管理决策学派评介.docx
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管理决策学派评介
决策理论学派理论的介绍与浅析
二战以后，人们在震惊与反思战争的同时，出现了世界社会与经济长时期相对稳定的时期。
在此背景下，自然科学和社会科学蓬勃发展，这也包括管理学科。
管理学者（主要是美国的管理学者）在基础数理理论、计算机等学科发展的启发和带动下，逐渐摆脱了古典管理学科的束缚，出现了百家争鸣的局面。
一．决策理论学派及其代表人物
郭咸纲博士在“西方管理学说史”提出，“决策理论学派是以社会系统论为基础，吸收了行为科学、系统论的观点，运用电子计算机技术和统筹学的方法而发展起来的一种理论”。
决策理论学派的主要代表人物有赫伯特·西蒙（HerbertAlexanderSimon，1916—）和詹姆斯·马奇（JamesG．March，1916—）等。
西蒙出生于美国威斯康辛州一个电气工程师家庭，早年就读于芝家哥大学政治学专业，并于1943年获得芝家哥大学政治学专业博士学位。
西蒙一生致力于学术研究工作，曾先后在芝加哥大学、伯克利大学任教、卡耐基一梅隆大学任教。
西蒙是一位涉猎广泛的管理学者，并在经济学、心理学、社会学、计算机科学等多方面都有很高的造诣。
由于他在决策理论的研究方面做出了贡献，被授予1978年度的诺贝尔经济学奖。
西蒙是一位著作丰盛的学者，曾独立或与别人合作发表论文篇，独立或与别人合作撰写著作部。
其代表作品有《管理行为》（1945）、《组织》（与詹姆斯·马奇合作，1958）、《管理决策新科学》（1960）等。
二．决策理论学派的主要观点
1．《管理行为》的主要观点
在书中，开宗明义地提出《管理行为》主要是为组织观察者和组织设计者编写的。
本书的宗旨就是介绍从组织决策过程的角度来理解组织，并提出决策制定过程是理解组织的关键所在。
第一章．决策制定和管理型组织
一．决策制定和决策执行
在组织的研究中，操作人员必须是关注的焦点，因为组织机构成功与否是通过操作人员在组织中的表现来判断的。
二．选择与行为
三．决策中的价值和事实因素
只要是导向最终目标选择的决策，就称为价值判断，只要是包含最终目标实现的决策，就称为事实判断。
1．决策层级系统
只要受到总目标的指导，行为就有目的性；只要选择的行动方案有助于达到既定标的，行为就是理性的。
2．决策中的相对要素
四．管理过程的决策制定
纵向专业化：
纵向专业化对协调操作人员是至关重要的；保证在决策制订过程中，培养更多的专业决策技术；让业务人员对自己的决策负责。
1．协调
2．专门技术
3．职责
五．组织影响模式
1．权威
下属只要允许上级监督人员通过制定决策指导自己的行为，而不独立审查方案的优劣，就可以说他接受了权威的控制。
权威行使的方向既可以向下，也可以向上或横向。
2．组织忠诚
3．效率准则
4．建议与信息
5．培训
六．组织的均衡
组织目标是所有参与者的间接个人目标。
它是组织参与者联合行动来实现各自不同的个人动机所采取的手段。
评论与延伸
一．组织与个性
组织是重要的。
首先因为组织提供了塑造和培养个人素质和习惯的大本营；其次因为组织为各负责人提供了与其职位相应的对他人行使职权施加影响力的手段；再次因为它通过建立沟通渠道，确立了决策制定和实施所需要的信息环境。
二．组织的含义
组织指的是一群人彼此沟通和彼此关系的模式，包括制定及实施决策的过程。
这种模式向个体成员提供大量的决策信息，许多决策前提、标的和态度；它还预测其他成员目前的举动以及他们对某个体成员言行的反应，并向该成员提供一系列稳定的易于理解的预期值。
社会学家将这一模式称为角色体系。
三．组织与市场
