公司员工绩效考核调查报告(范本）Word文件下载.doc
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（三）调查时间201X年09月20日—201X年10月30日。
（四）调查方式■访谈（包括电话访谈），访谈对象为：
应建华职务部长。
访谈对象的选择原则是：
（1）参与了公司绩效考核制度的执行实施
（2）熟悉了解公司绩效管理体系
（3）参与了对各级人员的培训，制定确保绩效考核的有效实施■资料搜集，搜集资料概况：
（1）资料名称：
《工作跟进管理办法》，资料来源：
龙工（上海）机械；
（2）资料名称：
《员工试用期绩效评估细则》资料来源：
龙工（上海）机械；
（3）资料名称：
《员工晋升考核评定细则》资料来源：
龙工（上海）机械；
（4）资料名称：
《月度绩效考核评定细则》资料来源：
（5）资料名称：
《年终绩效考核评定细则》资料来源：
龙工（上海）机械。
二、调查对象现状
（一）龙工（上海）机械制造有限公司绩效考核体系现状公司现有机构设置为“八部一室”，共有人员201X人左右，月工资总额达600万元。
公司目前的经营现状是以投资开发为主，从201X年9月起实施了一系列的制度订立、规范管理的改革，希望通过科学的、可行的规定和考核促进公司成本控制、效益创造等的改善，使公司运作进入一个良好的循环。
公司现行的绩效考核体系分为三部分。
第一部分是针对公司高级管理层，即公司二位分管副总。
公司董事长在年初与分管副总签订《年度任务责任书》，规定其分管工作须达到的标准和年内须完成的指标，到年底一次性考核兑现，完成指标则奖励，未完成则处罚，分别针对不同的指标规定不同的奖惩数额。
第二部分是针对中层管理，即八位部长和一个主任，实行月度考核。
即针对须限时保质保量完成的临时突发的事项，指定具体负责人，列出完成时间进度表，月度内做到则奖励，未做到则处罚。
第三部分是针对基层员工，采取月考核制。
公司针对每类工种，制定出考核明细表，包括员工个人的德、能、勤、绩、潜力五方面，为使考核客观准确，月末由部门负责人按照考核明细表中所列内容逐一评分和谈话确认，并根据最终得分决定其当月薪金的额度。
（二）龙工（上海）机械制造有限公司绩效考核内容
1.新入职员工绩效考核判断新入职员能力能否达到岗位要求，以确定是否给予转正。
由主管根据新员工在试用期的工作态度、工作方法、工作表现和出勤率、岗位知识、接受能力等考核。
2.专业考核了解员工专业知识与技能水平情况，以便提高专业知识与技能，并为晋升考核、年终绩效考核提供参考依据。
由部门负责人主考，实行闭卷考试或现场模拟操作。
3.晋升考核了解晋升候选人员的工作态度、能力、资历等是否达到晋升职位的要求，以确定其晋升资格。
由晋升岗位的上级领导，考核其员工个人的德、能、勤、绩、潜力五方面及在职期间的历次考核结果。
4.月度绩效考核为月度奖金的奖罚、员工的降职及解聘提供依据；
考核结果以评分形式给出，各部门按评分分值由高到低排序，对应A（优秀）、B（良好）、C（普通）、D（合格）、E（不合格）五个等级，并对应地发放月度奖金，
5.年度绩效考核为了有效提高员工工作业绩；
推动员工的成功与发展；
鼓励优秀，淘汰不合格者；
增进员工与上级领导相互了解。
考核结果以评分形式给出，并对应A、B、C、D、E五个等级。
并对应地发放月度奖金，
（三）龙工（上海）机械制造有限公司绩效考核流程与处理办法
1.考核流程由部门或个人填写考核表格按照工作计划完成情况、未完成工作的执行情况、工作量化指标完成情况及创新情况进行评分→上级进行考核评分→员工/部门签名确认→成绩汇总到行政人事部备案→成绩汇报公司经营班子→确定结果处理方案→执行处理方案
2.考核等级处理结果A（优秀）奖月奖的10%≤奖金额≤月奖的20%≤5%；
B（良好）奖或不变0≤奖金额≤月奖的10%≤30%；
