大型超市经营管理经验谈.doc
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大型超市经营管理经验谈
杭州华商集团家友超市是浙江省大型连锁超市之一。
公司本着"立足杭州，面向全省"的目标，发展大型综合超市和连锁超市，在激烈的商战中不断巩固和确立经营优势，企业规模日益发展壮大。
自98年建立第一家超市以来，经过两年的运作管理和不断发展，目前拥有总部配送中心，一家面积一万平方米的超市和若干家相当规模的连锁店。
在杭州、宁波、嘉兴、丽水、绍兴等地发展了13家大型超市，总面积3万8千平方米，预计今年实现销售额8个亿。
一. 重视科技投入
随着商品流通过程中商品品种的增多、经营范围的扩大,经营店分布域的广泛,使商业企业逐步向简单化、规范化和标准化的方向发展。
以信息技术为主的现代科技的不断发展,并向流通领域的全面渗透已成为世界性趋势,自动化信息管理将使商业企业的整体面貌焕然一新. 家友认识到要增强竞争力,必须实现商业自动化管理。
基于发展的需要,98年启用海鼎商业管理软件连锁版。
以计算机数据收集为基础，在输入先进管理思想的同时,借助科学合理的计算机手段规范流程，实现综合管理、全面协调和控制，提高商业企业的科学管理水平，更好适应市场竞争的需要。
在实施自动化系统的过程中，家友强调：
1． 培训管理层。
自动化系统的实施是一场管理的革命，将涉及到企业从上到下的方 方面面，而管理层的重视和参与将直接关系到系统实施的成败。
因此，在系统开发商培训工程师的支持下，家友加强了对管理层的培训，有效保证了系统运转的正确性和高效性，最终使经营管理走上了正规健康的发展之路。
2． 有力的组织保证。
是人在管理而不是机器在管理，信息系统只是企业用于管理的 一种工具。
信息系统的主体是人，因此，一支稳定的高素质的系统维护队伍，包括信息主管，是信息系统正常运转的关键。
调动其积极性，赋予相应的权利和义务，让他们参与管理是非常必要的。
除此之外，进销存各个环节工作人员的规范操作也是系统管理成功的重要保证。
3． 试点并推广应用。
软件开发商在设计系统时不仅考虑用户目前的需要，而且考虑 到了系统将来的扩展性灵活性。
因此，企业在应用的过程中，要善于积累和总结，在掌握信息系统的同时，将其灵活应用在管理上。
家友就根据经营的需要，适时尝试会员管理、品类分析、货架管理等，并在软件开发商的协助下，取得了一定的效果。
二.注重经营特色
家友超市之所以在杭州零售业脱颖而出，销售业绩不断增长，很大程度上归功于特色经营的成功运作。
首先，公司业态定位鲜明准确：
发展大型综合超市，在拓展连锁的同时，也坚持主体不动摇。
其次，全力推出主力商品，即每门店具备500-2000平方米生鲜食品的销售区。
再者，坚持个性化的顾客服务。
家友的愿望是成为千家万户的朋友，始终视服务为企业的生命。
家友通过吸引力的会员价、灵活多样的营销活动，目前已发展会员16万人。
三.走适应自身发展的道路
经过认真细致地市场调查，家友适时调整经营战略，指出开拓农村市场将是连锁业发展的巨大举措。
浙江郊县经济的发展，居民生活水平普遍提高，以及郊县投资环境的逐步改善，使得大型超市连锁业的进入成为可能和必要，这还将有利于促进引导消费，加强商品的城乡交流。
在商业发达、集中地域的日趋激烈的竞争环境下，走适应自身条件的发展道路是每个商业企业应慎重考虑的问题。
四.塑造有竞争力的企业文化，经营管理围绕人进行
--管理人才选拔：
竞争上岗，员工认识到要参与竞争必须提高素质
--内部沟通：
调动员工参与企业事务的积极性
--低成本营运：
分别设立门店、总部成本的考核标准
--顾客第一
家友将在进一步增强核心竞争力的基础上，巩固完善大型综合超市业态，扩大经营范围；加速企业内部发展的现代化，抓住改制契机，进一步应用管理技术；联大靠大，资产重组，以求企业健康快速稳定的发展。
