B.如何制定训练计划.doc
《B.如何制定训练计划.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《B.如何制定训练计划.doc（10页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
如何制定训练计划
（1）
确定了销售人员的训练需求后，你就可以开始筹划一份训练计划了，包括训练项目、各训练项目的目标、完成标准、你准备采用的训练方法以及相应的训练工具。
下面是如何建立销售训练计划的一些方法。
训练项目
一般来说大多数销售训练项目主要有四大类，如图2-3所示：
训练项目
知识
工作习惯
技能
态度
图2-3
销售训练项目的内容
在设计你的训练计划时一定要记住这些范围，并确保每一类项目都包含在训练计划中。
知识
知识是一个销售人员应该知道的情报，它不仅包括那些显而易见的东西，比如对自己所销产品的了解，还要包括可带给客户的利益，诸如产品操作、价格、交货日程安排、维修合同等东西；也包括本公司产品与竞争产品的区别及优势。
有时维修日程表一类的东西都可能成为一个主要的销售要点，销售人员这方面知识掌握得越丰富，销售起来就会越容易，丰富的知识也常常意味着自信心的增强。
销售人员也应知道客户的经营状况，以及有关竞争对手的情报——他们是谁？
他们的产品或服务有什么特点？
他们向客户提供什么样的利益等等。
另一重要的必备知识是有关购货代理人或买主的情报，应告诉销售人员去了解和理解他们拜访的每一个人。
我们每个人都觉得自己是重要的，当一个销售人员以同样的方式去接触每一个买主、作同样的介绍、对每一个人谈几乎同样的一些话时，他就没有考虑到每一个人不同的个性，他会错过很多生意机会。
这不仅是因为他缺乏对个性的了解，而且因为他没有将每一个预期买主作为一个独特的人来对待。
技能
技能是指如何将知识运用到工作之中去的东西，包括联络、调查、准备销售介绍、介绍的技巧、洽谈、展示以及在销售活动中要用到的其他技巧。
工作习惯
一定不要将工作习惯从训练计划中略去，良好的工作习惯可以使销售人员的工作开展得更容易、更有效。
工作习惯包括诸如什么时候写每周报告、什么时候准备下周的巡回访问、什么时候准备访谈目标及销售介绍等等。
态度
“态度决定一切”，正确的工作态度是一个销售人员工作业绩的根本保证，如果态度不端正，再好的技能也没有用武之地。
培养一种良好的工作态度与知识、技能、工作习惯等训练项目有所不同，销售人员的态度与销售经理们的行为和态度紧密相关。
当一个销售经理拿出时间去彻底地训练一个新来的人时，新来的人就会感觉到自己的重要，并因此对经理和公司产生一种好的看法（态度）。
尤其是，当一个主管花时间去训练一个身处逆境或困难重重的销售人员时，销售人员的回报将远远超出你的想象。
因此，培养一个销售人员的良好态度取决于主管在恰当的时候做一些恰当的事情，并能与销售人员相处融洽。
在设计你的销售训练计划时，要注意四种项目类别的训练特点：
知识——能够自学。
可以通过测验来检查掌握程度。
技能——必须演习。
它是将某种行为培养成一种熟练技巧的实践活动，是将知识运用到工作中去的能力。
工作习惯——反复练习的行为。
每次都应按完全一样的方式练习，以使其成为销售人员自发的（习惯性的）做事方式。
态度——这是主管的责任，通过言传身教来培养他人。
销售人员的正确态度需要经理们长期地进行培养，并且能时常支持销售人员的工作。
训练项目单元的编写以下是进行训练项目单元编写的一种方法，你可能会有其他的方法，但无论如何行动起来才是最恰当的方式。
研究
阅读一些与项目有关的书籍与文章，以及公司给你的有关指定项目的资料，上述内容可以给你提供一些线索。
