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当老大的几种境界

大家都知道三国演义里的诸葛亮是蜀国的军师足智多谋，为蜀国立下了汗马功劳，最后鞠躬尽瘁死于战场，他的英名世代流传，成为后人的学习好榜样。

查查历史档案，其实从另一方面去诠释诸葛亮的一生其实他没有做好一个合格的老大。

我们把蜀国比做一个集团公司，刘备任董事长，诸葛亮任经理，公司的最终目标是抢占全国地盘为宗旨。

那么我们算一下诸葛亮在位期间是怎么做事的？

诸葛亮是怎样死的？

就知道我说的这个话是不是冤枉他。

在三国演义里，刘备死后，诸葛亮为完成刘备董事长统一江山的遗愿亲自挂帅七出祁山，但是每次都落得无功而返。

由于每事亲力亲为，所以54岁积老成疾，病死于五丈原。

由于身前没有用好人材，才导致死后后继无人蜀中无人挂帅，导致国家灭亡。

干嘛有人才不用非要亲自挂帅呢？

干嘛有宝马不座非要走路呢？

为什么不把精力放在团队建设，非要玩个人英雄主义呢？

干嘛不把自己的能力传授给团队的其他人，让每个人都是诸葛亮呢？

是你一个人的能力大，还是大家的能力大？

我想这些都是值得诸葛亮好好检讨的。

其实当老大有很多种方法，有很多种境界，有的老大下班了属于他个人，有的老大晚上挑灯攻读加班加到吐血，事情还没有做完，这些都是要好好深思的，下面就当老大的几种境界谈谈自己的看法。

第一种、老大不会，下面不会。

这种人实际上大部分是靠关系或者亲戚朋友介绍，当上了部门的老大，这种人能力一般是没有的。

如果这种人有能力就像金子一样早就被人发现打成铂金项链挂在脖子上了，用不上靠关系升上去。

当上部门老大实际上他也很兴奋也很想表现一番作为树立自己的威信，但是可怜的是自己什么都不会，不知道怎样表现，偶尔表现一下就是出错，偶尔表现一下就是让同行的老大取笑，一次次信心的打击，不得不让他果断的放弃表现的机会，大部分事自然就不愿意去做了，但是这样也行不通的嘛，一个部门总有点事情要完成的吧，自己做不了，又不愿意做，最终只有遮羞安排下面的人去做了，很不幸的是下面的人也不会，最后的悲剧是老大死，下面的人跟着死，整个部门也跟着死。

第二种、老大会、下面不会。

其实像这种老大也很多，他们大部分是具有一定的专业技能符合公司的岗位需求，从外面应聘过来的，他们从事过很多工作岗位，有非常丰富的专业技能，能够解决生产中的很多问题。

他们很能做，正是因为他们很能做，所以很多事情不愿意去做，因为他觉得做这样重复的事情很枯燥无味，没有挑战性，于是他把工作安排给下面的人去做，可能是因为他上战场的时间多过当将军的时候，因此很多时候不知如何教导，这种情况最终的结果也是自己累死，整个团队跟着死。

第三种、老大不会，下面会。

有没有我说的这种情况，老大不会，当下面的马仔会，尾大头小的这种局面，回答是有的，而且在我看来这种情况还相当危险，就相当一支战斗力很强军队，因为某种原因交给一个外行人来指挥，往往因为指挥不当会导致全军覆灭，同时外行人指挥内行人的结果还会造成军心涣散，指令不能正常传达，等诸多问题。

第四种、老大会，下面会。

如果一个团队真的像第四种情况一样那是一个很有战斗力的团队，这种情况是最好的，更是每个当老大所期待的，但是这种情况只是理想状态下的，一般一个团队不可能这样很和谐，更不可能下面的人什么都会，这个所说的会不是本身他们就会，而是上面的老大不断的教育，不断的亲自示范让他们技能提高观念改变的结果。