编者按 上海可的便利超市公司是我国大型连锁便利企业之一，目前已有180多家连锁便利店。
从数字化管理入手，已实现自动补货、自动配送、科学分析、自动结算的业务全过程的数字化管理和控制。
可的发展目标将为500家，成为中国的7-11。
以下摘自上海可的便利超市公司总经理邱源昶2000年6月16-18日杭州"首届海鼎现代商业管理用户研讨会"上的发言，整理而成。
连锁便利店的基本原理、发展规律及信息化建设案例剖析
一、连锁便利店的基本原理及其发展规律
连锁便利店的发展规律和国内外发展经验，已经证明她是一个最具竞争力的零售业态之一。
近几年来，我国连锁便利店的发展势头强劲，在上海、广东、山西和成都等部分地区都发展得轰轰烈烈、如火如荼。
连锁便利店业态有其鲜明的个性特点，其门店规模小、数量多、受众面广、投入成本低、抗风险能力强，每个门店附近的目标消费群明确，突出服务带动消费、购物便利、容易掌握消费潮流走向，一旦建立了企业品牌和规范管理后，容易发展加盟，快速做大规模。
连锁便利门店既是物流站点、服务站点同时又是信息站点。
连锁便利店的赢利，是依靠众多门店细微利润的汇集，总部利润约等于门店数量与门店平均微利的乘法运算（除了配送和批发利润外）。
假设某便利店企业有1000家门店，如果每家门店每年能够多赢利1万，每年就多赢利1000万，如果每家门店每年能够节省1万元钱，每年也多赢利1000万，反之，如果每家门店多亏损1万，则一年就要多亏损1000万。
因而，这个"乘法运算"法则是一柄双刃剑，存在正数和负数的运算问题，如何做到正数的乘法运算，如何能够多赢利和节省这就是连锁便利店管理所要研究的内容。
试想，如果在减少劳动力、合理节约用电、提高管理效率、优化商品结构、降低库存、优化运输路径，降低配送成本、提高服务质量、丰富服务内容等全方位进行改善，就可以提升了正数的乘法因子。
（注：
连锁超市的理论与此相似，但连锁便利店显得更为典型和特殊。
）
连锁便利店的发展主要体现在门店的扩张。
如果将连锁便利店的经营模式、商品结构、管理规范、门店形象和企业文化叫做"模子"， 那么连锁便利门店的发展就是一种"模子"的"复制"，每开一家门店都将是一个"复制"过程，如果这个"模子"是优秀的，那么复制品也将是优秀的，反之则反。
可见，连锁便利总部力图保证这个"模子"的优秀、并做到"复制"不走样，是连锁便利店发展的工作重点。
连锁便利店经营的共性和个性问题。
便利店的经营是具有鲜明服务特点的（如代顾客冲泡方便面、代接电话、发传真等），采取以便利、快捷的食品和日用品为主，综合经营其他内容如书、音像制品、医药等的购物便利型的经营方式。
由于便利店最接近社区，不同社区间消费者的层次不同，对商品结构、服务内容、服务要求以及价格的敏感度等都不同。
因而要求便利店的所有员工必须理解业态特点和经营理念，（注：
这一点比一般的超市困难得多，因为超市只要门店主管理解和执行公司的经营理念就可以了。
）并体现在他们日常的经营和服务行为中，否则只要有门店出现服务等与公司的经营理念不相符的问题，即"复制"走了样，久而久之，就要损害整个便利店的品牌形象。
连锁便利店信息系统贯穿全局。
信息系统辅佐便利店经营理念的全面实现，它贯穿在连锁便利店运作的方方面面，是执行经营、管理运作的"神经中枢"。
连锁便利店的规模体现在门店发展的数量，门店的数量增多，在管理上就产生量变到质变的过程，因而，连锁便利店的管理就在这个"量"上面做文章，由于量的变化，管理的形式和方法也完全不同。
同样是连锁业，由于量的原因，连锁便利店其内涵就发生了质的变化。
门店分散，员工众多，营业员素质相对较低，不同的地域消费群差异大，消费者对商品类别、服务内容和质量的要求也不一样，导致管理和经营的困难。
同样是连锁企业，连锁便利店的管理和控制比连锁超市和连锁大卖场困难得多。
信息系统贯穿在整个便利店的管理之中，是体现便利店经营理念的"神经"系统。
