后，才能让项目工作按照正常的工作计划向前推进。
7、制定风险防范计划
在识别风险方面需要遵守的3条原则：
（1）不拘泥于眼前事物，用长远的眼光看问题。
（2）不局限于某一方面，全方位多角度地看问题。
（3）不拘泥于枝节问题，要看事物的本质。
风险响应计划一般从4个方面考虑：
（1）规避。
改变项目计划，以排除风险或条件，是项目不收影响。
（2）转移。
将风险的后果连通应对的责任转移到第三方。
（3）减轻。
把不利的风险事件概率或后果降低到一个可以接受的临界值。
（4）接受。
响应计划可以是主动或被动的方式。
8、制定沟通计划
为了确保信息沟通工作的顺利进行，项目经理有必要提前制定沟通计划，明确信息沟通的信息沟通形式、信息发放时间和发放方式等内容，并制定出详细的信息发放日程表。
不对在此之前，项目经理首先明确沟通的两个层面，一是针对项目组内部的沟通；二是针对与高层和顾客的沟通。
紧接着，应该明确的几个问题：
（1）与谁沟通？
为什么要沟通？
（2）他们需要怎样的信息？
频度如何？
（3）沟通的目标是什么？
（4）用什么方式完成沟通？
第5章项目作业流程
项目工作的效率取决于精确的业务设计和畅通的操作流程。
简化了流程，就等于提高了效率。
1、界定项目作业流程
提前界定项目作业的流程是非常有必要的，它能减少在项目推进过程中因为失误而造成的返工，自然也能够节约时间。
更重要的是，项目经理可以按照作业流程设置作业监控点，对项目任务进行把关。
所以，要想项目任务高效、高质量的完成，项目经理有必要给项目团队建设一套完善的作业流程，让业务顺畅地流动起来。
2、去掉多余的流程
无论是从员工“人性化”管理的角度来讲，还是从提供工作效率的交付来讲，项目经理都应该尽量简化组织的工作流程，化复杂为简单。
事实上，流程优化并不需要奇迹或是天才，你只要把每个程序都拿来，尽你所能地把它分解成许多详细的步骤，绘成图表，然后质疑每个步骤：
你能剔除它、简化它，合并两个或更多的步骤，还是可以调整作业步骤的顺序，以保证程序更有效率。
3、重新设计作业流程
如何使用5why分析法找出流程中不合理的地方呢？
5why分析法的实施主要有3个部分。
首先是把握现状。
即在弄清异常出现的原因之前，分析者需要问到下面的一些问题：
（1）识别问题：
我知道什么？
（2）澄清问题：
实际发生了什么？
应该发生什么？
（3）分解问题：
关于这个问题我还知道什么？
（4）查找原因要点：
我需要去哪里？
我需要看什么？
谁可能掌握更多信息？
（5）把握问题的倾向：
谁负责这个环节？
什么时间发生的？
频率多高？
其实是确认异常现象的直接原因。
对新流程设计的要求是必须遵守3个步骤：
第一个步骤就是要深层次地理解现有流程。
虽然不必了解所有细节，但是必须找出所有核心流程。
第二个步骤是员工对新流程进行设计。
第三个步骤是新流程设计完成后，员工通过局部试点的方式进行检验。
新流程设计完成了，并不代表流程优化结束。
项目经理需要在项目执行过程中进一步完善作业流程，确保新流程的运作更加协调。
只有个环节始终保持协调运作，才能达到工作流程重新设计的最初目的。
4、确定流程的工作标准
项目经理要强化员工的执行意识，就要制定相应的规则或标准，以便能够更好地以标准化引导规范的行为，让管理这种行为变得简单而有效。
SOP（StandardOperationProcedure），即标准作业程序，也就是用统一的格式来描述某一事件的标准的操作步骤和要求，以更好地指导和规范日常工作。
SOP的要点是对某一个程序中起到关键作用的控制点进行量化和细化，即使是技术不熟练的工作人员，也可以根据标准作业程序快速、准确地完成工作。
