第三章：计划与决策经典案例.doc
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案例一：
宏远实业发展有限公司
进入12月份以后，宏远实业发展有限公司（以下简称宏远公司）的总经理顾军一直在想着两件事：
一是年终已到，应抽个时间开个会议，好好总结一下一年来的工作。
今年外部环境发生了很大的变化，尽管公司想方设法拓展市场，但困难重重，好在公司经营比较灵活，苦苦挣扎，这一年总算摇摇晃晃走过来了，现在是该好好总结一下，看看问题到底在哪儿。
二是该好好谋划一下明年怎么办?
更远的该想想以后5年怎么干，乃至于以后10年怎么干?
上个月顾总从事务堆里抽出身来，到淮海大学去听了两次关于现代企业管理的讲座，教授的精彩演讲对他触动很大。
公司成立至今，转眼已有10多个年头了。
10多年来，公司取得过很大的成就，靠运气、靠机遇，当然也靠大家的努力。
细细想来，公司的管理全靠经验，特别是靠顾总自己的经验，遇事都由顾总拍板，从来没有公司通盘的目标与计划，因而常常是干到哪儿是哪儿。
可现在公司已发展到有几千万资产，三百来号人，再这样下去可不行了。
顾总每想到这些，晚上都睡不着觉，到底该怎样制订公司的目标与计划呢?
这正是最近顾总一直在苦苦思考的问题。
宏远公司是一家民营企业，是改革开放的春风为宏远公司的建立和发展创造了条件。
因此顾总常对职工讲，公司之所以有今天，一靠他们三兄弟拼命苦干，但更主要的是靠改革开放带来的机遇。
15年前，顾氏三兄弟只身来到了省里的工业重镇A市，当时他们口袋里只有父母给的全家的积蓄800元人民币，但顾氏三兄弟决心用这800元钱创一番事业，摆脱祖祖辈辈日出而作、日落而归的脸朝黄土、背朝天的农民生活。
到了A市，顾氏三兄弟借了一处棚户房落脚，每天分头出去找营生，在一年时间里他们收过破烂，贩过水果，打过短工，但他们感到这都不是他们要干的。
老大顾军经过观察和向人请教，发现A市的建筑业发展很快，城市要建设，老百姓要造房子，所以建筑公司任务不少，但当时由于种种原因，建筑材料却常常短缺，因而建筑公司也失去了很多工程。
顾军得知，建筑材料中水泥、黄沙都很缺。
他想到，在老家镇边上，他表舅开了家小水泥厂，生产出的水泥在当地还销不完，因而不得不减少生产。
他与老二、老三一商量决定做水泥生意。
他们在A市找需要水泥的建筑队，讲好价，然后到老家租船借车把水泥运出来，去掉成本每袋水泥能净得几块钱。
利虽然不厚，但积少成多，一年下来他们挣了几万元。
当时的中国，“万元户”可是个令人羡慕的名称。
当然这一年中，顾氏三兄弟也吃尽了苦，顾军一年里住了两次医院，一次是劳累过度晕在路边被人送进医院，一次是肝炎住院，医生的诊断是营养严重不良引起抵抗力差而得肝炎。
虽然如此，看到一年下来的收获，顾氏三兄弟感到第一步走对了，决心继续走下去。
他们又干了两年贩运水泥的活，那时他们已有一定的经济实力了，同时又认识了很多人，有了一张不错的关系网。
顾军在贩运水泥中，看到改革开放后，A市角角落落都在大兴土木，建筑队的活忙得干不过来，他想，家乡也有木工、泥瓦匠，何不把他们组织起来，建个工程队，到城里来闯天下呢?