四．决策与计算机
五．垂直决策制定：
决策过程剖析
六．组织的社会学及心理学
组织成员的角色是通过他们认同的目标来塑造的，而成员对目标的认同，很大程度上又取决于他们在组织中的位置以及组织的沟通模式。
决策分析不是组织研究的唯一途径
七．组织及组织理论的发展状况
科学领域的学派之分是一种过时的观念
巴纳德：
在向组织参与者提供的诱因和他们作出的贡献之间取得平衡而维持的复杂的相互作用的结构。
第二章．管理理论的某些问题
一．某些公认的管理原则
作业批判的四条管理理论：
组织内任务实现专业化，就能提高效率；
在权力层级上为每个团队成员安排一个明确的位置，就能提高管理效率；
限制权力层级中的任何一处的管理幅度，就能提高管理效率；
为了方便控制，根据目的、过程、顾客、地区来组织工作，可以提高管理效率。
1．专业化
管理上真正的问题，不是泛泛地追求专业化，而是要以特定方式沿着达到管理效率的特定线路去实现专业化。
2．命令统一
3．管理幅度
4．按目的、过程、顾客、地区来进行组织分工
目的和过程区分的困难
世界上没有单纯目的这样的东西存在，也不存在单一职能的组织。
5．管理理论的僵局
二．建立管理理论的方法
1．管理状况的描述
仅仅从职能和权威链的角度来描述管理型组织是完全不够的。
2．管理状况的诊断
管理人同古典的经济人的意义是并列的。
哪些因素决定了一个管理型组织能够达到的效率水平呢？
最简单的办法就是向管理型组织中的成员询问：
“其工作成果的数量和品质的限制是什么？
”
构成约束理性范围的边界：
个人受到无意识的技能、习惯和反射动作的限制；个人道道地地影响其决策的价值观和与目的有关的诸概念的限制；个人受到有关其工作事务的知识水平的限制。
理性的限度是个变量。
这里说的理性行为，指的是以较大组织目标为依据来评价行为时的理性；因为正如我们刚刚指出的，个人宗旨与大组织目标之间的差异，正式管理理论必须研究的一项非理性要素。
3．给准则设置权重
要想成功地沿这些途径进行研究，有两个必要条件：
第一，必须用具体原因明确说明待研究的管理型组织的目标；第二，必须施行充分的试验控制，才能把待研究的特定效应，与能同时影响组织的其他干扰因素分离开来。
说管理不能成为一门科学，其本质决定了它只是一门艺术可能会遭到某些人的异议。
评论与延伸
一．谚语与组织设计
这些古典原则彼此相互矛盾，所以不能成为一门科学的基础。
二．权变理论：
使组织适应环境
哪些要素构成有效的组织，取决于组织标的及社会和技术环境。
三．设计结构与过程
本书更加周密地考察组织的适应机制：
决策制定过程和沟通系统是如何充当组织与环境之间的媒介的。
1．会计组织
不是通过组织结构图的变动，而是通过改变沟通模式，也就是沟通对象、沟通频率和沟通信息等，来落实组织变迁的建议。
2．产品开发
第三章．决策的事实要素与价值要素
一．事实含义和道德含义的区别
事实命题是对可观察的世界及其运作方式的陈述。
决策既包含事实成分，又包含道德成分。
决策的正确与否的问题可以转化成如应该、好和更优这类道德术语是否有纯粹的事实意义的问题。
本研究的基本假设前提就是：
道德术语不完全能还原成事实术语。
1．决策的评价
严格来说无法用科学的方法对管理者的决策进行评价。
2．道德陈述的混合特征
决策制定过程必须以某些给定的道德前提为起点，这个道德前提描述的就是所研究组织的目标。
道德命题要对理性决策行为起到作用：
设定为组织目标的价值观必须清楚明确，这样才能对组织在任何情况下实现程度进行评价：
必须能判断特定行动方案实现目标的概率。
3．判断在决策中的作用
4．私营企业管理中的价值判断
二．政策与管理
人们都希望决策过程最好细分为两个主要阶段：