不要仅限于某一本书并将它当作你的唯一来源。
在研究过程中，有时你只需选读一些书中的部分章节就能获得足够的建议。
在阅读时，记下有价值的条目随后，初步记下头脑中所有的想法你的经验将提供给你许多与项目有关的实用点子，不必为顺序问题而着急，那是下一步的事。
在收集好所有笔记后，拟出项目提纲这一步你将所有想法在逻辑上连贯起来。
把这一提纲誊清一份以备单元编写之用这是你的草稿，然后将它放到一边，一两天后再把它回顾一遍，经过这一重温过程，你将会发现某些差距，找到使各种材料协调起来的更佳感觉（这次你可以让某位销售人员重读它）。
最后，编写计划终稿
训练目标
训练目标是指你希望某一项目的训练结果。
例如，如果训练目标是某一指定产品的产品知识，则目标可表述为：
“弄清样品的七个特征，并说明用户将由此得到的利益。
”若目标是一种诸如商定一次交易的技巧，则可写为：
“在角色扮演过程中采用三种不同商业技巧”或“在实际访谈中能熟练使用一些商业技巧”。
训练目标应用行动性词语表达，如“使用”“正确弄清”“正确完成”等等。
它应是可测定的或可看到的。
无论是在角色扮演还是在实际访谈中，书面测试是可测定的目标，活生生的表演也是可测定的目标。
编写训练目标的主要目的是让你这位训练者知道何时销售人员已学会了某一项目。
然后最好用一次书面考试进行知识检查，并配合一些具体运用来考查学员是否懂得了如何去运用这些知识。
至于技能与工作习惯，行动是真正的考试。
只要有机会，就应在销售工作中加以应用，这点对工作习惯尤其重要，它应在训练阶段的每次访谈中不断改善、强化。
技能应在实际访谈前进行练习，而真正的检查，正如前面所述，是在访谈中的运用。
编写训练目标的作用主要有以下几点：
用来保证销售训练能和销售活动及其目标相配合
例如，为了增加对市场的洞察，销售人员必须接受如何了解及达成这个目标的训练。
所以训练目标也应该和其他工作目标一样，是由销售组织预先建立的目标发展而来的。
如何制定训练计划
（2）
作为评价训练结果的基准
训练方案是否成功，关键在于其目标是否达成。
如果没有目标，则评价毫无意义可言。
用来指导训练政策及其程序的发展
训练的方式常有许多选择，如何选择，要根据其对实现训练目标的贡献大小而定。
用来培养及储备合格的销售人员
为了培养销售人员，以配合企业未来发展的需要，需要作出这种较长期的人才投资。
在这点上，切忌对短期收益斤斤计较。
用来规定训练人员必须完成的任务
目标同样是训练人员必须完成的任务，作为他们履职时的导向，这确实比仅仅注重训练方法要好。
必须结合受训人、管理人及客户各方面的需要上述三方面人士的需要并不相同，但是训练目标必须能够融合他们的需要。
如图2-4所示：
训练目标
管理方面的需要客户方面的需要受训人员的需要
●增加销售额
●增加销售利润
●增加市场占有率
●企业的生存与发展
●真正需求的产品
●产品的质与量
●更有价值的服务
●较大的工作满足感
●较高的工作安全感
●较强自信
●晋升机会
●较多的工资收入
●经济较独立
●较优越的感觉
●较高的社会地位
图2-4
训练目标涵盖示意图
训练目标的编写需要根据目标的类别来选用适当的方法，常用的制定训练目标的方法主要有以下两种：
工作分析
工作分析是一种程序或方法，用来鉴定有效完成工作所需的技能、知识及态度。
首先清晰说明工作组成的各种活动，以及完成此等活动所需要的行为，然后列示可获工作成果所需各要素的完整系统。
换言之，工作分析是审慎和有系统地搜集有关工作的资料，必须与工作如何完成以及怎样对企业目标作最佳的贡献相关联。
工作分析可通过检阅企业文件、观察该类员工的工作、熟悉工作需要三方面来编写。
人员分析