因而，连锁便利店对信息化建设和信息系统的要求就更高。
它要求连锁便利店的网络结构要合理，并适合当地的具体通讯条件，数据库的结构要先进，易于日后各种信息分析和数据挖掘的实现；要求信息准确、及时、安全，操作简单等（关于具体的系统内容和评价在此不展开论述）。
而且，连锁便利店信息采集、加工、分析、决策管理是创新的依据，是确保"模子"优秀和"乘法运算"因子的重要信息源。
连锁便利店的成功与否取决于总经理。
如果总经理整天忙于琐碎事务性工作，则可以断定这个企业在激烈竞争中注定要失败。
连锁便利店的发展在我国是一个新生事物，从一开始就在不断地变化和竞争中发展，企业的领导者需要不断研究和建立经营理念、企业精神和企业文化，并不间断地传达到每个门店的每个员工。
连锁便利店，看上去是一群分散的门店，实际上它是一个有机的整体。
经营战略思想和企业文化精神是它的灵魂，门店仅仅是一个体现企业经营理念和企业文化精神的载体，载体是可以租借和购买的，惟有灵魂才是生存之本发展之源。
如果某个连锁企业已经取得了一定的成绩，那在很大程度上是由于国家的开放、市场经济的突然到来和社会转型带来的利润空间和商业机会。
连锁企业的老总们不要过高估计自己的商业天赋，真正的市场经济还没有到来，过去成功的招数，以后未必都能用的上。
企业最重要的是经营理念的积淀，并不是看您的企业今天有多大规模，重要的是能做多久。
要想使企业做大并久盛不衰，其秘诀往往是隐藏在经济力、企业规模和门店数量后面的经营理念、企业精神和文化力。
连锁便利店业态的魅力及发展规律。
由于基于"复制"和"乘法运算"等基本法则，因而连锁便利店业态在经营理念、管理、服务、配送、员工的培训和企业文化的建设等方面都具有了丰富的想象空间和创新空间，这也是连锁便利店的诱惑所在。
但随着连锁便利店扩大到一定的规模，经营理念、管理、计算机的应用和企业文化的不断升华，基于"复制"和"乘法运算"等基本法则又将被突破，将会从简单个性限制的"复制"和"乘法运算"中走向经营理念的升华和强调并调动个性化发展的又一层次上的"复制"和"乘法运算"法则。
连锁便利店的发展就是在建立基本法则、冲破基本法则、重新建立新的基本法则中壮大，每一次的循环都将是企业的又一次高速提升过程。
剖析"可的"信息化建设带来的变革
一、引言
信息时代是人类社会发展历史上又一个关键时期，经济的发展出现全球化和市场化，经济发展，科技进步和信息革命给企业的发展带来了全方位的挑战，使企业面临不同的命运，世界经济也在发生巨大而深刻的变化，使我们更清醒地认识到21世纪带给我们的将是更为严峻的挑战，
市场竞争使商品化进程加快，价格下降加快，产品的生命周期越来越短，利润变的越来越薄。
如果不寻求先进的管理模式和不断创新，企业就要在竞争中消亡。
信息化正在改变一切，在改变生产方式、管理方式和生活方式，要在高度竞争的环境中求生存和发展，首先应加快企业的信息化进程。
本文通过对"可的"信息化建设的实例分析，使我们看到了信息化建设对企业管理、经营模式的变革，对人员素质的提高以及它所带来的经济效益。
相信本案例的剖析，对每个从事连锁业的经营者都将是一个借鉴。
二、"可的"的过去--传统管理的状况与困惑
2．1 确立业态，开始连锁经营
上海可的便利店有限公司公司的前身是上海可的食品公司，集中了上海牛奶公司下属各部门和工厂的"三产"。
创业时仅具备连锁经营的外型，有数十家分散的门店网点，有从事餐饮的，有经营咖啡厅的，有的是蛋糕房。
96年作出了从事便利店业态的战略决策，走上了便利店的连锁经营道路。
2．2当初的经营管理和所谓的信息系统的使用状况
先摘引98年初的两则通知：
"目前网点增多，电脑部每天平均要为65家门店打单，因此，任务繁忙。
仓库规定每天中午12点以前，门店的要货单必须送到仓库，而有的门店传真总是太晚，甚至超过12点还未传真，有的门店都集中在10：
30至11：
