用胜任力模型构建企业培训体系.docx

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用胜任力模型构建企业培训体系

用胜任力模型构建企业培训体系

　　胜任力模型对企业培训体系建设的现实意义

　　企业对人才的需求经常面临两方面的问题，一个是数量性需求，另一个是结构性需求，也就是说企业必须从数量上和结构上都能满足日常生产、经营、管理等岗位的用人需求才行。

数量性需求一般通过招聘等方式就可以解决，而结构性需求的满足则比较有难度，需要招聘、淘汰、培训、调岗等一系列的工作来协调配合才能解决问题。

　　数量性需求和结构性需求往往是矛盾的，比如某家电制造业企业正面临这一问题。

一方面随着销售旺季的到来，企业需要扩大产能，这就需要更多的产线工人，而现在的产线工人从数量上看是饱和的，所以招聘就陷入了僵局――到底还要招多少人?

熟练工和生手的比例是多少才合适?

其实，这个僵局的破解之道首先就是加强现有员工的培训，让生手变熟手，充分发挥现有产能，以便对未来产能增加所需人数有一个准确的预判，实现人员、物料、设备、销量的最佳配置。

　　从人力资本管理的成本效益原则角度来看，培训是提高员工胜任能力的有效途径。

因为对于企业来说，与其说缺人，倒不如说缺的是“胜任能力”，员工所具有的胜任能力才是创造价值的源泉。

可是怎样准确判断培训的需求在哪里，培训的课程该如何设置和安排，针对不同职务层级的员工应该怎样设计针对性的培训内容，这些都是企业开展培训之前需要厘清的问题，也是培训成功实施并达到预想效果的前提。

　　胜任力模型的提出，解决的正是上述这些问题。

胜任力模型以优秀员工具有的素质集合为基础，经过归纳、整理、筛选，形成本企业的胜任力模型，最终应用于企业招聘、培训、绩效、薪酬、职业生涯规划等方面。

这样，从优秀员工素质出发，以此为依据建立衡量和评估全体员工胜任力的标准，不仅确保了胜任力要素的来源正是企业所需的能力素质，也更有针对性地明确了各岗位上员工胜任力在哪些方面还有所欠缺，而这也正是真实的培训需求。

而且，在根据胜任力模型开展的培训中，必须注意培训是一个体系性的循环活动，包括培训需求确立、培训课程体系设计、培训组织实施、培训效果评估总结、新的培训需求产生。

这个循环中的各关键环节都应该是根据满足培训需求来管理的，也就是说是基于员工胜任力模型来建设的。

　　胜任力模型的两个要素层级职责要素

　　企业设置的每一个职位，都是为了满足一定的工作任务，这就是岗位职责。

职责要素指对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，完成本职责所需的能力支持要素的集中表示。

它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能很好地完成该职位职责的需要，员工也可据此进行自我能力开发和学习。

　　图1展示了某制造业企业生产经理胜任能力中的职责要素，从中可以看出，生产管理、产品知识、预算与控制、采购及物流、衡量及控制风险、项目管理、管理技巧等方面，都是作为一个生产经理，能够胜任现有岗位的必备基本素质。

卓越要素

　　以上所述职责要素仅仅是胜任力模型中应该具有的最基本的要素，是员工是否能够完成本岗位所要求职责的最基础的判断标准；而我们更加需要的则是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，这些特征就被称作卓越要素。

　　卓越要素可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。

但通常来说，能够产生卓越绩效的要素，往往是素质冰山模型中所指的水面以下的“潜在素质”，比如社会角色、自我概念、特质和动机等。

　　对于这些要素，一定是来源于企业中最优秀的员工。

将这些员工所具有的素质作为“素质词典”。

再从中总结提炼，才形成各职位的胜任力模型。

而且在企业不同的发展阶段和不同的职位层级中，企业也应建立不同的胜任力模型，这样才能与企业发展战略和人力资源管理战略相互匹配，起到应有的能力素质支撑作用。

　　比如海尔的员工核心素质模型，就是基于海尔全球化战略和组织能力转型对员工素质和能力的期望、海尔企业文化和核心价值观对员工素质和能力的要求、高绩效优秀员工能力表现与典型行为事例的分析等三大方面的关键要素总结提炼出来的。

其核心能力素质模型如图2所示，其中核心是“为客户不断优化和创新”这一核心价值观，由此产生对员工在客户为尊、追求卓越、目标导向、思行结合、团队协作、创新改善六个方面的能力素质要求以及热忱敬业、主动负责、诚实可信三个方面的职业素质要求。

　　根据胜任力模型确定企业培训体系框架

　　培训是一个体系性的工作，需要统筹策划，做到有的放矢，才能最大限度地发挥培训的作用，提高培训的单位成本效益。

根据胜任力模型确定企业培训框架，是一个技术性很强的工作，难就难在输入和输出的信息不对等，从抽象的胜任力要素关键词推导出具体的针对性培训课程是有一定挑战的。

这就需要设计者真正理解输入、输出两端信息的真正内涵是什么，明确胜任力要素中包含哪些培训要点，这些要点需要怎样的培训内容和方式。

以此为依据再来设计培训课程和组织实施。

　　如图3所示，基于胜任力模型的培训体系建设中，首先要求企业已经建立起针对不同层级、职位的胜任力模型，在此基础上进行职位能力要求和胜任力要素分析，从而提炼出培训需求，分类归纳后则可据以搭建培训体系框架、设计培训课程、组织培训活动以及进行总结评估。

　　可以看出，在这个过程中，胜任力要素的转化是关键步骤，是连接胜任力模型与培训体系的桥梁，这个步骤就是要将胜任力模型与职位能力要求相互结合起来，为有针对性的培训体系设计做好充分准备。