三兄弟一商量说干就干，没几个月一个工程队开进了城，当然水泥照样贩，这也算是两条腿走路了。
一晃15年过去了，当初贩运水泥起家的顾氏三兄弟，今天已是拥有几千万资产的宏远公司的老板了。
公司现有一家贸易分公司、建筑装饰公司和一家房地产公司，有员工近300人。
老大顾军当公司总经理，老二、老三做副总经理，并分兼下属公司的经理。
顾军老婆的叔叔任财务主管，他们表舅的大儿子任公司销售主管。
总之，公司的主要职位都是家族里面的人担任，顾军具有绝对权威。
公司总经理顾军是顾氏兄弟中的老大，当初到A市时只有24岁，他在老家读完了小学，接着断断续续地花了6年时间才读完了初中，原因是家里穷，又遇上了水灾，两度休学，但他读书的决心很大，一俟条件许可，他就去上学，而且边读书边干农活。
15年前，是他带着两个弟弟离开农村进城闯天下的。
他为人真诚，好交朋友，又能吃苦耐劳，因此深得两位弟弟的敬重，只要他讲如何做，他们都会去拼命干。
正是在他的带领下，宏远公司从无到有，从小到大。
现在在A市顾氏三兄弟的宏远公司已是大名鼎鼎了，特别是去年，顾军代表宏远公司一下子拿出50万元捐给省里的贫困县建希望小学后，民营企业家顾军的名声更是非同凡响了。
但顾军心里明白，公司这几年日子也不太好过，特别是今年。
建筑公司任务还可以，但由于成本上升创利已不能与前几年同日而语了，只能是维持，略有盈余。
况且建筑市场竞争日益加剧，公司的前景难以预料。
贸易公司能勉强维持已是上上大吉了，今年做了两笔大生意，挣了点钱，其余的生意均没成功，况且仓库里还积压了不少货无法出手，贸易公司日子不好过。
房地产公司更是一年不如一年，当初刚开办房地产公司时，由于时机抓准了，两个楼盘，着实赚了一大笔，这为公司的发展立了大功。
可是好景不长，房地产市场疲软，生意越来越难做。
好在顾总当机立断，微利或持平把积压的房屋作为动迁房基本脱手了，要不后果真不堪设想，就是这样，现在还留着的几十套房子把公司压得喘不过气来。
面对这些困难，顾总一直在想如何摆脱现在这种状况，如何发展。
发展的机会也不是没有。
上个月在淮海大学听讲座时，顾军认识了A市的一家国有大公司的老总，交谈中顾总得知，这家公司正在寻找在非洲销售他们公司当家产品——小型柴油机的代理商，据说这种产品在非洲很有市场。
这家公司的老总很想与宏远公司合作，利用民营企业的优势，去抢占非洲市场。
顾军深感这是个机会，但该如何把握呢？
10月1日顾总与市建委的一位处长在一起吃饭，这位老乡告诉他，市里规划从明年开始江海路拓宽工程，江海路在A市就像上海的南京路，两边均是商店。
借着这一机会，好多大商店都想扩建商厦，但苦于资金不够。
这位老乡间顾军，有没有兴趣进军江海路。
如想的话，他可牵线搭桥。
宏远公司的贸易公司早想进驻江海路了，但苦于没机会，现在机会来了，机会很诱人，但投入也不会少，该怎么办?
随着改革开放的深入，住房分配制度将有一个根本的变化，随着福利分房的结束，顾军想到房地产市场一定会逐步转暖。
宏远公司的房地产公司已有一段时间没正常运作了，现在是不是该动了?
总之，摆在宏远公司老板顾军面前的困难很多，但机会也不少，新的一年到底该干些什么?
怎么干?
以后的5年、10年又该如何干?
这些问题一直盘旋在顾总的脑海中。
思考题：
1．你如何评价宏远公司?
如何评价顾总?
2．宏远公司是否应制订短、中、长期计划?
为什么?
3．如果你是顾总，你该如何编制公司发展计划?
案例二：
珠江机械有限公司的海外投资
珠江机械有限公司（简称珠江公司），是中国机械行业一家大型国有企业，以其全资子公司珠江机械厂为主体，另外还有一家控股公司和三家联营企业，分布在中国广东、江苏等地。
珠江公司主要生产和销售工业机床，以强大的实力列入国内该行业四大生产商之一，市场占有率约15％。
公司产品亦大批外销，在1985年，市外经贸委员会授予珠江公司外贸自营出口权。
公司总经理陈正民在珠江公司已经工作了30多年，对珠江公司的运作可谓了如指掌。
50年代初他在一所机械专科学校毕业，其后被分配到珠江机械厂，当过技术员、车间副主任、技术科长、高级工程师、副厂长、厂长。
工厂改制为珠江机械有限公司之后，陈正民担任了公司的总经理。
他在长期管理实践中积累了丰富的工作经验。
近几年来，在他的领导下珠江公司业绩良好，陈正民本人也因此受到上级多次表扬，并且获得市优秀企业家的美誉。
海外投资的过程
1．海外投资的背景。
80年代中期，政府进一步加快改革开放的步伐，提出要大力发展外向型经济。
为此，政府实施了一连串重大措施，例如建设经济特区、沿海开放城市及多个经济开发区，积极引进外资及外国先进技术。
同时，政府还制定多项优惠政策以支持、鼓励有条件的国内企业到国外去投资办厂。
一时间，国内企业掀起了一阵对外投资的高潮。
陈正民对珠江公司的对外投资也很感兴趣，他希望自己在退休前仍能顺势大干一番。
1988年初，珠江公司管理层对国内外机械市场的形势作出了深入的分析，认为随着乡镇企业迅速崛起和外资企业在中国纷纷投资，国内机械市场的竞争将日趋激烈，公司有必要寻求新的发展方向。
公司的机械产品经多年出口，在国外已有一定的知名度，具备进一步向外拓展的基础。
因此，公司的领导层认为公司有必要、也具备潜力在继续巩固国内市场的同时，通过在外设厂的形式谋求海外的发展。
陈正民和其他领导的这种想法得到其主管部门的赞同。
在上级的鼓励和积极支持下，珠江公司开始与外商接触，物色合适的投资区域、投资项目和合作伙伴。