30传真，因此很多传真都传不进来。
希望门店传真尽量提前。
这样我们电脑部就能按时打单。
"
"鉴于目前网点增多，直供商品及供应商也较多，因此电脑部在结报过程中相当繁忙，为了在结报过程中少走弯路，少出错，特对门店月底结报提出以下的要求：
1． 直供商品的结算期是上月18日至本月17日，为一个周期。
2． 门店在21日左右将各种直供商品分类结算好（进价与零价），最好与供应商核对一下。
3． 门店在21日至23日之间将直供冷饮品种按不同供应商分类汇总，然后将零价报到电脑部。
希望各门店，根据以上要求，做好结报前的准备工作，以使我们的电脑部能在最短时间里完成我们可的众多门店的结报工作。
"
这两则通知是刚从事连锁经营时的缩影，从中可以想象当时的局面。
当初便利经营的商品从物流的角度可分为两大类：
直供和总部配送供应。
门店店长根据总部提供的书面商品目录，分别向总部和供应商叫货。
商品目录大致是3个月更新一次，期间引进的新品和淘汰的旧品以及价格的变动靠书面通知补充，由督导转达。
一段时间下来，门店的商品目录已经面目全非，破损的破损，丢失的丢失，而这本商品目录正是门店叫货的唯一依据。
门店长每天边巡视商品在货架和内仓的库存，边决定叫货商品数量，并记录在叫货单上，这种手工作业的过程，全靠店长的直观判断，因此总部将门店商品的上架率作为重要的考核指标，抽查商品的上架率在80%左右。
认真的店长完成一次叫货大致需要3到4个小时，同时总部规定中午12：
00点前叫货单必须传真到总部，总部因电话线路和打单的需要将门店分成5组，在9：
00---12：
00间每组给半小时的传真时间。
店长即使7：
30上班，要么匆忙叫货，要么提前一天叫货，要么为完成叫货而推迟传真。
总部收到门店叫货单传真后，将传真数据输入电脑系统，根据电脑库存生成对门店配货的配送单，还要靠手工对帐本作业。
当时门店每次叫货的品种仅约为60多种，但仓库还是无法全部满足，仓库商品断货门店也无法知道，继续叫货，若还没有响应，门店就会停止叫货；而商品到货时，门店也无法知道，也不会重新叫货，除非另有通知，而制度性的通知只能做到1周1次。
对好销的商品门店为防止断货，会加大叫货量，而对销路一般的商品，门店很容易忘记叫货，一但叫货，叫货量又会偏大。
总部除了制定门店盘点库存的金额指标外，没有其他控制手段，而盘点的结果已是既成事实，因此门店的库存总是偏高。
由于门店的传真叫单是手写的，很难保证格式统一，经常发生代码、名称、数量的错误，同时人工打单也增加了出错的机会。
当初门店配备的是2代pos机，销售时收银员按商品上所打价签的金额输入，pos机只能完成销售金额的汇总。
总部每天上午由专人通过电话接收门店前一日的销售金额，形成销售日报，总部无法知道门店的销售结构。
总部在管理商品时，只能利用配送商品金额和商品结构来管理商品，因为仓库管理系统可以提供配送金额的单品数据。
但是由于叫货是手工作业，配送金额是无法准确反映销售的。
总部规定门店建立台帐，门店每天将当天的配货单据记录登帐，部分供应商还直接向门店开发票。
在结报日的前一天，门店店长一般要花两天汇总商品的进货数据、销售数据和盘点结果，然后填写规定的格式结报表，结报时全部门店长会集总部，核对数据，同时补填变价金额，最终完成结报。
因为数据控制在门店手上，难免会有个别店长舞弊，而发现和核查舞弊的难度很大。
总部保证门店按总部要求叫货，每月检查门店的上架率。
对门店的管理以现场管理为主。
门店牵着总部走、经营管理跟着"良心"走、商品结构跟着感觉走、这就是当初传统管理的状况与困惑
三、尝试管理信息化
传统的管理和困惑已经抑制了连锁经营的发展，在痛苦中我们寻求和尝试信息管理，从而走上了一条现代管理的道路。
3．1系统需求
系统设计的总出发点：
分析传统管理的问题与困惑，研究连锁业态7个统一的特点，结合我国零售业传统管理理念、运作方式的惯性、以及应用计算机人员素质、外部环境等的特点。