C（普通）月奖不变45%-55%；
D（合格）扣月奖的10%≤扣罚额≤月奖的30%10%-15%；
E（不合格）扣月奖的30%≤扣罚额≤月奖的50%≤5%。
三、调查的简要结论
（一）龙工（上海）机械制造有限公司绩效考核工作中存在的问题公正性较差,在员工绩效考核中，采用上级对下级进行的单一考核及评定。
考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，很易掺入个人感情色彩，在很大程度上影响考核的结果。
考核者的一家之言由于相关信息的欠缺，难以给出令人信服的考核意见，会引发上下级关系的紧张。
（二）对龙工（上海）机械制造有限公司绩效考核工作中存在的问题建议通过360°
考核体系的建立与运行，将公司从最高管理层到基层员工全面纳入公司整体考核体系，做到公正、公平，确保公司的每一个人力资源组成要素都受到监督和控制，每个岗位的工作都受到约束和规范，这样才有助于公司的正常运作。
同时，将中层管理干部也纳入考核范围，使得他们对下级的考核行为同样受到直接上级的监控，减少其考核行为的不公正性。
篇二：
企业员工绩效考核工作浅谈企业员工绩效考核工作摘要：
人力资源作为现代企业的第一资源，是企业生存与发展的第一动力。
如何做好企业的绩效考核，对于调动广大员工的积极性，充分发挥员工自身价值以及帮助组织实现预期的目标都会产生重要影响。
本文分析了目前员工绩效考核工作存在的问题，并从加强对绩效考核的认识；
深入落实绩效考核制度；
完善绩效考核指标体系；
对考核的结果进行积极的反馈四个方面，就如何加强企业的绩效考核工作，提出了若干建议。
关键词：
企业管理；
人力资源；
绩效考核中图分类号：
f27
2.92文献标识码：
a文章编号：
1001-828x（201X）11-0041-01绩效考核作为企业人力资源部门一项重要工作内容，对于确保企业管理机制的有效运行，帮助企业实现战略目标都有非常重要的现实意义。
绩效考核已经成为现代企业提高内部工作效率，激发企业内部活力，提高企业核心竞争力的重要手段，已经被众多企业管理者所认同。
但是现阶段，我国企业在绩效考核工作还存在着很多问题，如何消除这些不利因素，最大限度地调动员工的生产积极性是企业管理者所要迫切要解决的问题。
一、绩效考核存在的问题
1.对绩效考核的认识程度不够企业普遍存在一个思想就是绩效考核是人力资源部门的事，与其他部门关系不大，这种认识存在一定的片面性。
绩效考核工作确实是由人力资源部门来制定、执行的，但是人力资源还需要其他部门的协助与配合，才能让绩效考核制度落到实处。
同时，企业经营管理人员仅仅是对绩效考核主要方向进行了描述，但是就如何具体的实施以及其他部门如何做好与人力资源部门的配合与协助并没有做出具体的安排，这也是企业内部对绩效考核认识程度不高的一个原因。
2.考核方式比较单一企业内部所采用的考核方法都比较简单，通常是以上级考核下级的单一方式进行的。
这种考核方式，最大的缺点就是掺杂了过多上级主管的主观因素，也就是说，如果上级很喜欢某位下级员工，给出的考核成绩就会很高；
如果上级讨厌某位员工，给出的考核成绩就会很低。
这种考核方式根本无法考核出员工的真实水平，不但影响了考核成绩，同时也影响了员工的工作情绪以及员工与领导、员工与员工之间的感情，不利于企业内部凝聚力的产生。
3.考核的指标缺乏全面性、科学性现阶段的企业的人力资源部门在制定考核项目的时候，并没有认真地对岗位职责进行系统、科学的分析，进而产生有科学、系统、有针对性的考核指标，而是将工作的共性目标来当作考核指标，直接导致了考核指标不够全面、系统，比如有的员工工作内容很多，但是考核的项目却很少；
有些员工的工作内容很少，但考核的项目却很多。
而且考核指标在设置的过程中，过多的关注工作的数量，而忽视了工作的质量，这就会使员工将注意力都集中在如何来达到硬性指标上，而忽略了工作过程中有利于企业长远发展，在短期内无法展现出效果的那些工作。