人员分析也是一种程序或方法，用以发掘员工工作时所需具备的技能、知识及态度。
当此项资料与工作分析所获互相配合时，其结果即可用以精确测定训练的需要。
假设通过工作分析发现某一销售职位需要特殊专门知识及推销技能，则其所雇人员必须针对此项需要接受适当训练。
换言之，训练常因工作需要及人员背景的不同而异。
对于新雇用的毫无推销经验的人员，可用诊断测验来衡量他们的推销知识、对产品和生产过程、客户行为及与销售工作有关的各种情况了解，也可用职务演习法及业务游戏法来暗示工作的需要及人员的表现，凭此作为提供训练的参考。
对于新雇用的但已有推销经验的人员，可用跟进训练方案来评价他们过去的成效，然后对其有缺陷的地方予以适当的训练。
但过去工作的弱点，可能并不是由于缺乏训练所致，而是因为报酬问题或组织结构有问题等引起的结果。
另外要明白的是：
成效评价是以训练目标为基础，但训练目标不宜以成效评价为基础。
完成标准
完成标准是技能或工作习惯可接受的最低操作水平，正如其名称所暗示，它是在实际销售工作中加以度量的操作。
由于它将接受度量，因此应用行动化词汇进行编写。
标准常常是可以接受的最低操作，而不是最佳操作，但在某些情况下，它应该是最佳的。
例如，一份访谈报告的正确写作可表述为：
“每次访谈的访谈报告应在本次访谈结束后和下次访谈前完成”，这就使它既可接受又是最佳的。
然而，大多数完成标准应按最低标准编写。
如下述一些例子：
“现有客户：
销售人员每天平均作七次对现有客户的访谈”。
“预期客户：
每周至少作三次对预期客户的访谈”。
“新项目：
每月至少应安排三个新项目。
”
编写完成标准的原因是据此你能测试一个人的工作好坏。
当你用一个认真编写的训练目标和一个合理的完成标准对学员进行训练时，你就能充分完成训练目的。
如果销售人员每天至少做七次客户访谈，那么你在传授区域管理和指导路线安排时，最好告诉他们每天如何安排八到九次访谈。
传授的东西应多于最低标准的原因是允许出现障碍及冲突，这在销售工作中是不可避免的，当他们平均每天能完成七次访谈时，关于日程和路线规划的训练便完成得很好了。
知识项目你不必编写完成标准，因为必备的知识将通过在工作中的应用得到测试。
项目优先顺序
现在你有了一份训练项目单、每一项目的训练目标以及销售工作中每一任务的完成标准。
这样你就作好了编写计划的内容准备。
但在正式编写前，你还要安排项目优先顺序，设置两个优先级。
“必须知道”。
指那些即使在最低水平上也必须完成的基本和必要的训练项目——知识和技能。
例如产品知识和基础销售技能。
“最好知道”。
指那些对销售人员有所帮助但不直接影响销售结果的项目。
如参观工厂的产品生产过程就是一个例子。
一旦你安排了优先顺序，接下来便可编制你的计划了，首先训练第一优先级的项目，然后训练第二优先级的项目。
训练成本的控制
在完成上述项目后，需要提醒你一下，别忘了对销售训练的成本加以控制。
大家知道，对销售人员的训练是一种投资，但却很少有人做深入细致的成本效益分析。
主要的困难，除了数量化的效益很难界定或评估外，还有就是其中隐藏了许多看不见的成本。
现代化的销售主管对人员训练费用的预算大都以成员数量或全年营业额的一定比例来制定。
有了训练预算，就可以按照实际需要以及公司的训练能力，拟定出全年度的训练计划，并在计划中对成本作合理和有效的控制。
根据经验，以训练费用不超过全部营业额的5％为原则，新进人员多的公司或新公司、新部门可能要花费较多一些，平稳且有经验的单位，一般不会超出全部营业额的2％。
如何制定训练计划（3）
一般来说，和训练有关的各项成本主要有以下几项：
受训人员的薪水或底薪。
受训人员的交通、饮食及其他杂费开支。
购买、租用器材、场地、教材及训练设备的折旧费用。