综合以上的分析，对系统功能设计、信息处理、系统分析和要求等归纳考虑如下：
"可的"便利连锁企业，进、销、调、存全过程的自动化管理，包括商品销售管理、供应商结算管理、商品自动配送管理、自动补货订单管理，商品仓库管理、与外部企业信息交换，各类储值卡优惠卡、服务类信息处理、消费者预订牛奶卡的销售和管理、第三方商品和服务在系统中的实现。
下达门店销售计划和自动调整计划需求。
个性化服务需求、加盟店控制需求、支持多门店同一时间盘点功能，外地子系统与总部系统的分布式处理功能、销售信息自动收集和处理功能、分析统计决策功能等。
3．2网络结构
网络结构考虑企业内部信息网络和企业外部信息网络分离的网络结构
1."可的"内部信息网络结构
内部网络的连接方式和工作内容：
1. 企业内部信息网络，完成企业管理、控制和零售等所有业务的开展
2. 远程通讯根据条件采用PSTN、ISDN或DDN
3. 所有门店销售信息和商品定价等策略信息由总部完成信息自动交换
4. 配送中心自动分析各个门店的营业情况，每晚自动产生配送单，交配送中心配送
5. 配送中心自动产生补货通知单，通知供应商供货
6. 总部结算中心、根据供应商和商品对企业的贡献度，产生自动分析报表决定付款和付款周期
7. 有关信息与外部网络的衔接
2. "可的"外部网络结构
内部网络的连接方式和工作内容：
1. 通过Internet建立一个"可的"企业的外部网络，用于弥补由于服务项目不断增加内部网络的局限外，Webside 是一个"桥"，用于沟通企业内外部以及社会各界，建设一个公共通道，寻求与企业广泛合作共同发展的机会
2. 供应商通过这个桥，建立与"可的"的商品供应关系，并获取订单和执行送货
3. 企业通过这个"桥"，发布对供应商的付款通知；通告供应商的送货和服务响应质量、处罚意见；确定定货量和周期
4. 企业通过这个桥，下达企业的精神、文件和各类通告；员工通过这个"桥"与企业领导进行沟通、提出建议和反映问题
5. 门店通过这个"桥"，申请企业自动配送不能满足的个性化商品的补货
6. 门店通过这个"桥"，形成，建立和增加门店向社会各界的服务项目
7. 企业通过这个"桥"，宣传公司的经营理念、服务项目和有关企业广告
8. 企业通过这个"桥"，直接听取政府、上级公司和公社会各界的声音并接受规范运作的监督
9. 通过这个"桥"，提供了企业发展和运作的广阔想象和实现空间
3．3系统推进方法
优秀的系统设计固然重要，更重要的是在于如何推进系统的应用，使系统的设计目标能够充分得以体现，然而系统应用的推进是最困难的，又是最关键的过程。
系统应用的推进大体分为以下几个方面的同步进行过程：
1. 企业现状分析，设计适合本企业现在与未来的运行管理模式（确定创新点），制定推进时间和进度。
2. 相应专业人才的引进，借助外力，带动全体人员的重新学习、培训、认识和熟练掌握。
3. 管理和工作流程重组、人员重组（包括"换脑袋或换人"的淘汰过程）
4. 计算机公司辅以管理、咨询、培训和拖动企业进步的过程。
5. 计算机公司与企业管理者不断熟悉计算机管理的内涵、不断提出创新的管理和服务内容、重新认识、重新调整和不断提高的过程，形成共同促进和相互提升的互动过程，这个过程将伴随整个企业发展的生命周期。
在这个过程中企业的总经理和计算机的总设计师所起的作用将是唯一关键因素。
四、"可的"信息化建设的现状与发展空间
4．1"四自动"业务
可的从自动配货，自动补货，自动结报，自动付款这四大功能（商业业务自动化的核心）开始认识、学习和掌握HDPOS系统。
4．1．1自动配货
每日凌晨0：
00后，信息中心通过计算机网络自动回收门店POS机的销售数据。
系统根据下列公式计算出门店当时的库存（帐面库存）。
帐面库存=期初库存+门店配货数-门店销售数+门店调拨数。
然后进行自动配货。
系统提供了两种自动配货方法。