2．珠江公司的考虑与选择。
珠江公司选择投资区域的标准，主要是考虑到发展的空间和投资回报率。
考虑到公司尚没有足够条件进入欧美市场与强大对手竞争，珠江公司把目标转移到非洲市场。
该地区经济发展较快，市场可供拓展的空间比较大。
中国机械产品在那里有一定的声誉和竞争力。
考虑到缺少跨国经营特别是国外直接投资经营的经验，珠江公司希望通过合资形式进入目标市场，而合作伙伴当然是要财力雄厚、可信赖并与中方关系良好的公司。
通过市对外经济技术合作公司的介绍和双方的多次接触，珠江公司初步选定与A国的S（集团）公司合作，在A国建立合资生产企业。
谈判前，投资双方各自对项目进行了可行性研究，陈正民还亲自带领公司的项目小组到A国进行了两次实地考察，对投资环境表示满意后，才决定投资。
S（集团）公司是一家以生产小家电为主的华人企业，在A国及非洲地区有一定的名气。
中国实行改革开放政策后，S（集团）公司积极扩大对华投资，与中国政府保持了良好的合作关系。
珠江公司通过调查，了解到S（集团）公司的净资产值为10亿美元左右，并已在华投资约4亿元人民币。
值得一提的是，S（集团）公司正进行业务结构上的调整，积极进行多元化发展。
S（集团）公司具备的条件，完全符合珠江公司当初对合作伙伴的要求。
珠江公司之所以选择A国进行投资是因为：
（1）该国工业比较落后，政府非常重视外国技术的引进，希望以引进方式代替自力更生，加速该国工业的发展。
为此，政府建立了特区，供外商投资设厂，并给予多种优惠政策。
（2）A国境内没有机械制造工厂这类生产项目，机械产品完全依靠进口。
政府规定，投资生产原来完全依赖进口的产品将受到产品保护政策的保护，国内一旦开始生产这类产品，相关产品的进口关税将提高40％。
（3）A国已与有些国家结成联盟，A国政府同联盟国有相互减免关税20％的优惠协定，这有助于日后将产品出口到其他国家。
（4）A国具有廉价劳动力，农产品及其他生活用品的价格也比较低廉。
综合上述因素，陈正民和项目考察组都认为，合资项目的投资效益会比预计的更好。
3．合资谈判和合同的主要内容。
由于双方真诚合作，谈判是在和睦友好的气氛下进行的，但牵涉到合资双方的利益问题时，双方展开了激烈的争论。
最后双方商定的合作条款要点如下：
（1）合资企业注册资本为60万美元，S（集团）公司和珠江公司的出资比例分别为51％和49％，由S（集团）公司控股。
（2）合资企业主要人事安排如下：
总经理、财务总监及销售总监由S（集团）公司委任，副总经理及厂长则由珠江公司委任。
（3）财务制度按照中方的制度订立。
（4）限制总经理在贷款、投资等方面的权限，若超越权限，则务必由董事会批准。
（5）鉴于注册资本不大，S（集团）公司提议，合资企业将按照A国企业经营方式，进行高负债比率经营（当地企业的资产负债比率一般在80％左右），贷款由其辖下银行提供，贷款利率比A国市场利率（13％）优惠一个百分点。
珠江公司因缺少外汇，考虑后同意该方案。
经双方协议确定合资企业的自有资本负债比例应维持在1：
3左右。
（6）谈判中，珠江公司提出以设备的形式进行出资，S（集团）公司表示同意，但要求在合同中写明必须按照国际惯例标明设备采购的竞争原则。
实际做法是珠江公司先把资金汇到A国，然后汇返中国采购珠江公司的设备。
珠江公司希望，在出价时按照国际惯例将设备投资中软件部分（指专有技术及商标权）作价投入。
S（集团）公司顾虑到这样做会减少现金的投入，提出是否可以不作资本投入，其作价金额由合资企业分三年偿还给珠江公司，后者研究后表示同意。
（7）因为A国的钢铁生产发展缓慢，所用的原材料从中国进口。
（8）合资企业定名为SH机械有限公司（以下简称SH公司）。
1988年底，双方在A国正式签约，并随即展开筹建厂房的工作。
合资双方共同成立筹建处，珠江公司派人到A国协助S（集团）公司选择厂址，负责厂房建设以及水、电、汽的供应等工作。
珠江公司还负责设计工厂建设平面图和设备的发运、安装、调试等工作，同时接受A国工人到珠江公司参加培训。
1990年4月，SH公司进行试产，半年后正式投产。
珠江公司调派原经销科长担任副总经理，原珠江厂车间主仟担任厂长及原财务科副科长担任会计，并派出12名技术员和熟练工人担任SH公司的技术指导。
S（集团）公司派往SH公司的高层管理人员都会说汉语和英语，因此，合资双方沟通将不成问题。
4．合资企业筹建和投资后出现的问题。
筹建和投产过程中，出现了许多事先没有预料到的问题。
其情况如下：
（1）在平整土地和建设厂房的过程中，承包商不时偷工减料，筹建人员发现后予以指出，却受到当地黑社会的匿名信和子弹的威胁。
而S（集团）公司虽在A国享有盛名，对此却束手无策。
与此同时，因A国工业在迅速起飞，土地和建材的价格都在上涨，使筹建费用大大超出了预算。
而开张时，S（集团）公司为维持其在A国的形象坚持大摆排场，令公司开办费用高昂。
（2）A国劳动力虽然低廉，但工人流动性却很大，造成生产人力成本较高。
而A国工业发展迅速，对技术工人的需求量很大，企业与企业之间相互挖墙脚，造成了工人频频跳槽，而新聘员工却往往需要再培训（培训一名熟练工人约需半年时间），生产的连续性也因此受到破坏。
刚开办时，由于工人技术不熟练，为了赶定额，废品率也很高。
（3）企业的高负债比率令财务费用负担很重。
（4）众多因素造成企业投资后产品成本高企价格。
甚至超过了市场上进口产品的
A国政府的优惠政策也未能贯彻执行，这是合资双方始料不及的。