负责训练的职员和主管的薪资，讲师、教练、演讲者的酬劳及所花费的时间精力，再加上因训练而减少的销售收入。
训练教材、讲义等。
上述的许多费用均可以因合理的运用而降至最低，并不影响成效。
为了提升训练效率并降低费用，能够整合的训练活动，最好由公司总部做集中训练，以减少人员和设备上的重复浪费。
至于适应各个地方、不同人员需要的训练项目，最好授权由各地区主管因地制宜做弹性运用，总公司给予支援协助和督导。
如此必能使训练活动更有效、更踏实，并且也节省成本。
使用工作组
设计一个训练计划最容易的方法之一是使用一个工作组，在销售人员较少的情况下，工作组可以是全体人员；销售人员较多时，可以挑一些人组成。
一个工作组应在5～7人之间。
较大的销售机构里，工作组应由一些一线销售经理和一些有经验的销售人员组成。
这一活动大约要2～5天的时间。
时间的长短取决于你公司销售工作的细化程度和你想要工作组把工作做到什么样的程度。
你可以安排成半日制，以使销售人员每天能继续参加一些交易，当然最好让工作组离开生意场所，以免受干扰。
应提前数周通知所有成员，以便他们能计划一下日程安排，并思考一下如何完成此项任务。
下面是一些方案建议。
让工作组列出销售人员所有应该做的工作清单，并将它们综合在一个表单里。
如果你一直就有一份这样的单子，可以拿出复印件与工作组一起浏览。
他们也许会增加一些令你惊讶和你尚未考虑到的东西。
列出每个销售人员为完成这些工作所必须知道的东西，并把这些内容归纳成列表。
列出销售人员利用这些知识去完成工作所必须具备的全部技能，同样把这些内容形成表格形式。
列出工作组觉得需要和有必要养成的工作习惯，按照时间或空间排成先后顺序。
总结所有的列表并列出一份训练目标单。
做这一工作时，要彻底查对其他表上列出的所有项目，确信已将所有条款考虑进去后，得出一份完备的训练项目计划单。
排列这些项目的优先顺序：
第一级——“必须知道”的项目；第二级——“最好知道”的项目；下一步可任意选择。
你可以带上这些单子，按照表2-4显示的目标格式，自己为每一目标编写训练提纲。
你也可以安排每一位工作组成员各自编写一个项目，给他们一个上交提纲的限期；也可以趁他们在一起时，以一个项目为例研讨并编出其提纲。
用这种办法，他们可以为你提供在细化方面需要的东西。
表2-4
训练项目的目标格式
训练项目的目标格式
定义
●定义训练项目。
识别
●识别该项目适用于销售过程中什么地方。
重要性
●说明为什么要训练这一项目——销售人员应该懂得该项目将如何在他们的工作中发挥作用。
资料
●包括详细资料，经常使用的范例。
这些范例应来自于日常销售工作中。
应用
●讨论如何去指导和要求学员将这些知识或技能应用到实际工作中。
编写计划的其他方法
个人系列组合
类似于工作组方式，你可以选择一个项目交给某个人，由他负责查找、研究与项目有关的书籍和文章，随后交给你一份提纲作为参考。
一旦你批准了他的提纲，这个人就依据此提纲去编写该单元。
这个单元的内容应包括训练目标，可能的话，还应包括完成标准和一些反馈手段。
这种方法既有优点也有不足之处。
●其优点在于：
○这位销售人员在该项目上将比以往知道的更多（当他必须去研究某一课题并上交一份书面报告时，他将从中学到很多东西）。
○如果在誊清的提纲中能够使用日常工作用语，这使该单元显得更加可信。
○凭借此方法可以提高士气。
即使你要求一位销售人员在他的业余时间做此研究及编写工作，他也会觉得受到了青睐。
○当每位作者都能讲授他所编写的项目时，你将造就一批销售教练来帮助你训练新手。
●不足之处是：
○由于各人的写作风格不同（虽然可以使研究更有趣），使得训练计划整体可能变得非常分散。
