运营分析及设想.docx

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运营分析及设想

运营质量分析及设想

一、现象简述

XXXX公司自2001年9月至今已有11年的过程，但始终存在一些问题，其中较为突出的现象有：

1、产量低、交付不及时

2、质量不稳定，重复出现问题

3、开发速度慢，无法对客户形成支持

4、成本高（物料、运营），影响企业竞争力

5、人才储备薄弱，影响企业发展

6、未能建立企业文化，影响企业核心竞争力

二|、疑惑

公司在2001年至2007年以前采用的是较为原始的小企业发展方式，从2007年开始至今，为了企业发展，采取了很多措施，也引进了不少人才实施改变，收效甚微？

三、数据：

（表一）：

销售变化

人均销售变化

年度

销售额（亿）

同比

基比

员工数

年人均销售收入（万元）

同比

基比

环比

备注

2002

0.09

——

——

100

9

——

——

——

第一基准年

2003

0.17

89%

89%

150

11

22%

22

同行初起

2004

0.34

100%

278%

320

10.6

-3.6%

17%

高于同行

2005

0.54

58%

600%

400

13.5

27.4%

50%

略高同行

2006

0.97

79%

977%

760

12.8

-5%

42%

略低同行

2007

1.7

75%

1788%

940

18.09

41.3%

101%

27万元

第一次技改

2008

2.27

33%

2422%

539

42.1

132%

367%

47万元

第二基准年

2009

1.83

-19.4%

-19.4

646

28.3

-32.9%

-32.9%

47万元

2010

1.95

6.7%

-14.1

720

27.1

-4.4%

-35.8%

不详

2011

2.09

10%

-7.9%

760

27.5

1.7%

-34.7%

70万元

2012

2.31

10.5%

1.7%

550

42.3

53.8%

0.4%

100万元

2013

2.8

21.2%

400

70

65.5%

2014

3.9

39.3%

420

92.8

32.5%

2015

5

28.2%

480

104

12%

四、论述：

：

由表一可见，XXXX的发展至今可大致划分为三个阶段：

第一阶段（风华初露）：

1、区间：

2002~2006

2、分析：

这一阶段是创业阶段，在初期，由于国内民营企业尚无生产该类产品，而XXXX率先介入，故而占了先机。

虽然采用传统经营，主要生产手段是手工，管理方式也是传统作坊式，此一阶段的人均产值也很低。

但这一阶段由于同行也是刚起步，所以彼此间的差距尚不明显。

且这一从阶段整个行业的产量都不高，而此时XXXX的技术尚在行业中处于绝对领先地位，且产品利润较高，所以企业在这一阶段完成了原始积累。

第二阶段（日照空山）：

1、区间：

2007~2008

2、分析：

这一阶段是XXXX的黄金时刻，在这期间，XXXX的产品技术仍然处在行业前列，且在行业中率先实施了工艺改善的尝试，最先投入了高速冲，绕线机，改变了嵌线方式，所以取得了较好的成绩，从这两年的销售收入和人均产值均可看出。

并且从这个时候开始，尝试实施管理改善，以期为企业后期发展打下基础，但也就在这个时候，出现了拐点，隐患已生！

第三阶段：

（举步唯艰）

1`、2009~2012

2、分析：

这一阶段是XXXX最为艰难的阶段，由于对建立企业核心竞争力的忽视，缺乏明确的战略思想。

一方面想应用先进的管理模式，但以对企业经营过程中出现的问题未进行科学分析及深入思考，而另一方面又采用应急方式处理问题，导致出现了体系缺失，管理错位，目标不清，人才流失，机构壅重的局面。

这是一个几不象的阶段！

在这一阶段，XXXX基本是靠销售系统的公关行为在维持，而这一阶段同行发展迅速，给XXXX造成了极大的影响。

如果这一阶段再持续两年，通机市场将无XXXX立足之地！

！

！

但这一阶段也可分为两小段，2012年可作为第三阶段的后段，我们在后一段针对问题进行了很多努力，所以在后段，公司的经营有了一些起色；特别是对问题有了深刻的体会，理清了思路，坚定了决心，这也不失为一得（善加利用，当有可为）。

五、问题

1、战略缺失：

从公司经营的三个阶段可以看出，公司在经营过程中缺乏明确和长期的战略规划，完全是靠市场的需求在拉动，这一点可以从第一、二两阶段的情况得到证明。

本来公司有机会在2008年的基础上得到更大的发展，但由于没有明确的战略，所以错失了良机。

2、体系缺失：

由于没有明确的战略规划，所以就没有意识到质量管理体系和行政管理体系的重要性。

体系的建立基本未作，致目标不清，行为失控，标准模糊，管理混乱。

各级工作均无连续性和准确性！

！

3、架构不稳

在第三阶段，因为出现了问题而又得不到解决，病急乱投医，措施连连出，人事连连换，因人设岗，因事变岗，致架构变化大，机构壅重，人浮于事，经营成本高，且事权不能统一，效率低下。