一些进口商利用政府官员贪污腐败进行贿赂，因此企业在投产后，相应产品的关税一直没有改变，也没有政府部门对此事认真负责，结果大量进口产品依然充塞着市场，对企业产品的价格构成很大的压力。
以往，中国有一些乡镇企业制造的产品曾打入A国市场，但最终因质量不过关而被迫退出，使中国制造产品的声誉受到一定影响。
加上一些进口商因担心SH公司抢占他们原先的市场，于是积极拉拢分销商，并散布谣言，说中国货靠不住。
由于SH公司产品的价格大大高于进口产品，不少原先同意代理的分销商也纷纷中断代理。
上述一系列原因导致SH公司开办后连年亏损。
陈正民遇到的问题
1．公司未能摆脱亏损。
SH公司原定目标为一年亏、二年平、三年盈。
面对连续亏损，公司也实施了许多对策去应付，包括提高工人的待遇以稳定人心，增加产品系列、加强销售及利用剩余设备做外加工等。
但到1992年年底，虽然公司已经正式投产26个月，但仍未摆脱亏损的状况。
在董事会上，S（集团）公司方面建议，增加投资以扩大生产规模，希望通过规模经济去降低成本，同时提出给予SH公司的贷款利率再优惠3个百分点，以减少企业的财务负担，力求能在下一年度实现财务持平。
珠江公司因缺少外汇，提出继续以实物形式出资。
S（集团）公司认为公司目前急需的是资金，如果珠江公司出资有困难，可由S（集团）公司独力投资。
珠江公司因此在SH公司中所占的股份也将相应地由49％下降到15％。
2．珠江公司内部的争论。
SH公司的问题一直受到珠江公司管理层的关注，而S（集团）公司的提议更是在珠江公司内部引起激烈的讨论，在专门为此召开的三次中高层管理人员讨论会上，与会者粗略分成了两派，赞成及反对的意见如下：
反对增资者认为：
（1）SH公司生产成本过高，价格竞争没有优势，即使追加投资，扩大生产规模，能否使SH公司转亏为盈，前景实难预测；而珠江公司在A国已经建了合资公司，股份的减少并不影响国内产品对SH公司的出口，公司可以乘机将重点转移到出口方面，在A国市场销售中国国内生产的产品。
（2）珠江公司虽然在国内的业绩良好，但交了税后，本身积累的资金并不多，如果要追加投资则需要上级主管部门的批准和支持。
自1988年与S（集团）公司合作以来，对外投资始终没有产生效益，来自上级主管部门的压力很大，现在再要追加投资，估计难以得到支持。
如果得不到上级主管部门的支持，企业的融资就会出现问题。
如果追加投资后SH公司仍然继续亏损，便会影响到国内资金的还款和国内公司的利润，那时来自各方面的压力就会更大。
（3）珠江公司在国内也需要投入资金进行改造。
国内市场的竞争已日趋激烈，在低档产品市场，乡镇企业因成本低廉而占优，而在中高档产品市场外国投资者正在进入。
如果珠江公司不能保持一定的竞争优势，就会逐步丧失中国市场的占有率，那时公司面临的困难就会更大。
如果没有国内市场作为后盾，珠江公司的海外业务就难以维持。
相比之下，中国市场远比A国市场重要，在公司自身经营需要加强和改善的时候，就不应把有限的资金再分散到国外使用。
主张增资者则认为：
（1）合资企业正式投产才2年多，要打开市场，初期亏损不可避免。
目前的亏本主要是因为成本过高、产品信誉还未建立以及缺乏有力的销售渠道所造成，珠江公司在国内制造的产品质量并不比A国从其他国家进口的产品差，且珠江公司的产品通过多年的出口，已在国际市场上有一定的知名度，SH公司只需要加强管理、降低成本，同时提高质量，产品便会有市场，企业盈利自然指日可待。
（2）S（集团）公司能够主动将银行贷款利率降低3个百分点，表明对方有合作的诚意。
S（集团）公司资本雄厚，有这样的大股东，SH公司应该可以熬过困难时期。
（3）如果珠江公司不增加资本，则增资后它的股份比率就由目前的49％降低到15％。
股份减少意味珠江公司在获利后分得的利润就相应减少，而且对合资企业的控制权就会削弱，最终SH公司作为珠江公司海外基地的功能也将减弱。
（4）S（集团）公司缺乏在机械行业生产及经营的经验，如果没有珠江公司的鼎力协助，SH公司的竞争力将进一步削弱，企业能否继续生存很成问题，届时不但利润欠丰，甚至连公司在最初阶段的投入也难以收回。
（5）珠江公司迟早要加入国际市场竞争，公司可以利用A国作为试金石，积累海外经营的经验，为日后拓展国际市场作好准备。
合资企业的这些经验反过来还有助于珠江公司在国内市场与同行进行激烈的竞争中取胜。
双方经过激烈争论后，都把焦点集中在总经理陈正民身上，因为他的意见将能左右最终的决策。
但陈正民却始终保持沉默，只是静心聆听两派的意见，并不急于发表个人的意见。
但是再过3天，他就得向上级领导汇报有关SH公司的情况，在汇报前他必须作出决策。
思考题：
1、你觉得珠江公司的海外投资决策是否正确?
为什么?
2、针对SH公司面临的困难，试提出相应的对策意见？
3、你如是总经理，面对两种不同意见，你将作何决策？
为什么？
案例三：
目标管理
某机床厂从1981年开始推行目标管理。
为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。
经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。
多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。
第一阶段：
目标制订阶段
1．总目标的制订。