一支很有战斗力的队伍实际上是一群狼，这点比喻一点不过分，华为不是一支很有战斗力的集团公司吗？

他所推行的公司文化，被外界称之为狼道。

一个团队里老大就是老狼，团队的人就是狼子，老狼的主要任务是保证每个狼成员每天都能够捕到猎物一天三顿饭有保障，第一种情况老狼不会捕猎，自然没办法教下面的狼捕猎，结果就只有等死了，第二种情况，老狼会捕猎但是没有传授下面的狼子捕猎技能，结果就是老狼一个人吃饱了，其他狼子全部饿死，第三种情况更加可怕老狼自己不懂捕猎之道，确要指挥一群捕猎能力很强的狼，结果可能就是指挥失误，误入猎人的陷阱，全体覆没，或者是这群狼纪律涣散个个自尊。

第四种情况，老狼很有领导能力，很懂得训练下面狼子的捕猎能力，个个狼子能力超强，每次都不用老狼亲自出马，但是每次会来都收获颇多，各个欢欣鼓舞干劲十足，整个团队非常有凝聚力，整个狼群不断壮大。

以前经常听同事说他们老板经常带小秘出游，我就在想老板的“家务事”谁来处理，难道他就这样放心公司的运作吗？

还有自己亲身见过的，有的部门老大啥事不做，天天在办公室上网聊天，这个时候有些人就会私下议论老板真是瞎了眼请一个像这样的人，其实我们只知其一不知其二，老板经常出游是因为平时的“善后工作”做得很到位，老大经常性上网聊天是因为平时的“家庭教育”做得很好所以没有什么事情找他，自然可以高枕无忧的自娱自乐。

有一句话叫无为而治天下，意思就是管理天下不用做任何事情，那为什么治理天下又不用做任何事情呢？

因为国家本身就国泰民安，干嘛要管理，譬如人本身就没病干嘛要吃药呢？

当国家的老大和当公司的老大是一样的，如果一个老板天天在海边钓鱼，但是公司没有什么事情打电话来烦他，其实也就间接反应公司运作很好，老板已经达到了管理的最高境界了。

你想做老大轻松吗？

你想做事效率高吗？

如果你想，你就要把精力放在培养下属为第一位，把你自己的能力像孙悟空变分身术一样，复制你的能力，使他们的能力和你一样。

选人之道

清朝是一个由关外打到关内的少数民族，其刚刚建立之初充满很多的艰辛，清朝的初建者怒尔哈赤13套铠甲起家，后传位于皇太极，皇太极在战场上突然暴病后经过宫廷斗争传位于8岁的顺治，实则摄政王多尔滚幕后执政，后多尔滚死后顺治亲政，25岁顺治看破红尘出家，皇位再次被迫传位于8岁的康熙皇帝，康熙执政期间历史遗留问题很多，如敖拜掌军权气势咄咄逼人不把皇帝放在眼力云南的吴三桂自立为王跟着朝廷对着干，郑成功的后代郑经野心经营小台湾等，这些问题康熙并没有被吓倒，这些政治对手都在康熙的正确用人下一个个被打败，清朝在康熙的用心经营下终于日益强大。

上述这些只是展示了用人方面的高超技能，其实用人的前提是选人，与其说康熙用人很厉害不如说康熙眼光锋利选人很厉害。

康熙皇帝在为61年是历史上在位最长的皇帝，因为康熙在位时间太长，原太子40岁左右还没有坐江山心理很着急，于是就和下面的大臣商量害死康熙，后事情败露，太子被处死。

晚年康熙最为头痛的事情就是太子的合适人选。

太子是国之命脉，故太子人选慎之又慎，康熙大小贝乐十几个，如何从众多皇子中挑选合适的人选呢？

太子死后，众多皇子都积极在康熙面前表现，康熙想这些表现的皇子大多有很重的名利心，名利心很重的人性格往往不择手段，如果这堆人里有人做了皇帝，其他的兄弟肯定没有好下场，所以这些人排除在考虑的范围内，接下来康熙把目光锁定在有德有仁有实力的其他贝乐中，老八和老四都具备这样的条件，这两人到底选谁比较合适呢？

