房地产全程策划与开发.docx
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房地产全程策划与开发
房地产全程策划与开发
1房地产企业组织结构优化设计依据
1.1企业生命周期与组织进展任务
1.1.1企业生命周期
〔1〕依照企业生命周期理论，产业内一个典型企业的生命周期一样要通过四个成长时期，见图1－1。
图1－1典型企业的生命周期
成长期企业的要紧特点是：
一是市场份额增长迅速，要紧表现为企业销售额的快速上升；二是产品价格或投资回报率都较高；三是产品的技术升级速度较快，型号不断改进〔这种情形一样显现在企业所在产业的技术还未成熟或产品的技术复杂、升级较快的时期〕；四是企业的灵活性降低，但操纵水平有明显的提高。
成长期企业由于其产品或服务在一定市场范畴内差不多得到消费者的认可或被消费者所同意，具有了一定的产品信誉和知名度或品牌优势，因此，成长期企业将会充分利用如此一种品牌优势，迅速扩大市场份额，并争取尽可能多的高额回报，以缩短投资回收周期。
与此同时，企业逐步建立和完善了各种组织机构、岗位和职位，明确了权力和责任的对等关系，并配备了相应的人员，治理者也有能力和信心把握企业的以后进展方向。
另外，由于成长期企业的高额利润回报率也可能会吸引众多的潜在企业进入产业，如此在趋于成熟期之前，企业可能会与产业内的其它企业要紧围绕着产品的价格、技术、差异化等而展开的猛烈的市场竞争，其目的是为了在以后成熟期的市场格局中获得一个有利于自身的市场份额或市场地位。
〔2〕美国加州大学洛杉矶分校安德森治理研究生院的人力资源研究中心主任弗莱姆兹教授将一个典型企业的生命周期划分为七个时期，见图1－2。
图1－2典型企业的生命周期
1.1.2企业生命周期中各成长时期的进展规模〔体会与实证结论〕
〔1〕美国典型企业〔单位：
百万美元〕
图1－3
〔2〕国内房地产企业〔单位：
人民币亿元〕
图1－4
1.1.3组织进展任务
按照弗莱姆兹的研究成果，产业内一个成功的典型企业在其成长过程中必须解决好六个关键性的组织进展任务。
〔1〕定位于一个有利的市场
这是建立一个成功企业的最要紧的先决条件，因为定位于一个有利的市场意味着企业在为这一市场提供满足顾客需求的产品或服务时，存在着某种竞争优势。
这种优势或者来自于该企业能够提供别的企业所无法生产或服务的新产品；或者来自于该企业能够提供市场上尚未得到满足的产品或服务，但可能是以低成本或差异化的生产或销售经营方式来提供。
因此，前者的成功往往是来自于企业获得进入一个新市场的〝先入者优势〞，而后者的成功往往是来自于企业获得低成本或差异化优势。
〔2〕开发产品或服务
企业在细分市场上确定了一个有利的市场定位后，紧接着的一项任务确实是要〝孵化〞出某种产品或服务，即在选定的有利的市场定位基础上，研制、设计、生产出某种产品〔或设计并组织某种服务配送系统〕，并得到该市场顾客的认可或同意。
〔3〕猎取资源
某种产品或服务被生产出来并推向市场后，下一步确实是要通过该产品或服务的〝产业化〞经营来迅速扩大其市场。
因此，企业的第三项要紧任务确实是要设法获得企业目前和以后生产或经营过程中所必需的一切资源，以支撑企业迅速成长过程中对各种必要资源的需求。
这些资源既包括各种类型的物质资源，也包括各种种类和层次的人力资源。
能否及时足额地获得各种资源，往往是决定企业进展过程中能否渡过难关的关键性因素。
〔4〕建立经营系统
企业进入产业化生产或经营后，不仅要从事直截了当的生产或服务，而且要从事其它一系列的日常经营活动，它们要紧包括会计、聘请、培训、采购、广告、销售、运输、售后服务等，因此，企业的第四项要紧任务确实是要对上述各种经营业务活动作出安排，建立一个能适应企业进展要求的全面的经营系统。