4、薪酬失公（等级）

薪酬体系未能公正的反映员工的付出，绩效管理非常不规范和不严谨！

！

！

致多劳少得者怨！

多得少劳者喜！

致员工心理失衡，工作氛围失谐。

5、等级不明

由于缺乏明确规定，且也因绩效管理乱来，致公司无法进行明确公正的晋升与降贬行为，升降皆无由头，任免也为随意；等级不严谨，也降低了员工的职业追求。

7、报表缺失

报表在企业的经营过程中有着非常重要的作用，它能够及时的反映出当时企业的运营体质，并可引起重视，由此分析出问题原因，拿出解决措施和验证效果。

但XXXX公司几乎没有报表，就是有那么几份也失准，根本无法及时发现和解决问题。

六、解决措施（提案）

1、制定明确的发展规划和战略（基本方针）

——

（1）发展规划

近期目标——2013年

■发电机能重新获得一、二级客户的肯定，并实现销售收入（含税）2亿2千万元

■微电机能稳定现有主要客户，并拓展一个新的主要市场，实现销售收入（含税）5千万元

■电动车能实现以齿轮机为主、大盘机为辅，两轮、三轮结合，进入云、贵、川、渝市场，实现销售收入（含税）3千万元

◇所说的是：

2013年是公司发展第四阶段中最为重要的一年，应将其作为公司的规范建立和基础改善年，改变经营方式，重塑组织架构，建立体系，将目前最主要、最紧迫的问题放在首要位置，坚决的解决掉，以期能够达到一个基本的经营结果，为后期发展奠定基础。

而电动车以积累行业经验为主，但要求进入一个市场就能站住脚。

中期目标——2014~2015

■传统的电机产品要能位于国内同行业中的前列（2014年大约3亿元，2015年大约3.3亿元）

■能够进入一个新的电机领域，并形成量产（2014年大约2千万元，2015年大约4千万元）

■电动车应在云、贵、川、渝成为一个较为知名的品牌，并能进入全国主要市场（2014年大约7千万元，2015年大约1.3亿元）

◇所说的是：

2014和2015年是公司发展第四阶段的转折点，体系健全，标准健全，流程顺畅，按规范做事的意识牢固稳定；各类人才队伍的梯级建设基本成型，人员稳定，电机产品的设计技术能够承受企业需要，电机的制造技术在行业中领先，建立了稳定优质的供应体系；运营成本和产品成本的控制水平在行业中领先，其产品成本不惧与江浙竞争，并能够与印度、墨西哥、越南等低成本国家竞争。

能够依托自己的技术力量和制造水平，开发一种或几种电机产品，进入一个较大的新的电机领域，并站稳脚跟。

电动车要能形成自己的、科学的、并有一定深度的行业认识，拥有一支较为成熟，充满活力与思想的开发和销售团队。

长期目标——2015年后

■电机制造成为国内知名的品牌，并成为国际代工市场主要选择

■电动车成为国内知名品牌，并进入国际代工市场

■成为一个区域性的较大企业，能够被社会所期望

■成为一个员工引以自豪的，愿意寄托理想的企业

◇所说的是：

此时的企业运营体质已很健康，核心竞争力已形成，依托第四阶段的成果和基础，可以考虑较大的腾飞。

——

（2）发展战略（基本方针）

■调整并稳定组织架构（三年不变），以利资源整合

■建立健全体系管理（质量、行政），以利管理改善

■调整薪酬制度，健全绩效管理，以利员工上进

■建立人才培养体制，以利员工进步

■加强研发技术力量，以利市场期待

■加强制造技术力量，以利制造效率提升

■加强质量管理，超越市场品质期待

■强化企划、严守预算、狠控成本、提升工作效率，提供具有高度竞争优势的性价比

■强化市场预测、加强产销对应（提升同步水平），强化计划控制，提升产能，实现最短的交付期

——（3）制定明确的运营方针（运营策划案）

由各系统负责人制定，并交经营委员会审查

七、运营架构指导思想

以管控型和功能型结合

功能型团队——基本为短期存在，为实现某一具体目标而组成，更要强调履行职责和绩效管理

管控型团队——基本为常设单位，制定管控目标，行使管理权力，强调履行职责

功能团队

性质

团队名称

解决的问题的方向

职责

核心工具

决策型

经营委员会

公司发展规划

编制、论证

公司发展战略

编制、论证

年度经营计划

编制、论证

公司发展规划和战略

系统运营方针

论证

公司发展规划和战略

年度企划方案

编制、论证

公司发展规划和战略

年度财务预算计划

编制、论证

年度经营计划、企划方案

年度体系计划

编制、论证

TS16949

年度技研项目计划

编制、论证

年度经营计划

年度人力资源计划

编制、论证

年度经营计划

公司薪酬体系

编制、论证

公司发展规划和战略

绩效制度

编制、论证

公司发展规划和战略

重大人事变化

讨论

绩效制度

运营型

项目组

技研项目PDCA计划

决定

TS16949

质量改善PDCA计划

决定

TS16949

工艺改善PDCA计划

决定

TS16949

物流改善PDCA计划

决定

TS16949

其它改善计划

决定

TS16949

管控团队（见组织架构图）

架构图