一种是销售法，当门店帐面库存低于设定的最低库存数量时，按门店过去若干天的销售数量配货；另一种方法是上下限法，当门店帐面库存低于设置的最低库存（下限）时，接一固定数量为门店配货，这个参数为上限。
完成自动配货后，系统打印配货单，交仓库配 货发货。
货物到达门店后，门店根据随车的配货单验货收货。
到2001年3月底，可的共有门店320余家，全部门店都通过自动配货系统配货。
可的上海的门店全部是天天配货，部分门店隔天送货。
8：
30左右完成全部门店的配货。
用自动配货系统，使配货由门店叫货变为总部统一配货，目前自动配货系统的例行操作由信息中心夜班的两名工作人员完成，白班销售管理部一名工作人员负责管理自动配货系统，研究和设置自动配送的规则。
运用自动配货系统前，单店的平均库存为12万元左右，实现自动配送后单店的平均库存仅在10万元以下，深入研究自动配货规则，系统门店的库存仍有下降的空间。
4．1．2自动补货
经物流仓库的配送商品基本是统配商品，可的便利采用自动补货系统为仓库补货，其原理与自动配货相似。
系统可依固定周期或仓库的库存，按自动配货的方法（配送数量或上下限）自动生成订货单。
供应商严格按订货单内容送货，并附正式发票。
4．1．3自动结报
每月20日24：
00所有门店统一盘点，盘点时门店将盘点数据输入POS机，盘点结束，信息中心自动回收门店盘点数据，HDPOS系统根据帐面库存和门店库存计算出盈亏数量，总部营运部21日根据盘点数据，抽取部分门店复核，检查盘点质量。
4．1．4自动付款
按合同规定，系统中设置对供应商的付款期。
系统会根据进货单的填单时间（印时间）自动计算每张发票的付款期，在可的每月的付款日自动生成付款单，财务和主管到总经理复核后付款。
对部分重点供应商，可的实行自动划帐，在付款日按付款单金额直接划款到供应商帐上。
4．2 信息应用的深化，引起组织机构的变迁
信息系统从初期的应用到熟习再到深化，内部机构设置也经历了几个大的变化阶段。
第一个阶段：
出现"数字鸿?
quot;
信息应用的初期阶段，仅是围绕信息中心而展开，信息中心工作分两部分，一部分是系统维护人员，负责硬件软件的维护，另一部是系统操作人员，配合企业经营业务活动。
企业管理和经营活动由若干职能部门组成，其中商品部主要由六名工作人员组成，每人分管几大类商品，负责自动补货、研究和设置自动配货规则、与供应商谈判、引进新商品和淘汰老商品、开展市场促销、复查门店对商品的投诉，总之是每个人对自己所负责的大类商品从开始管到结束。
由于商品部的工作人员缺乏对信息系统内部运作逻辑和原理的理解，而信息中心的工作人员缺乏对连锁经营流程的整体理解，出现了企业 "数字鸿沟"现象，业务人员听不懂计算机系统运作的逻辑语言，两种人无法对话，开始相互埋怨，管理开始偏离规律。
第二个阶段：
调整组织架构，以信息为中心，两种人员相互渗透
信息中心抽调二名人员，商品部、仓库、运输协调部各抽调一名组成工作协调部，负责协调执行自动配货系统向供应商订货、负责管理自动配货系统、研究和设置自动配货规则、负责系统中的基本资料维护等。
要求业务部门全体人员学习信息系统的运作原理，掌握在计算机系统上直接完成业务作业的操作，要求信息中心人员转变为连锁经营的业务管理人员。
使得两种人员通过计算机向两头相互渗透。
信息系统的要求提高了企业人员的整体素质。
销售管理部实行专业细分，拿出了更细致的管理供应商的方案。
在系统中对每一供应商设置了订货时间和到货时间，每月考核各供应商的订单执行情况，并向供应商的管理层提供该报告，销售管理部承担了整个公司的物流管理，由原来的六个人负责定货改为由一人专职定货，这样避免了原来多人定货互不协调，造成缺货和涨库现象；也由原来2000万的库存周转资金减少到600万左右的库存流动资金；同时也节省了仓库的周
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