第一阶段包括中间价值体系的扩展和对中间价值相对权重的评价；第二阶段包括根据这个价值体系比较各种可行的行动方案。
1．政策与管理区别的模糊性
证明事实命题成立的过程与证明价值判断成立的过程截然不同。
前者是通过与事实相符来证明，后者是通过人为命令来证明。
2．立法者与管理者
民主机构存在的主要理由是它可以作为证实价值判断的程序。
如果事实问题与道德问题之间的区分能成立的话，就可以得到下面四个结论：
发明一定的程序，更有效地分离决策中的事实要素和道德要素，着可以加强民主机构的价值判断职能；把某决策问题分配给立法机关还是管理者，取决于决策问题中包含的事实要素和道德要素的相对重要性；由于立法机关必须做许多必要的事实判断，所以很容易获得信息和建议；由于行政管理机构必须作出许多必要的价值判断，所以它必须对远远超过法律明文规定范围的社会价值作出响应。
三．术语评注
在私营企业管理文献中，政策往往有两种含义：
组织规定的用于限制下属自由裁决权的一般规则；它至少指由最高管理层颁布的比较重要的规定含义。
评论与延伸：
一．“是”与“应该是”
二．事实不一定代表正确
三．技术与技术统治论
四．私营组织的自治
在一个包括竞争和垄断的混合体中，不完全竞争的存在，以及各种正负外部性所造成的系统复杂性，使得现代社会将成为一个由市场、大小组织以及各种各样的法律规定、其他政府管制和干预措施组成的复合体系。
第四章．管理行为中的理性
本章不是描述管理者如何制订决策，而是描述管理者决策的优劣程度。
一．手段和目的
1．目的层级
2．手段-目的分析结构的局限性
不能明确决策过程中需要进行比较的要素；
不能成功地分离决策的事实要素和价值要素；
没有充分认识到有目的的行为中时间变量的作用。
二．备选方案和后果
1．行为备选方案
2．时间与行为
3．知识与行为
在这种分析框架下，行为主体如果希望完全理性地采取行动，就必须完整地描述每个备选方案所产生的各种结果，并对这些结果进行比较。
他必须从各个层面上了解他行为的变化可能导致的变化，必须使用无限延伸的时间、无限扩展的空间和无穷的价值观来探究各种行为结果。
即使在这些条件下，实现真实行为的理性也是不可思议的。
4．群体行为
初步的博弈思想
管理型组织是合作行为系统。
三．价值和可行方案
1．价值体系的效用体现
无差异曲线
2．价值、经验和行为的关系
四．理性的定义
如果某项决策确实能在给定的情况下实现给定价值的最大化，就可以称之为“客观”理性决策，如果这只是相对决策者对主题的实际了解而言，这项决策就称为“主观”理性的。
手段对目的的适应过程只要是自觉进行的，就是“自觉”理性的；手段对目的的适应过程如果是个人或组织刻意进行的，就是“刻意”的理性。
决策如果以组织目标为指导，就是组织理性的，如果以个人目标为指导，就是个人理性的。
评论与延伸：
一．理性行为与管理
我们说人们行为不理智，通常意思是说，他们的目标不是我们的目标：
他们行动的依据是无效的、不完全的信息；他们忽视自己行动的后果；他们的情感蒙蔽了他们的判断能力；他们只关注短期目标。
二．刻意理性和习惯理性
三．决策制订过程中的动机和情感
如果情感保证不会使行动的思考变得狭隘，而且有利于实现大范围的长期目标，那情感与理智变是合作关系；如果情感使得决策制定的过于仓促，并且过分缩小了决策过程中应该考虑的行动备选方案和结果的范围，那情感和理智就是对立关系。
第五章．管理决策心理学
单一个体的行为不可能达到任何理性的高度，因为他必须考虑的备选方案的数量太大，评价备选方案所需要的信息太多，所以就算要达到近似的客观理性也是难以想象的。
个人正是通过组织才可以合乎情理地接近客观理性。
一．理性的限度
所有的方案、方案的结果、选择最佳。
不可能的任务。