○可能为你带来许多后续工作，即使你给定了上交提纲的期限以及完成誊稿的期限，还是有一些人会拖延的。
○有些销售人员也许写得不如做得好，但也不要将该项目重新安排给别人而丢他们的面子。
要与他们一起讨论提纲，然后将他们的誊清稿收上来，并告诉他们为了整体统一你将重写某些部分。
虽然就你来说增加了些额外工作，但这样处理既给了他们荣誉，你又能得到一个完美的单元计划。
开始这一计划编写过程前，与你所有销售人员组织一个会议，说清你为什么需要他们的帮助以及你希望如何完成这一工作：
研究、编写提纲、誉抄，并在会上给定完成期限。
可以由每个人自愿选择项目，也可以根据你对他们的了解来安排项目。
安排专人
你也许想安排一个人专职去编写整个计划，但这最好是你打算提升到管理职位上的那个人。
作为销售职员和销售管理职位间的过渡安排，给他一段时间去完成编写工作是值得的。
在编写完一份销售训练计划后，此人将成为一个十分称职的驻外主管。
有时也可将这一工作安排给一位销售学员（不要低估刚开始做销售的人）。
若他们有时间去研究并与销售人员一起工作，在实践中去观察销售，他们将得出一份很好的计划。
但是，要确保他们的每一单元与几位顶尖销售人员一起进行，提醒他们应乐于接受来自老销售人员的建议。
如何制定训练计划（4）
外部顾问
若你请一位外面的顾问为你编写一份销售训练计划，必须确信它是你需要的计划。
多花一些钱让顾问与一些销售人员一起跑一跑，去看一看你们的实际工作，让他与你的驻外销售经理、销售与营销主管见见面。
要求他上交一份训练计划提纲，并细化每一单元的关键问题和推荐手段；随后，让一些销售人员看一下提纲，以确保它的可行性并适合你公司的需要。
有时尽管你需要一份训练计划，你和销售人员却困于生意压力而抽不开身，此时，聘请一位顾问比较合适。
在选择一位顾问时，最好先明确以下问题：
他是否有过销售经验？
他是否编写过训练计划？
他过去的客户对他编写的计划是否满意？
是适合于他们公司的，还是一份泛泛的计划？
最后，也是最主要的——他能与我们的人员配合好吗？
你们之间是否了解？
切记，不要选择要价最低的人。
为了一个好的计划多付出些费用是值得的，因为在随后的数年里你将很可能继续使用这一计划。
销售训练计划样本
表2-5是一个销售训练计划的项目内容，根据企业的产品种类或销售类型，你要对其中的一些项目进行适当的修改。
表2-5
销售训练计划样本
公司情况
●机构设置、管理模式、雇员福利计划和与销售工作有关的公司政策等市场
●行业、客户类型、趋势、增长机会产品
●什么产品、价格、规格、特点、利益报告和记录
●它们是什么？
内容？
规定日期？
目的？
区域管理
●区域配置、客户名录、日程安排、路线安排销售技术
●销售艺术与技巧使用视觉工具
●它们为什么重要、哪一样工具更有效、如何演示？
应付拒绝
●有哪些拒绝类型？
为什么会发生？
如何把它们转化为销售辅助工具？
探测
●何处发现购买暗示？
如何将暗示发展成希望？
如何将希望转变成客户？
培养良好工作习惯
●它们包括什么？
其益处是什么？
一个典型的销售工作日应该是什么样的？
自我激励！
传统的销售训练一般采用“实践出真知”的方式，也就是让销售人员在实际工作中自己摸索学习。
但是，这种方式的时间、金钱和人力成本非常高，一些销售人员在学习阶段失去的生意比成交的还多，他们会因此感到沮丧而离开了销售行业。
目前，一些新式的训练方法不断出现，极大地提高了销售人员训练的效率，但是每一种方法都有其长处及不足。
如何发挥他们的长处，关键在于选取最适合你实现训练目标的方法或多种方法的组合。
观察
观察法使用得十分频繁。
将新来的销售人员派到有经验的人那儿去，告诉他：
“仔细看看王先生，你会明白我们是如何销售的。