老八没有后代，但是老四有很多儿子，其中排行老四的儿子，也就是后面的乾隆皇帝，聪明仁孝深得康熙喜爱，于是康熙英明的传位于老四，康熙传位于老四实际有三个方面的好处，第一、雍政当皇帝不会造成兄弟相残第二以雍政的才能能够很好的管理国家，清朝能够得以延续。

第三为清朝的第三代皇帝选好了接班人（雍政的儿子乾隆皇帝）后来的事实证明康熙的选择是正确的，我想不是康熙的高瞻远瞩关键时候选人正确，绝对不会有清朝300多年的江山。

一人可以兴邦，一人也可以灭国，想当年康熙起用了老头子姚启胜就收复了小台湾，楚汉相争，项羽兵强马壮，本可一统天下，却因有个谋士范增而不用最终落得个霸王别姬的下场，可见用人选人是何等重要。

选人和选材是同样的道理，人材就像玉一样，深藏于玉石头中，如何挑选美玉需要一定的方法和技巧。

首先采石老人老有丰富的采石经验，凭这他丰富的工作经验要在一大堆石头里找有价值的石头带会去，把这些石头带回去后，不是每个石头就直接剖开，这样会浪费很多时间，而是用仪器首先看看石头里面的大概内部构造、和材质重新筛选一次，最后锁定几个有价值的石头，准备开工。

一个人的时间和精力是有限的，一个人不可能很多方面都会都精。

如果一个人在这方面花的时间很多，那么在其它地方花的时间就会很少，花时间多的地方自然就很精，花时间少的地方自然就是他的弱项，每个人都有自己的长处，我们要善于发现每个人的长处把合适的人放在合适的位置。

要把合适的人放在合适的位置，前提也是要选人。

记得家里盖房子的时候，盖到最后发现材料没有放对地方，有想法想把整个材料重新拆一遍，然后重新再盖一次，但是有因为工程太大后放弃，勉强住进去吧！

又存在隐患，晚上又睡不着，最后还是要花很大力气重新梳理一次。

人如果没有选好放错了地方比重新盖房子危害更大。

第一如果把人放错的地方，他本人不能发挥他的长处，不能在本职工作岗位产生最大效益，第二把人放错了还有很大的危害性，特别是一些重要的工作岗位。

比如某些人领导错误的估计了下属的能力，把他放在超过他能力的岗位上去，这样会导致不可估计的后果。

一般这样的损失是和他的工作岗位的重要性成正比的。

多大的脚穿多大的鞋，要把合适的人放在合适的工作岗位，需要了解两个方面的内容，第一要了解“鞋子的尺寸”。

作为上级要充分的把“工作岗位的尺寸”精确测量出来，工作岗位量化并不是像测量实物那样简单，需要一定的测量方法和经验。

当我们把鞋的尺寸量好后接下来就是要挑选合适的人了。

其实不光是鞋难测量，人其实更难测量，想把人进行量化需要的是更多的阅历，和眼力。

育人之道

康熙是历史上有名的圣君,他8岁登基16岁亲政,在他统治期间做了几件巩固国家的大事,比如平定吴三桂叛乱智擒敖拜等,小小年纪做事沉稳果断,有勇有谋,我们不禁要问是谁造就了康熙的英明神武乾坤独断。

其实小时候康熙和普通的小孩子一样，只是在他背后有个高手级的老太太经常性的教育他，这个老太太就是他祖母太皇太后，太皇太后叫大玉儿是饱经沧桑的女人，年轻时嫁给了皇太极做菲子，后皇太极死于暴病，但又没有指定合法的继承人，通过争夺最后传位于年幼的顺治，但实际是朝廷实力较强的多尔滚幕后执政，大玉儿为儿子顺治的前途委曲求全周旋于多尔滚身边，后多尔滚出外打猎意外死亡，大玉儿终于扶持儿子顺利亲政，可是好景不长，顺治身边一菲子死亡，顺治看破红尘无意政权，有意出家。