1．知识的不完备性
老处女的人数同三叶草植物的数量之间存在非常显著的相关性。
2．预期的难题
3．行为的可行性范围
二．个人有目的的行为
1．可训练性
观察到自己动作的结果，然后对动作进行调整以达到期望的目的。
2．人类可训练性的特征
3．习惯
4．正刺激的作用
在与客观理性行为不同的真实行为中，决策是由能够知道注意力方向的刺激引发的。
对刺激的反映，虽然有一部分是从推理得出的，但大部分还是习惯性的。
5．心理环境的决定因素
6．行为持续机制
三．行为整合
1．一般决策的类型
一项决策对未来的影响只能通过两种途径：
该项决策决定了目前的行为，从而限制了未来的可能行为；目前决策在一定程度上指导着未来的决策。
2．计划过程
计划程序是一种折衷的法，只要求把“看起来最好”的方案设计出来。
3．社会组织的功能
组织对个人的影响主要有两类：
组织和制度允许群体中每个成员稳定地预期在特定条件下其他成员的行为；组织和制度提供一般性刺激和注意力导向因子。
组织的这种行为模式是实现人类理性的基础。
理性的个体是，也一定是，组织化和制度化的个体。
4．组织的影响机制
组织在成员之间进行劳动分工，安排每个成员完成一定的任务，从而将成员的注意力引导并限制在个人工作上。
组织确立标准的工作惯例。
组织建立起权威和影响体系，使之能够沿着组织层级向下传达各种决策。
组织提供了四通八达的沟通渠道，供决策信息流通。
组织对组织成员进行培训和教育。
5．协调过程
自我协调：
个人可以观察到组织成员的行为并相应地对自己的行为进行调整。
群体备选方案与个人备选方案的比较
群体计划
沟通
计划的接受
评论与延伸
一．有限理性的经验证据
经济人追求最优，管理人却追求最满意，也就是寻找一种令人满意或“足够好即可”的行动方案。
经济人旨在与这个真实世界的一些复杂要素打交道。
而管理人认为，感知的世界只是对纷繁复杂的真实世界的极度简化模型；各种情境只是松散地连接在一起，真实世界里的多数事实都与某一具体情境没有多大关系；最重要的因果链非常简短。
二．与正式决策理论最新进展的关系
他们错误地认为本书中理性的这个词的含义，本质上与古典经济学、博弈论和统计决策理论中的理性的含义相同。
三．古典理论缺少的要素
古典理论对决策程序研究的缺失。
1．设定议程
设定议程的简单程序
机会注意机制
2．再现问题
3．搜索并选择备选方案
4．决策阶段：
决策过程绝非线性的
5．结构明晰和结构不明问题
四．直觉的角色
1．巴纳德关于非逻辑决策过程的论述
我所谓逻辑性过程指的是，能够用话语或其他符号（也就是推理）表达的自觉思考过程；非逻辑性过程指的是，不能用话语或推理而只能通过判断、决策或行动表达的自觉思考过程。
2．脑半球与思维方式
3．直觉过程的新证据
决策制定风格更可能是密切结合直觉和分析两种技能的一个连续集合。
五．知识和行为
第六章．组织的均衡
一．诱因
个人报酬直接来自组织目标的实现
组织提供的个人刺激与组织的规模和成长有密切关系
个人报酬直接来自组织提供的个人刺激，但与组织的规模和成长没有关系
二．组织参与者的类型
三．作为激励的组织目标
1．组织目标在特定组织类型上的应用
对企业组织来说，组织的产品铲除目标就是顾客的个人目标，但是人们一般不把顾客当作组织的成员看待。
2．组织目标的调整
3．员工对组织目标的忠诚
四．员工参与组织的激励因素
五．组织规模和成长产生的价值
六．组织均衡与效率
无论控制群体的个人目标是什么，事实上他们只有维持贡献超过激励的正向平衡或至少这两者之间的均衡，才能通过组织满足个人目标。
1．商业组织的均衡
2．政府机构的均衡
3．非赢利性私营组织的均衡
4．共同因素