”理论上，这种方法听起来不错，若你是一个顶尖的销售人员，那么新手应该能学到许多东西。
但问题在于我们每个人都是一个独特的个体，有不同的性格、不同的思考方式、不同的词汇量和不同的说话方式。
还有一个问题是，优秀的销售人员有其个人的销售习惯，而新手们却无法做到。
更进一步考虑那些看起来容易的方法。
若某人未做过销售，那么大多数销售介绍也许显得很容易，而新手也许不会注意到从社交到生意上的过渡，或从开始销售介绍到谈定交易的过渡。
如果老王是一个成功的销售人员，他商定交易的方式也许显得令人难以相信的简单，但对新手来说，商定交易是销售介绍中最困难的部分。
总的来说，观察方法有许多优点。
但只有在做到以下几点时才能成为一种有效的方法。
●你要明确指明一个或几个目标让老王去演示。
●在你要求老王解释的事情上，对他的“表演”加以指导，并明确“表演”目标。
●你要与老王一起进行几次访谈，让他把你当作新手，向你演示他是怎样处理各种任务的。
●在将学员派给老王之前事先对他进行训练。
●给学员一份相同的目标清单。
用这一方法，你可以告诉学员去寻找什么，你希望他从观察中学到什么。
需要注意的是，若你有一份要求每位销售人员都需完成的访谈例程，那么应确认老王每次都是准确地按正确方法去做的。
因为若学员看到老王是按某一方法做的，而后你坚持让他按另一方法去做，那么你的指导就自相矛盾。
另外，假设你让每个人在每次访谈结束后完成某一例程，而老王是等到一天工作结束后才做这些工作，而且在他做这些之前可能让学员先离去，因此学员就不能看到老王演示这一合理的工作习惯。
讲课
讲课是进行指导的另一常见形式，但也可能是最枯燥的方式之一，因此最好在所有其他方法无法应用时再用它，也就是说它是你最后的一招。
若你必须讲课——就某些项目你不得不这样——那就要多用辅助手段，以尽可能地使你的课堂介绍生动活泼些。
在学员面前随时录下你的讲课内容，并经常鼓励大家提问，那么不久的将来你的每一个训练单元将成为一个自学单元。
若你达到了这一点，就可以准备一个能覆盖关键问题的小测验，在听完磁带后进行小考。
你也可以用“停——放”技巧来录制你的讲课内容。
若你使用了图表，可提示学员们：
“将销售资料写在表A上。
停下磁带，研究表A，回答问题3，然后再放磁带。
”
为保证训练质量，在整个讲课过程中要不断提问，这样才能使学员们参与进来，也使他们提高注意力，因为他们不知道下一问题会找谁来回答。
演示
演示可以是解释如何操
作一台机器、如何填写一个报告，或如何进行一次销售访谈。
上述最后一种演示可以采用模拟训练（角色扮演）或进行实际访谈来完成。
下述几点可以确保较好的演示质量：
首先，采用第一节所述的“讲解—示范—操作—回顾”训练步骤，开始演示之前手头要备好所有备用工具，若要演示一台机器，在演示前要检查一遍机器的各项功能是否正常。
学员在操作或演示时，要让他如同将来在客户面前的操作一样；如果是填写报告，让他坐在你的旁边；如果是一次销售的访谈，要让他站在和你一样的位置上。
这种定位法使学员在实际工作中更容易进入角色。
在演示任何事情时，必须确保你是在准确地进行操作，切勿在讲完一个演示有六个步骤后，而你实际只演示了五步。
因为如果你忘记一部分或省去了一部分，那么以后就不要指责学员也如此去做。
如何制定训练计划（5）
为确保你按要求的顺序演示每一环节，最好准备一份清单。
你可以给学员一份复印件，可用它对照你的演示动作，做下记录，并用它作为进行回顾的工具。
然后，再次运用四步循环法。
告诉学员你将演示什么，为什么这样演示，以及如何与他的实际工作接轨，哪些关键问题需要仔细观察等，然后开始正式演示，准确地按所要求的顺序和方式。
在操作这一步时，让学员自
升级会员 