〔5〕构造治理系统
为了能够使上述各种经营活动高效率地运转，企业还必需构成一个其成长和进展所需要的治理系统。
这一系统要紧包括打算系统、组织系统、人力资源开发系统和操纵系统等。
打算系统要紧负责规划企业的整体和长远进展，安排具体的经营打算、预算打算以及应变打算等；组织系统要紧负责企业的组织结构、岗位、职位的设置和人员的安排，建立信息传递和和谐通道；人力资源开发系统要紧负责在企业的增长中对各种治理和技术人员进行有打算的开发；操纵系统要紧负责设置一整套的鼓舞和约束机制，以最大限度地激发出职员完成企业目标的〝内驱力〞。
〔6〕培养企业文化
如同每个人都有个性一样，每个企业也有自己的〝个性〞，企业的个性即表达为特定的企业文化。
企业文化是作为一种非正式的〝治理系统〞对企业发生作用的，因为它要紧是给职员营造某种文化氛围或描述职员被期望去如何样做。
假如将以上对产业内典型企业生命周期和成功企业组织进展任务的分析结合起来来看，我们就会发觉这两者之间存在着某种联系，这种联系表现为，成功的典型企业在其生命周期的初创期、成长期和成熟期必需分别解决好两项或三项关键性的组织进展任务，它们之间的对应关系如图1－5所示。
图中构造治理系统表示法的意思是：
在相邻的两个成长时期，成功的企业都必须解决好构造治理系统这一关键性的组织进展任务。
由此可见，成功的初创期企业必须解决好定位于一个有利的市场和开发产品或服务这两项关键性的组织进展任务；成功的成长期企业必须解决好猎取资源、建立经营系统以及构造治理系统等三项关键性的组织进展任务；而成功的成熟期企业必须解决好构造治理系统和培养企业文化这两项关键性的组织进展任务。
1.2成功企业各成长时期的组织能力
企业要想获得竞争优势或提高其盈利绩效，一个重要的决定因素，是企业必须在各成长时期具备特定的组织能力或专门的能力体系，以分别解决好两项或三项相应的关键性组织进展任务。
参看图1－6：
成功企业各成长时期专门能力体系示意图。
2基于项目制的房地产开发模式
（1）传统房地产开发模式的弊端
1〕肢解项目过程
传统开发模式最大的弊端是肢解项目实施过程，如将项目实施全过程分为前期、设计、施工、销售、物业治理等过程，每一个过程都由不同的责任部门负责，但无人对整个项目过程负责；肢解过程以后，必定产生过程与过程之间的界面与接口，这些接口如何衔接成为传统开发模式面临的最大问题，其结果往往是〝铁路警察各管一段〞，可能做到局部最优，而不可能达到全局最优；
2〕责任不清
房地产项目的投资成效通过开发全过程而最终在项目销售时得以表达，假如销售业绩不行，单独要求销售部负责可能失之偏颇，因为销售业绩差，可能是设计的问题、施工质量的问题，也可能是营销方式的问题、价格问题、开盘时机问题，可能是一个部门的责任，也有可能是几个相互关联的部门的责任，最终说不清是哪个部门的责任。
因此，销售业绩好，因此是营销工作做的好，但也离不开其他过程的紧密协作。
3〕由于责任不清，导致无法对相关部门和责任人进行考核
4〕上述弊端的结果必定导致投资失控。
（2）项目制开发模式的优势
项目制开发模式是在公司总部的支撑和决策支持下，由项目经理负责的、进行房地产项目全过程集成治理的开发模式。
房地产项目是公司资源集成的载体，是成本中心。
项目制开发模式的优点/特点：
⏹全过程集成治理
⏹项目经理〔部〕对本项目的最终投资成效负责，责任明确
⏹有利于对各责任人进行综合考核
⏹有利于公司的各种资源在项目上进行有机集成，打造精品、名品
⏹项目是成本中心，对项目进行全过程集成治理有利于操纵投资
〔3〕项目制开发模式的要紧内容