4.员工没有对绩效考核的结果产生积极的反馈企业在考核完成以后，并没有深追究员工考核结果不理想的原因，甚至有些企业不将考核结果公布，员工也多对考核结果不重视，这就让绩效考核失去了权威性与效力性。
同时也容易带给员工“暗箱操作”的感觉，令员工失去了对企业的信任感与认同感。
二、加强绩效考核的建议
1.加强对绩效考核的认识企业管理人员，尤其是企业的高层管理者，必须要提高对绩效考核的重要程度。
在某种程度上说，企业高层管理者对某一事件的重视程度，是这一事件能否真正落到实处的关键所在。
因此，企业的管理者首先要认真学习有关绩效考核的知识与业务流程，以便遇到问题时能够有针对性的指导。
而绩效考核的成绩一定会将员工分出若干个等级，有些员工会得到奖赏，必然有些员工会得到惩罚，这是无法避免的。
当这种情况出现时，有些主管碍于情面原因，不愿意对考核工作负责，这就要求企业领导的支持与重视，让绩效考核真正地发挥出应有的作用。
2.深入落实绩效考核制度绩效考核的关键在于落实，因为制度是形式上的东西，是属于意识形态，是静态的，只狠抓制度落实才是实现绩效考核目标的关键所在。
企业在制定绩效考核的过程中，要将与企业发展的实际相结合，提高绩效考核的可操作性，使制度能够速度的转化为具体的操作流程、方式方法。
同时有效的绩效考核制度不仅能够提高员工工作效率，也能够防止经济犯罪案件的发生。
3.完善绩效考核指标体系绩效考核的标准是将员工日常工作成果的数量与质量作为考核对象，进行审核的一个过程，考核指标体系是否健全是直接影响着能够真实的考核出员工的工作成果。
企业在制定绩效考核指标体系时，必须要考虑到以下几个方面：
一是全面性，必须确保重要的指标不被遗漏；
二是针对性，不同层次、不同工龄、不同岗位的考核指标要有所区别；
三是量化性，将抽象的工作进行量化，不能够量化的工作要进行细化；
四是协调性，不同标准之间要存在一定的关联性，绝对不能发生冲突；
五是联贯性，必须进行定期的考核，绝对不能这个月进行考核，下个月不进行，考核要有联贯性，这才能保证员工工作的积极性。
4.对考核的结果进行积极的反馈对于考核的结果，企业的内部相关单位必须将考核结果落实到每一位员工的头上，并且以企业管理制度的形式进行发布。
只有让员工了解到自己的考核结果，才能保证绩效考核的有效性，起到激励员工、教育员工的作用。
同时在传达考核结果时，语气与态度要把握好，主管要耐心的对考核成绩不高的员工进行相关的指导，以保证员工能力的提升，并且构建出和谐的工作环境。
三、总结综上所述，绩效考核是人力资源部门的重要职能，是企业提高员工工作效率，提高核心竞争力的重要手段。
管理者要从企业的长远发展来考虑，建立企业的绩效考核制度。
虽然现阶段的企业还存在着诸如对绩效考核的认识程度不够；
考核方式比较单一；
考核的指标缺乏全面性、科学性；
员工没有对绩效考核的结果产生积极的反馈等问题，但是相信通过广大企业全体员工的共同努力，绩效考核必将会在提高人力资源管理水平与企业业绩方面，发挥出重要作用。
参考文献：
[1]智瑞芬.如何进行科学有效的绩效管理[j].内蒙古科技与经济,201X（23）.[2]黄志勇.刍议企业应收账款绩效考核指标[j].财经界（学术版）,201X（04）.[3]蒋丽春.浅析我国企业绩效管理存在的问题及对策[j].中国集体经济,201X（18）.[4]张力,肖晓波.研发人员绩效考核问题分析与对策[j].铁道运输与经济,201X（02）.作者简介：
王妍（1966-），女，北京人，中级经济师，工作单位：
大唐国际发电股份有限公司北京高井热电厂。
篇三：
中国绩效考核现状调查报告北京中国绩效考核现状调查报告系别：
劳动经济管理系专业：
人力资源管理班级：
姓名：
学号：
指导教师：
目录第一部绩效专员岗位介绍