任何组织都有某种或某些均衡机制，任何组织中效率都是管理抉择的一个基本准则。
5．效率准则
要求在两个成本相同的备选方案中，选择组织目标实现程度较高的方案；在目标实现程度相同的方案中，选择成本较低的方案。
评论与延伸
一．论组织目标的概念
1．决策的多重准则
如果我有权决定限制条件是什么，我不介意究竟由谁来选择最优化准则。
2．搜索行动方案
3．实现目标的动机
组织角色和个人目标的分离（部分）是与人类的有限理性一致的。
4．组织决策系统
可以把在一个复杂组织中连续制定的整个决策群看成一个有机系统。
在这系统中，特定决策过程旨在根据根据多重目标和限制条件，遭到可行和满意的行动方案，而每个部门制定的决策，都会成为其他部门制定决策的目标或限制条件。
我们不能保证这样做出的决策对于任意组织目标都是最优的。
5．动机、贡献与组织行为
6．结论
组织目标指组织角色施加的与个人动机只有间接关系的多个限制条件的集合。
二．组织作为工作场所：
满意
1．经理人的工作
2．工业化之前的工作
3．自动化与疏离感
4．自动化的系统效果
5．未来的组织
有些工作从工厂或办公室转移到家中进行，网络化和组件鼓励和辅助协作性工作的进行；随着组织的网络化发展，管理层级在整个沟通西渠道系统中的重要性越来越小。
第七章．权威
一．权威
我们可以把权威定义为指导他人行动的决策制定权力。
权威是上级和下属之间的关系，上级制定并传达预期下属会接受的决策，下属预计上级制定的决策，并根据这些决策来决定个人的行动。
1．影响和权威之间的区别
是否放弃选择权
是否有上下级关系
2．权威和最后裁定
3．权威的约束手段
社会约束
个人之间的心理差异在建立权威关系过程中发挥着重要作用
目的是首要的约束
我们社会中更多的约束是以工作与经济保障和经济地位之间的关系为依据的
不愿意或厌恶承担责任
4．权威的限度
二．权威的运用、
它加强了个人对行使权威者的责任；
它保证了决策制定过程中专门知识和专门技能的运用；
它有助于活动的协调
1．职责
2．专门技术
在组织层级中，上级人员通常由于职位高而享有信息优势。
3．协调
三．命令统一
1．职权层级制
2．职权分工
3．职位级别
4．约束手段的运用
四．正式组织和非正式组织
任何正式组织的有效运营，都不能缺少非正式组织
五．心理学和权威理论
心理因素同管理中的生理因素、物质因素或其他环境因素一样，是管理需要考虑的一个条件。
心理因素属于管理技术，而不属于管理理论。
权威只是多种影响方式的一种。
其显著特征是，权威并不打算说服下属，而只要下属服从。
评论与延伸
一．权威与疏离感
二．员工在决策制定过程中的参与
一般而言，员工参与确实能增加员工满意度，但是对生产力的作用似乎不太一致。
三．权力的吸引力
第八章．沟通
一．沟通的性质和功能
沟通就是一个组织成员向另一个组织成员传输决策前提的过程。
二．正式沟通与非正式沟通
1．正式沟通的媒介
口头联络
备忘录和信件
文件流转
记录和报告
手册
2．非正式沟通
3．个人动机与沟通
许多人会根据是否对自己有利来决定信息传输
4．信息沟通的接纳能力
三．沟通的专门机构
1．决策中心的组织方式
2．组织记忆库
3．调查研究机构
四．培训与沟通
培训作为影响决策的一种方式，对那些难以靠命令方式行使正式权威的情形有极大价值。
五．结论
评论与延伸
一．有信息革命吗
1．信息革命的证据
2．注意存在的信息
3．选择性注意
二．组织学习
1．个人层级和组织层级
组织学习只有三种学习方式：
通过组织成员的学习；通过吸纳新成员带来新知识；将新知识引入文档和计算机系统中。
2．角色结构
3．组织学习和创新
人员流动的效果
稳定性实验
维持独特性的问题
4．组织记忆
所有长期流动是组织记忆的大敌.