皇权再次岌岌可危，此时大玉儿不得不把8岁的皇孙康熙扶上皇帝宝座。

真是因为太皇太后有着不平凡的经历因此造就了他坚忍不拔聪明智慧能屈能伸的性格，真是这些性格深深的影响到年幼的康熙。

育人的前提是自己本身就是一个合格的老师，太皇太后有这不平凡的经历自然就是最好的老师。

8岁的康熙当皇帝，实际就跟着小子闹着玩差不多，一些位高权重的大臣根本就不把他放在眼力，其中最为突出的当是敖拜。

这些都在太皇太后的预料之中，有人提议要太皇太后效仿古代垂帘听政，其实这一点他也知道但是他看得更远，以他自己的年纪就算垂帘听政也玩不了几年，等她死后江山依然岌岌可危，因此她想把重点放在培养康熙才是长远之计，首先她让康熙每天亲自上朝遇到事情自己面对，让他养成独立的性格。

第二上完朝后把每天碰到了困难说给他听，太皇太后告诉他解决的办法。

第三请高明的老师教导他读书和做人的道理。

第四经常讲自己克服困难的经历来激励康熙的顽强拼搏品质。

康熙本来就是聪明好学的人经过皇祖母的言传身教很快有了很大的提高。

14岁就有惊人的表现智擒敖拜。

很多人都为康熙一生的精彩表现而深深折服，但是很少人知道培养康熙的皇祖母更加值得佩服，我想如果没有皇祖母小时的精心培养，不可能成就康熙辉煌的一生。

玉须雕琢方成器，人须打磨方成材。

不管是内部提升的还是外部招聘的人才，都不可能满足公司各方面的要求，如何把不合格变成合格，经常的做法是公司内部培训。

华为公司这方面的流程就很不错，每年华为公司都会到个大高校举行招聘会如上海交大北大清华等，这些人材招聘到位后不是马上上岗而是公司人事培训几个月或者半年工资照拿合格上岗后部门老大会带你一段时间让你进入角色。

这些做法并不是浪费时间，而是培养你相关方面的知识让你在本职工作岗位效益最大化，为公司创造最大价值。

前面有提过华为育人是人事部，但是不要认为育人是人事部的事情，作为一个部门老大有责任有义务培养你的下属，如果你的下属在进你这个部门和出你这个部门能力没有所提升，做为老大自己要检讨，下属也要好好检讨。

在一个部门里下属每个人的情况不一样，自然不能用同一种方法来教育所有的下属，有的员工性格较温和，有的较暴躁，有的内向，有的外向，有的爱说慌，有的不讲信用，这些人虽然性格都不一样，但是针对不同人用合适的方法都能够起到一定的效果，使他们的观念一致，行动一致。

用人篇

用人的真谛只有四个字——用人之长。

用人不能用人之短，但是用人之长的道理不是像听起来那么简单，其中有两点深意，说深也不算深，我们只需要记住一个例子和一个比喻就行了。

美国南北战争的时候，林肯总统任命格兰特将军为总司令。

有人向林肯投诉说格兰特嗜酒贪杯，难当大任。

林肯说：

“我倒想知道他喜欢喝什么牌子的酒，因为我想送他几桶”。

格兰特将军的授命正是南北战争的转折点，林肯懂得用人之长，也是好不容易才学会的。

在此之前林肯的用人策略是没有重大缺点，结果三四位将军在战场上都受挫。

用人之长的第一深意，就是用人不要看他有什么缺点，而是看他能够做什么。

发挥人的长处才是组织的唯一目的。

才干越高的人，其缺点往往越明显。

但是我们可以设计一个组织，使其弱点不致影响其工作和成就。

换句话说，筹划一个组织，关键是着眼人的长处。

同样的道理，也适用于管理上司和管理自己。

管理上司要着眼于他的长处，而不是他不能做什么，管理自己不要去努力改正自己的缺点，而要把心思花在发挥自己的长处上，中国有一家杂志招总编辑，上任伊始招聘的都是能弥补自己短处的人。