　　五步构建培训体系

　　从胜任力素质推导出实用、具体的培训课程，需要按照一定的步骤来进行操作。

基于胜任力模型的培训体系建设，包括胜任力要素解析、培训要点与单元建设、培训课程设计、培训管理手册编写和培训组织实施等五个步骤。

　　步骤一：

胜任力要素解析

　　首先我们需要对各项胜任力要素进行解析，提炼出该要素的内涵，并进而导出其所对应的培训要点。

将解析工作具体化为实施步骤，从岗位职责要素中提炼出胜任能力要素，需要做好以下几个方面（见图4）：

　　1　要素的概念及本质剖析：

对胜任要素的内涵和外延作深入的解析，从而框定该要素的培训要求。

　　2　主观过程分析：

按照人的主观能动过程规律，依据冰山模型，从意识观念、素养特质、认知与能力、知识与技能一直到行动和结果，分析该要素的培训关键点。

　　3　实践过程分析：

按照要素在实践过程中的一般过程、流程，逐步探悉该要素在实践中的各个关键环节。

　　4　特定情境分析：

结合工作实际情况，将该要素放在不同工作情境下再进行衡量，发现其独特的培训要点。

　　5　工作实践及问题呈现：

回到工作实践中。

结合前期访谈的素材，分析经理人在各要素上的具备程度、体现方式、存在问题等，从而使培训要点的提炼更贴近实际。

　　以前述生产经理职责要素中的“生产管理”要素为例，首先“生产管理”是有计划、组织、指挥、监督调节的生产活动，目标是以最少的资源损耗，获得最大的成果；那么从中可以分解出生产管理的主要内容是生产计划、生产组织、生产控制（包括指挥、监督）；然后结合本企业生产实际，就可以分析出各项工作内容对应的能力素质（见图5）。

这个过程是对胜任力要素的第一次解码。

如图5所示的这11项生产管理胜任力要素，就是展开培训需求设计的基础。

　　步骤二：

培训要点与单元建设

　　培训要点的解析过程是一个从概念到实践、从内涵要求到行为标准的过程，实质上是在定义每个胜任力要素的核心元素。

对培训要点进行归类组合，形成多个培训单元，从而框定各胜任力要素的主体培养模块。

“培训单元”是对培训要点的归类组合，也是各要素培训内容的模块划分；培训单元构成了各个要素内在的培训内容架构，为培训课程的设计奠定重要的框架基础。

　　以上述“生产管理”11项要素为例，每一项要素其实都对应着一种或多种能力要求，这些能力要求如何转变成培训要点，培训要点又如何转变为培训单元，这中间需要进行针对胜任力要素的第二次解码（如图6所示）。

根据培训要点和单元，就可以进行下一步工作――培训课程设计。

　　步骤三：

培训课程设计

　　以“培训要点”为基准，以“培训要求”及“培训单元”为蓝本，结合各层级、岗位在备要素上的培训侧重点差异，分别设计对应的培训课程，形成分级的课程目录。

这就是培训课程体系的框架，相当于是先建立起一个框架，再按照框架的逻辑补充具体的课程内容。

　　仍以生产管理的培训为例，通过对生产管理胜任力的一次解码和二次解码，已经明确了培训的要点和单元，那么下面需要做的工作就是将每一项培训要点落实到实际的课程中，这是第三次解码。

以精益生产管理为例，具体的培训课程设计操作步骤见图7。

　　对每个课程内容的设计和定义，就需要制作课程描述文件，内容包括：

课程名称、培训主题、课程目标、课程内容、培训对象、培训方式、课程实施建议等。

课程描述文件应体现出规范性、体系性、实用性几大特点，这些文件将成为企业培训体系的重要基础性文件，也将是下期培训需求分析、课程设计的参考资料。

　　另外，还需要注意课程分层分类，依据不同层级员工的特点和需要，对课程进行合理的分布与组合，梳理课程间的逻辑关系，形成分层、分类的课程体系。

比如一股企业的培训课程可以分为四个层次：

新员工培训课程体系、一股员工培训课程体系、中阶职位培训课程体系和高阶职位培训课程体系。

　　步骤四：

培训管理手册编写

　　培训管理手册是企业培训管理的制度，是一个全面性的培训执行规范，其主要内容包括：

企业人力资源培训与发展的理念、培训与发展工作原则与要求、公司培训目标、培训组织与责任、培训管理程序与规定、培训课程体系、培训计划与预算管理、培训活动管理、培训师的管理、培训服务商选择与管理、培训课程开发与采购管理、员工职业生涯发展与管理等。

　　步骤五：

培训组织实施

　　培训最困难的部分就在于组织实施阶段，因为培训课程设计的成功与否、参加培训的员工是否有所收获、是否对提升员工胜任力有所帮助，这些都必须落实在实际的培训组织实施过程中。

培训组织实施，包括了以上四个步骤的内容，重点在于培训时间、培训地点、讲师安排，以及培训结果验收和总结评估等。

　　需要强调的是，在以上五个步骤中，对胜任力素质的三次解码过程是整个体系建设成功的关键，解码成功与否直接关系到培训体系建设的实施效果和对员工的实用性。

　　总之，基于胜任力模型的培训体系建设，是一项系统性的工作，不仅需要HR对整个培训体系有较为完整的框架性的认识，还要对胜任力素质模型和培训操作流程有较为深刻的理解和实操能力，如此才能做到从职责素质、卓越素质中提取出胜任力要素，并进而提炼出培训要点和单元，再经过归纳和梳理，即可形成可操作的培训课程体系。