5．从外部摄取创新
研究作为学习机制
研发和生产
6．获得新问题的再现模式
在关于组织记忆的内容中，最重要的恐怕是组织本身和组织目标的再现模式，因为这种模式（如果组织内部模式并不一致）为界顶组织成员的角色奠定了基础。
三．信息技术在组织设计上的应用
1．后工业社会
2．信息处理结构的组织
把组织看成一个决策制定和信息处理系统
3．决策的分解和注意力的分配
从信息处理的角度看，劳动分工就是将整个决策系统分解成相对独立的子系统
4．新信息技术
在设计决策型组织时，我们不仅要理解欲制定的决策的结构，还要掌握必要的决策工具，包括人和计算机。
人员构件
计算机的存储功能
计算机的处理功能
计算机接触外部信息
技术与需要相符
第九章．效率准则
一．效率的本质
1．决策中的成本要素
2．决策的正价值
阐述活动的目标，并构造衡量这些目标实现程度的指数
1）目标的确定
最好尽可能用价值阐述目标
2）实现目标是一种程度问题
3）分布价值
3．价值的共同衡量尺度——效率准则
效率准则指的是，在给定可用资源的条件下，选择能产生效益的备选方案。
4．对于效率一词的评注
效率：
投入产出比
相对效率
5．效率准则与经济效用最大化的相似
二．对效率准则的批评
三方面：
1．机械效率
2．用目的证明手段
3．不近人情的效率
4．评价偏差
三．决策中的事实要素
1．社会函数的确定
受每种活动影响的价值或目标，都必须采用可以观察和衡量的形式来定义。
必须将决定函数实现程度的管理变量和非管理变量一一列举出来。
当管理变量和非管理变量发生变动时，必须对结果发生的变化进行具体的实证调查。
四．与效率有关的职能化
层次分析法
1．职能化的价值和限度
2．依据地区和客户来进行专业化分工
五．效率和预算
1．传统预算的不妥之处
2．长期预算
3．长期预算的进展情况
4．举例说明理性预算
评论与延伸
一．企业成果的衡量
长期与短期
事业部的损益表
评价中间产出
评价质量
相互排斥的各项评价准则
第十章．忠诚与组织认同
一．社会价值与组织价值
任何具体决策的正确性可以从不同的立场去判断。
广义地说，一项决策如果与一般的社会价值标准相吻合，如果从社会角度来看其后果是可取的，决策就是正确的。
狭义地说，一项决策如果与组织给决策者指定的参考框架保持一致，决策就是正确的。
1．社会价值的含义
我们这里所说的社会价值，指的是较大组织或社会结构相对于其组成部分的组织价值而言的目标。
2．目标冲突的例子
3．非个人的组织决策
因此支配管理抉择的价值体系一旦明确下来，就只存在唯一一个最优决策，而且这个决策是由组织价值和组织形势确定的，而不是由制定决策的组织成员的个人动机确定的。
只要一个人根据个人动机决定承认组织目标，那么他在权限范围内的进一步行为就不是个人动机决定，而是由效率上的要求来决定的。
不过这个命题也有一项限制条件。
即个人从组织立场上采取行动，有一个接受范围。
当组织要求超过了可接受范围，个人动机就会再次占上风。
从这个意义上说，组织也就不复存在了。
二．组织认同
1．认同的含义
2．认同心理
个人对组织成功的兴趣
私营管理心理的转移
注意力转移
认同是建立决策环境的重要机制。
不完善的认同导致社会和组织价值之间的矛盾，从而导致社会效率的损失。
另一方面，组织结构如果设计得非常合理，认同过程就能通过更大的组织安排来支配组织成员决策。
因此，也可以使人类的理性超越人类狭窄的注意力范围对它的限制。
3．认同和达成度
三．通过组织认同
1．专业化模式
一项职能与行政分离要取得令人满意的结果，必须满足下列条件：
1）与该职能实施有关的活动独立于组织的其他活动；2）活动不具有无法用职能目标衡量的间接效益；3）有可能建立起沟通渠道，向该职能的负责单位传递职能成功所必须的信息。
2．决策制定职能的分配
3．决策的心理类型
在较高的管理层上，管理任务是一门创造性的艺术，必须想方设法搜索并权衡新的价值要素，还要评价新型管理结构的可能性。
也就是说，高层管理者必须构造真正的决策参考框架。
正是在较高组织层级上，组织认同才可能产生极其严重的后果。
在较低组织层级上，组织认同有助于从更开阔的角度来考虑个人情境的影响因素。
评论与延伸
一．组织认同的心理根源
二．认同的认知基础
这个原理在对选择性感知做出解释时占据核心地位；一个人面对复杂的刺激时，对从中能感知到的信息早已准备就绪，刺激越复杂
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