一、基本资料
二、职责内容
三、任职资格
三、主要职责描述
四、考核项目
五、工作条件第二部分、中国企业绩效考核现状
一、基本资料
1、职务名称：
绩效专员；
2、直接上级：
人力资源经理；
3、可晋升职位：
人力资源经理。
二、职责内容
1、编制绩效考核工作规划、相应的绩效考核发展目标和年度的绩效考核工作计划，并制定细化的季度、月度计划。
2、建立并维持公正有效的绩效考核体系，并负责考核的实施、管理。
3、根据公司业务需要，配合领导具体组织实施各类员工绩效考核工作。
4、根据绩效考核情况和相关规定，实施对相关员工的奖惩。
5、建立公司职位管理系统，协助和指导各部门绩效考核工作。
6、建立公司干部考核评估体系及职务晋升体系。
7、指导部门负责人开展考核工作，向雇员解释各种相关制度问题。
8、协助修订政策指南和雇员手册、提供政策支持，协助政策解释。
9、建立绩效考核的信息系统、为公司人力资源决策提供参考依据。
10、负责绩效考核工作的汇总及整理工作，及时编制绩效统计报告和分析报告。
1
1、对员工进行绩效考核相关内容的培训。
1
2、对当前的绩效考核制度进行评估，推荐改进措施。
1
3、协助人事经理完成其他相关人事工作。
1
4、完成上级交办的其它工作任务。
三、任职资格
1、学历要求：
本科及以上学历
2、工作经验：
一年以上相关工作经历；
3、年龄要求：
年龄在25-35岁；
4、专业知识：
了解人力资源各个模块；
熟练使用ffice办公软件及自动化设备，具备基本的网络知识；
5、能力素质：
优秀的语言和文字表达能力，良好的沟通、协调能力，较强的策划、计划、组织、执行能力，善于观察分析；
及时领悟主管意图,工作效率高,服务意识强；
耐心细致，有责任心，具有保密意识。
四、考核项目
1、对实施绩效考核者进行绩效考核技能的培训
2、检查、监督绩效考核的过程
3、组织部门及员工绩效考核的评分和评级
4、定期收集被考核者的考核资料及数据并输入数据库
5、对考核资料及数据进行汇总、分析
6、审核各部门绩效考核结果，并及时反馈
五、工作条件
1、时间特征：
正常工作时间；
2、工作环境：
办公场所；
3、工作设备：
计算机、一般办公设备（电话，传真，打印机，复印机，局域网等）；
第二部分中国企业绩效考核现状第一章中国企业绩效管理总体情况
一、
二、
三、
四、
五、开展绩效管理的主要目的绩效管理制度的制定绩效管理起到的主要作用绩效管理各个环节的满意程度绩效管理体系的完善第二章绩效考核和奖惩
一、绩效考核的内容
二、考核方法
三、绩效考核结果的运用
一、开展绩效管理的主要目的调查结果表明，企业实施绩效考核的目的，被调查企业列在前三位的分别是：
把薪酬与绩效结合起来（7
5.90%）；
检查工作完成情况（5
5.40%）；
培养员工的能力（5
4.50%）。
列在后三位的分别是：
改变企业的组织文化（1
9.30%）；
辅助员工进行职业生涯规划（1
9.90%）；
确定培训需求（2
6.10%）。
绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。
而“把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。
但是从这一调查结果可以发现7
5.90%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。
从调查结果来看，有5
5.4%的被调查企业把“检查员工的工作完成情况”视为绩效管理的目的之一；
有5
4.50%的被调查企业把“培养员工的能力”视为绩效管理的目的之一；
有4
9.60%的被调查企业把“帮助员工更有效地开展工作”视为绩效管理的目的之一，而绩效管理确实应该服务于“帮助员工更有效地开展工作”、“检查员工的工作完成情况”，并“培养员工的能力”。