1〕包括项目组织形式在内的分层次和不同权限的组织架构设计。
2〕公司总部、子公司各职能部门、项目部在具体项目运作过程中的职责和相互工作关系。
3〕建立健全以项目经理责任制为核心的各项治理制度，如项目经理聘任制度、项目成本核算制度，以及使项目处于受控状态的其他治理制度，如要求项目定期上报各种报告、报表及其内容、格式等。
4〕项目经理部的设立。
5〕项目经理责任制。
6〕项目治理目标责任书〔实施项目经理责任制，其目的是建立项目组织机制和鼓舞机制〕。
7〕项目目标体系设立。
8〕项目目标操纵。
9〕项目考核评判指标及评判，如对项目设立总体考核目标〔能够在责任合同中明确〕：
项目建设期目标、销售期目标、投资回收期目标，规划设计质量目标、施工质量目标，分时期的投资〔成本〕操纵目标，安全健康目标等；还需设立年度考核目标、治理措施和手段，如签订项目责任合同。
10〕重大问题的决策机制和程序〔例外治理决策程序〕等。
〔4〕项目制开发模式的成功因素
一个成功的项目运作，应该达到出效益、出精品、出人才、出成果如此几个目的，为此，项目制开发模式的成功因素至少包括以下内容：
1）一个好的项目班子及项目经理；
2）科学的项目运作机制制度；
3）明确合理的合同责任体系〔企业内部承包合同，明确项目部和公司在项目运作过程中的责
权益〕；
4）考核目标体系；
5）总公司对项目的支撑与操纵；
6）如何将公司的品牌、文化、人力资源、技术、资金等在项目上进行集成。
3房地产项目全寿命周期时期划分及要紧工作
1.1全寿命周期划分
关于发企业而言，房地产项目既是一个投资项目，又是一个建设项目，因此对房地产项目全寿命周期时期的划分就有不同的标准，也就有不同的划分结果，对此我们不作研究。
我们提出这一标题的目的是要强调〝全寿命周期〞这一概念，因为从系统角度动身，局部投资最优非全局投资最优。
开发商自有投资意向开始到项目建设完毕出售或出租并实施全寿命周期的物业治理，大都遵循一个合乎逻辑和开发规律的程序。
一样来说，那个程序包括八个步骤：
投资机会查找——投资机会选择——可行性研究——猎取土地使用权——规划设计与方案报批——签署有关合作协议——施工建设与竣工验收——市场营销与物业治理。
这八个步骤又能够分为以下一些时期：
∙投资机会研究及土地竞投时期
∙项目立项时期
∙项目全程策划时期
∙规划设计时期
∙工程施工时期
∙市场推广和营销时期
∙物业治理时期
∙物业拆除与报废时期
以上各时期排序不表示严格的先后时刻关系，开发时期的划分并不是一成不变的，各时期工作可能交替进行。
由于本公司差不多通过ISO9001：
2000质量治理体系认证，上述时期划分应与质量文件中的过程划分结合起来，保证投资操纵与质量操纵的和谐统一。
质量是企业、建筑产品的生命，对投资的操纵应建立在对项目质量操纵的基础之上。
1.2各时期要紧工作
〔1〕投资机会研究及土地竞投时期
这一时期的要紧工作有：
开发商依照自己对某一房地产市场的分析及认识，查找投资的可能性，即所谓〝看地〞；通过市场分析和拟选项目的财务评估〔评判〕工作进行决策，将投资设想落实到一个或几个具体地块上。
这一时期需提出项目投资建议，编制项目初步投资估算，其误差率要求操纵在＋30％左右。
这是房地产整个开发过程中最为重要的一个环节。
当确定了投资决策后，猎取土地使用权就成为一个专门关键的工作。
猎取土地使用权的方式有多种，其中最要紧的是通过招标、拍卖或者挂牌方式竞投获得。
房地产开发企业通过竞投的方式猎取土地使用权将成为主流。
应该说，土地使用权竞投是一样开发企业比较生疏的，但又是专门重要的一项业务，有必要引起足够重视并加以研究。
〔2〕项目立项时期
这一时期的要紧工作有：