后来发现自己错了，你应该聘用那些能使你发挥长处的人。

用人之长的第二点深意，就是每个人的长处不同，管理对员工要区别对待，在用人上包括激励、奖励、提拔等，要“量身定做”。

管理者要了解员工的独特长处和兴趣是什么，员工最能为怎样的方式激励，以及他最擅长的学习方式是什么。

这样才有针对性的设计他的工作，激励他表现，帮助他学习。

不要试图将“象变成马”，管理是“解放”而非“转变”。

用人之激励篇

一、用人决定成败

一个企业的成功与失败，就在于用对人还是用错人。

先举个例子，国内有一家叫“富士康”的企业，在东莞和昆山都设有工厂，规模很大，集团员工加起来超过20万人，2003年和2004年连续出口创汇在国内排前列。

企业老板姓郭，他有一句很经典的话：

用对人，你不用去管理；用的人不对，你想管也管不了。

林瑞荣先生用二三十年的人生实践总结成两个字：

管理。

对企业而言，你可以让它简单，也可以让它复杂。

用对人，再加以培训，管理工作自然很简单；用错人，一切都很复杂，培训也没用。

林瑞荣先生全国所有的分公司，除临时工外，其他进人全都要经过我审批，即便他很忙很忙，但每进一个人，我都会亲自考核，因为我很清楚，用错人，制度再好也无法制约他，最多只能开除，即使开除也还需要再招。

选聘后，如何判断、考量，每个人的价值观都不一样。

我提出了三点参考系数。

第一是工作量的大小，比如做业务，一个工作能力很强的员工，如果自我要求很高，会做得很好；一个笨职员，如果拼命做，比别人多花时间，也会成功。

工作量越大，碰到问题会越多。

经验由此慢慢变得丰富起来，就会成长。

如何衡量工作量？

从他一周的工作时间大概可以看出来。

第二看学习的量。

有勇无谋的员工不能成大事。

学习目的很简单，就为了改变思维习惯，提高判断能力，进而改变结果。

企业成人培训跟学校不一样，学校是累积知识，为了将来进入社会可以用；成人培训则强调快速使用。

因此，学习是为了改变个人和自身所服务的。

第三是人际关系量。

这一点很重要，我们处在一个很强调关系的社会。

人际关系量取决于前面两个量的大小，机会总是留给有准备的人。

工作量和学习量有多大，机会就有多大，机会来了可以上。

二、激励是重点

曾经有一项调查，如何激励员工成为CEO们最为关注的几个问题之一，可见激励对于组织的意义有多么重要。

确实，如何最大限度地调动员工的主动性和积极性、发挥员工的潜力为组织创造价值、实现组织目标已经成为并将继续成为组织人力资源管理的核心课题。

为实现有效激励，西方的管理学家、心理学家们提出了诸如需求层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论等众多的激励理论，那些如世界500强的成功企业家们在管理实践中不断总结、实践着被认为是有效的激励手段，于是人们充满自信地认为只要建立了完善的激励机制，采取有效的激励手段，员工就能努力创造价值，完成组织目标。

然而事实真的如此吗？

我们必须承认西方的激励理论在激励员工方面的积极意义，也必须承认许多优秀企业确实实践着许多已经证明是有效的激励手段，但同时，我们也必须认识到激励并不是万能的。

也许，会有很多人反对甚至鄙视这一观点，将其视为异端斜说，但大量的事实说明了这一观点的现实性。

第一，众所周知，激励的目的是实现组织的战略目标，因此，实现激励目的的前提是组织的战略是明确的，方向是正确的，否则激励的力度越大，员工越努力，离目标越远，正所谓“南辕北辙”。