从这一调查结果可以看出，中国企业已经认识到并已经重视绩效管理在以上三个方面的重要作用。
然而调查结果表明，只有2
8.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是“确定每个员工的绩效目标”。
在绩效管理体系中只有先“确定了每个员工的绩效目标”才能保证整个绩效管理体系的良性运作。
只有2
6.10%的企业把“确定培训需求”视为绩效管理的目的之一；
只有1
9.90%的被调查企业把“辅助员工进行职业生涯规划”视为绩效管理的目的之一；
只有1
9.30%的被调查企业把“改变企业的组织文化”视为绩效管理的目的之一。
实际上绩效管理体系如果设计得当的话，可以在“确定员工培训需求”、“辅助员工进行职业生涯规划”、“改变企业的组织文化”方面起到重要的作用。
从这一结果可以看出，中国企业在今后实施绩效管理的过程中，有必要重视绩效管理体系在“确定员工培训需求”、“辅助员工进行职业生涯规划”、“改变企业的组织文化”三个方面的作用。
二、绩效管理制度的制定调查结果显示，8
5.20%的被调查企业的“人力资源部”参与了绩效管理制度的制定，同时有8
2.70%被调查企业的“公司高层管理人员”参与了绩效管理制度的制定。
从这一调查结果可以看出，国内企业的人力资源部和高层管理人员都积极地参与到绩效管理制度的制定中来了。
但是，从调查结果也可以看出，只有5
9.30%被调查企业的“中层管理者”参与了绩效管理制度的制定，只有1
6.50%被调查企业的“一般员工”参与了绩效管理制度的制定。
绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理人员对绩效管理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况。
从这一点来看，国内企业今后在设计绩效管理制度的时候，有必要考虑更多地让“中层管理者”和“一般员工”参与进来。
此外，大部分中国企业“实施绩效管理”还是“头一遭”或者是刚刚起步，在这一阶段我们很有必要借用“外脑”，以在最短的时间内“借鉴外部的经验”、“吸取外部的教训”，建立起真正规范、有效的绩效管理体系。
但是，从调查结果来看，只有20.60%的企业在制定绩效管理制度的时候听取了“外部顾问”的建议，国内企业今后有必要加大引进“外部顾问”的力度，更多地获取“外脑”的支持。
三、绩效管理起到的主要作用
1、绩效管理在传递公司战略目标方面的作用调查结果表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理/考核在“传递公司战略目标”方面所起的作用比较大，有
5.8%的被调查企业认为“作用很大”，有20.6%的被调查企业认为“作用比较大”；
但是，也有很大一部分企业认为绩效管理/考核在“传递公司战略目标”没有起到什么作用，有2
3.6%的被调查企业认为“作用不是很大”，有1
4.8%的被调查企业认为“没有什么作用”。
这一调查结果表明，国内大部分企业的绩效管理体系还没有很好地与公司战略结合起来，因而在“传递公司战略”方面并没有发挥很大的作用。
绩效管理作为企业提升绩效的重要工具，只有和企业战略结合起来之后才能真正发挥作用。
因此，在这方面国内企业今后需要花大力气去改变这一现状，真正把绩效管理与企业战略结合起来，让绩效管理真正成为企业实现战略目标的重要工具。
2、绩效管理在员工工资调整决策方面的作用篇四：
绩效考核分析报告文本名称绩效考核实施总结报告受控状态编号
一、总体运行说明×
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年度绩效考核工作已
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