该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年“三提高”、“三突破”的总方针。
所谓“三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。
在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标。
2．部门目标的制订。
企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。
各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准。
其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。
为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。
必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目。
其中必考目标一般控制在2—4项，参考目标项目可以多一些。
目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。
3．目标的进一步分解和落实。
部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。
（1）部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。
要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。
（2）该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的。
具体方法是：
先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段，工段再下达给个人。
通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。
第二阶段：
目标实施阶段。
该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。
1．自我检查、自我控制和自我管理。
目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。
由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。
这种“自我管理”，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断检查、监督的传统管理办法。
2．加强经济考核。
虽然该厂目标管理的循环周期为一年，但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚，坚持每一季度考核一次和年终总评定。
这种加强经济考核的做法，进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。
3．重视信息反馈工作。
为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作，并采用了两种信息反馈方法：
（1）建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。
尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从“工作质量联系单”中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率，减少了部门之间的不协调现象。
（2）通过“修正目标方案”来调整目标。
内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写“修正目标方案”提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。
该厂在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。
第三阶段：
目标成果评定阶段
目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要。
该厂采用了“自我评价”和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会（在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价）。
企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分。
如必考目标为30分，一般目标为15分。
每一项目标超过指标3％加1分，以后每增加3％再加1分。
一般目标有一项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分。
加1分相当于增加该部门基本奖金的1％，减1分则扣该部门奖金的1
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