全球电信业巨头美国的朗讯公司，就在几年前还曾经是通信领域的巨无霸，其激励手段不可谓不丰富，不可谓不有力，然而仍避免不了被收购的结局。

有调查表明，85%的破产企业源于企业家的决策失误，这显然与激励无关。

第二，战略是明确的，方向是正确的，是否只要激励到位就能实现目标呢？

仍不尽然，还要看所要实现的目标的现实性，即其是否有实现的可能性。

如果目标本身就是根本不可能实现的，无论如何激励也不可能实现目标。

目标设定的SMART原则说明的也正是这个道理。

第三，是否有必须的资源配置，被广泛应用的“冰山模型”在绩效管理上仍然有效，绩效仅是露在水面上方的部分，隐藏在水下的部分对于绩效的实现更有意义。

员工的绩效不好，原因是多方面的，既有员工自身的因素，也有主管的因素，也有组织的因素，因此作为管理者，无论你是高级管理者还是基层管理者，当员工的绩效出现问题时，作为主管，首先应从自身方面找原因，从组织方面找原因，而不是一上来就责怪员工。

蒙牛引以为豪的“目标倒推”理论即强调资源配置，虽然蒙牛宣称“不修改目标，只修改手段”，但他们同样坚持“不要问我的手能干多少事，唯问移泰山需要多少双手；不要问我的一口锅能够煮多少斤米，唯问劳千军需要多少口锅；不要问我的一盏灯能够照多少里路，唯问亮天下需要多少盏灯”。

正是基于这样的理论，蒙牛对于设定的目标首先考虑的是如何配置资源，也正因为如此，在其创业之初，才敢于拿出募集资金的1/3用于市场推广。

可现实中，有多少企业希望实现目标，却不舍得资源投入，佛曰：

“舍得，舍得，有舍才有得。

”

最后一点，就是企业的文化氛围，但这一点恰恰是最容易被大多数组织所忽视的。

共产党为什么打败了国民党，看电影就知道了——共产党的连长在冲锋前喊的是“跟我上”，国民党的连长喊的是“给我上”，一字之差，却折射出“诚信”的不同，也就导致了结果的不同。

可见诚信对于调动员工的积极性有多么重要，为什么有的企业值得员工去卖命，有的企业值得员工去卖力，原因固然很多，但企业的诚信度无疑是非常重要的、不可或缺的原因。

蒙牛提出的“激励的两个层面”理论颇值得人们思考：

第一个是基本面，即公司的风气正不正，人心齐不齐，士气旺不旺，是否上下同欲，这是决定人心向背的战略问题，是“道”的层面，第二个是“伸展面”，大棒也好，胡罗卜也罢，都是战术问题，是“术”的层面。

基于这以理论，激励是有根的，这个根就是基本面：

正确、正气、正义的三正氛围。

因此，我们必须认识到不能仅仅局限于人力资源管理的专业领域来思考激励的问题，必须把激励提升到企业战略的高度、放在企业的

管理的精髓

管理，是一门艺术。

事实上，不论管理内容如何纷繁复杂，涉及面如何广泛，就理论上讲，就是两个字：

一个是管，二个是理；涉及的就是两个方面，一是人，二是事；管理的目的也是两个，一是最大限度地调动人的积极性，二是满足企业发展的需要，实现企业的最大效益。

追根溯源，“管理”一词缘于两个不同的概念。

“管”，我国古代指钥匙，引申为管辖、管制之意，管是法治，是依靠制度规范企业行为，体现着权力的归属；所谓“理”，在古代是雕琢玉器、整治土地、治疗疾病。

引申有疏通、引导、处理事务之意。

从现代意义上说，“理”是真、善、美与知、信、行的统一。

是依靠人来理顺企业关系。

“管”、“理”二字连用，表示在权力范围内，对事物的管束和处理过程。

因此，“管”与“理”的组合决定了管理的两大基本职能，即控制职能与协调职能。

管理，虽然伴随企业始终，但中国企业在管理上却有着很多致命的误区，主要有，一是“管而不理”，不管三七二十一，你是下级，你是员工，必须按照我的规章制度执行，只能老老实实服管，不许说三道四；二是“重管轻理”。