为作业流程确定工作标准，可以避免员工对细节操作的不知所措，也避免了不同的员工对同一项岗位作业程序存在不同的理解。
自然，在这种标准的引导下，项目成员做事的效率和完成工作的质量也得以提升。
5、每个步骤都要走到位
项目作业流程要精确到每一个细微的环节，细节是决定成败的一个关键。
忽视了细节，很可能“因小失大”，功亏一篑。
工作中的每一步流程、每一个执行环节连接起来成就了一个项目或一项工作，如果其中某个环节出了问题，就有可能毁掉整个项目。
6、负责的标准简单化
项目作业流程有各种各样的工作标准，如果标准的要求过于复杂，项目成员就要花较多的时间去理解，工作效率就会受到影响。
假如将复杂的标准变得简单易懂，那么执行将会变得更简单、更有效。
为项目作业流程制定工作标准，并非机械地规定“走路要先迈左脚，后迈右脚”，而是要让标准更加简单易懂，且具有实用性。
如果误读了细节的要求而没有根据任务的实际情况进行规范，就会落入又一个教条的陷阱当中。
那样的话，只会诞生大量脱离实际的“操作手册”，对组织工作的执行效果毫无益处。
7、创造有序的工作环境
简介有序的工作环境不是与我们争抢时间的敌人，而是帮助我们节省查找时间、带来灵感与高效率的好帮手。
项目经理和项目成员都应该有这样的共识：
在有序的工作环节下，人们的工作效率会更高；在脏乱的工作环境下，工作中出错的概率就会极大地增加。
第6章项目领导
项目管理的难题并不是员工不懂规矩，而是你不懂的如何界定规矩，或者如何把规矩立起来。
1、设计团队的制度与规则
任何团队都是由各种各样的人组成的，每个人都有自己的思考方式和做事情的习惯。
在这种情况下，如果项目经理寄希望于项目成员自主管理，而不是通过严格的制度进行管控，结果很有可能背离管理者最初的期望。
所以，一个优秀的项目经理在项目工作开展之前，应该提前设计团队成员都认可并共同遵守的“游戏规则”——制度。
只有建立了好的制度，才能有效解决团队中存在的矛盾和冲突。
2、让成员理解制度和规则
有制度是好的，可以用来规范项目成员的工作行为。
不过，如果项目成员对制度的理解出现了歧义，不仅无益于管理的规范化，还会产生诸多不良的影响。
也就是说，当项目成员对制度和规则存在歧义时，如果不知道怎样做，也不知道应该做到什么程度才算符合要求，就相当于根本没有准则。
一旦出现这种情况，就会出现“公说公有理，婆说婆有理”的问题，导致项目经理和成员之间产生矛盾与纠纷，让本来就混乱的现状雪上加霜。
所以说，只有细致的制度，才能保证制度没有歧义，而员工也很容易去理解。
这样能够保证员工行为标准的一致性。
项目经理在制定制度时，就必须坚持这个原则。
3、你自己要以身作则
团队的规则既是对普通成员行为的制约，也是对项目管理者行为的制约。
可在实际工作中我们常会发现，团队中那些最容易破坏制度的人，往往也是制定制度的人——团队的管理者。
项目管理也是一样，当项目经理埋怨项目成员职业素养不高、不听从管教时，就应该意识到：
项目成员会对项目经理破坏规则的行为进行效仿，或者放弃自我行为的内在管控。
由于项目经理首先就不遵守规定，项目成员就会有样学样，也不去遵守规定。
在项目成员看来，规则不是为某一个人制定的，既然规则的制定者尚且如此，我们为什么就不可以了？
难道只许你“州官放火”，不许我“百姓点灯”吗？
项目管理的过程中，要让规则和制度奏效，项目经理就必须做到率先垂范，将制度的内容落实到位。
这不仅能为项目经理提供榜样，也能在规范下属的行为时更有说服力。
4、原则性问题不允许探讨
并不是所有事情都能妥协，一旦在原则性问题上破了先例，管理就会陷入混乱。
所以
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