导致强权专断，压制被管理者的主观能动性，达不到管理的有效作用。

面对纷繁复杂的人和事，如何做到正确管理，使管理起到事倍功半的效应，既是管理者的难题，也是必须解决的问题。

成功的管理经验是：

超越“纷繁复杂”，提纲挈领地抓住“人”的核心，精于管，重在理。

他们尊重客观规律，把管与理、控制与协调有机结合起来，在管中理，在理中管，让人更高效、更愉快、更正确地做事；做到管而有“法”，管而有度，以科学性、可行性为原则；把更多的精力投入到“理”之中，理顺关系，理清职责，理和气氛，理畅情绪，依情而理，使每一个人的主观能动性都得到充分发挥，使工作环境既有规章的严肃，又有人情的温馨。

管理的精髓是“理”不是“管”。

“管”不是目的，“理”才是追求。

管只能管事，理要理人。

“管”与“理”是辩证的统一，“管”不仅要服务于“理”，还要“服从”于理。

法理、事理、情理是“管”的基础和依据，整理、治理、调理是“管”的方法，合理、有理是“管”的结果。

只有这样，管理才是企业发展的助推器和有力保障。

近年来，“简单管理”成为管理界一个热门话题。

简单管理的兴起，反映人们对当今越来越复杂的管理实践和越来越高深的管理理论的反思和质疑。

受社会活动与市场环境复杂化的影响，现代企业的经营领域越来越多元、产品体系越来越庞大，业务流程越来越紊乱，规章制度越来越繁琐，组织结构越来越犬牙交错，人际关系越来越错综复杂。

相应地，TQC、SCM、CRM、ERP、6δ、6S、学习型组织、智力资本经营、标杆管理等不断涌现的管理理论让管理者越来越头晕目眩。

管理者开始惊呼：

复杂已经成为企业发展的巨大障碍！

人们逐渐意识到，管理学越往前走越让人觉得复杂，出现了越来越多的深奥理论与模型，许多管理者照本宣科地做下来，非但效果不明显，而且把自己和企业折腾得要死——这实际上已经把管理的基本精神忘得一干二净了。

管理方法，究其根本是一种工具，它应为管理者带来方便、效率，而不是使管理者成为它的奴隶。

于是，越来越多的管理者开始推崇简单管理。

著名管理大师、通用电气公司前总裁杰克•韦尔奇说：

“人们总是将生意看得太过复杂，事实上，这并不是像研究火箭那样难的科学，而是世界上最简单的工作。

”而韦尔奇领导通用公司的成功秘诀之一就如他所言：

“将我们在通用所做的一切事情、所制造的一切东西‘去复杂化’”。

著名管理学家迈克尔•波特说：

“生活已经够麻烦了，但还是有许多人不怕麻烦，给自己设置各种各样的‘圈套’。

他们和这些复杂的问题不断地进行斗争，并且依据一些最新的管理理论、用一些含混的方法来解决这些问题，其实根本没有必要这样做，最简单的方法就是最好的方法。

”而他的价值链理论正是将企业纷繁多样、错综复杂的活动，简化为一条“价值链”的运行。

美国威斯丁豪斯前任董事长兼总裁、管理学家唐纳德•C•伯纳姆在其名著《提高生产效率》中提出了提高效率的三个基本原则，即处理任何工作时必须思考：

能不能取消它？

能不能将它与别的工作合并？

能不能用简便的东西代替它？

这三个基本原则的核心理念亦是化繁为简。

实践中，通用电气公司、阿尔迪公司、宝洁公司、美国西南航空公司、海尔集团、白沙集团等知名企业的