申请项目用地的选址红线图，申领规划要点，进行项目策划及可行性研究，对项目投资进行详细可研测算，编制、报审可行性研究报告，猎取立项批复，等。
这一时期的专门多工作能够和项目全程策划时期的工作结合起来做，即全程策划的工作成果能够用来进行项目立项审批。
全程策划时期的投资估算内容涵盖本时期的投资测算内容。
〔3〕项目全程策划时期
这是房地产项目全寿命周期中专门重要的一个时期，需进行全面、详细、深入的技术经济分析论证，评判选择拟建项目的最正确投资方案。
这一时期的要紧工作有：
投资环境分析，确定项目的投资方向、投资组合，以及确定项目的总体资金运作方案等。
投资环境包括：
宏观环境与整体行业环境，区域环境，项目所在地房地产市场环境等，通过对这些环境的分析，为拟建项目的定位、定价和营销等提供有利的参考依据；
投资方向、投资组合分析：
选择合适的投资类型，并对不同类型房地产进行合理的投资组合，能够利用其相互阻碍提升项目的整体价值，使项目综合效益最大化。
其中最重要的工作是进行项目定位，并形成文件。
项目资金运作方案包括资金筹集、资金分配使用和资金回收等内容。
这一工作与投资直截了当相关。
〔4〕规划设计时期
这一时期的要紧工作有：
申领规划红线图、规划条件通知书等，依照项目全程策划内容，通过方案竞赛等方式优选规划设计方案，通过招标方式优选设计单位进行设计，最终提供高质量的设计图纸。
规划设计是否经济合理，对投资操纵意义重大。
这一时期还必须取得建设工程规划许可证等政府许可证书。
那个地点所说的〝高质量〞应至少包含如此几个含义：
设计图纸全面表达本公司的设计开发意图，严格遵守国家大技术标准、法规；图纸中无错误和矛盾，满足设备材料选择与确定要求，满足非标准设备的设计和加工制作要求，满足施工图预算的编制要求，满足建筑工程施工和设备安装要求；投资费用应在操纵限额内。
设计质量不仅关系到项目的一次性投资，而且阻碍到建成后运营时期经济效益的良好发挥，如经营费用、物业日常爱护费用、大修更新费用的高低，还关系到合理利用有限资源以及消费者生命财产安全等重大问题。
〔5〕工程施工时期
这一时期的要紧工作有：
依法进行招标发包工作，优选承包单位，签订承发包合同；公司工程治理部门或外聘监理治理项目实施；最后进行竣工验收。
〔6〕市场推广和营销时期
这一时期的要紧工作有：
市场推广和营销方案策划、实施。
好的市场营销通常贯穿于项目开发全过程，而不是等到项目建成后再进行。
好的市场营销有利于项目投资顺利收回，并实现盈利目标。
投资回收情形能够与资金运作方案打算进行对比考核。
〔7〕物业治理时期
本企业集团所属全资子公司参与本公司出售、出租房产的物业治理，将连续对公司前期出售、出租承诺的兑现，假如物业治理服务质量专门高，将在专门大程度上完善、提升公司作为房地产开发商的形象，这一成效会在公司下一轮房产的销售价格中得到表达。
因此，集团对物业治理公司的投资补贴将物有所值，或者可能获得超额回报。
〔8〕物业拆除与报废时期
由于土地使用权期限届满、不符合都市规划、物业确认为危房等缘故，物业需报废与拆除。
这一时期的要紧工作有：
拆除与报废条件满足并经权威部门确认，报废与拆除方案批准，拆除实施，残值回收，土地再利用等。
开发项目全寿命周期各时期的要紧参与方参见表2-1，开发项目全寿命周期各时期的要紧工作和涉及的政府部门和合同参见表2-2。
表2-1开发项目全寿命周期各时期的要紧参与方
A
B
C
D
E
F
G
H
投资机会研究和土地竞投
项目立项
全程策划
规划设计
工程施工
市场推广和营销
物业治理
物业拆除与报废
开发商
咨询
机构
规划设计单位
施工
供应商
监理
营销
物业
银行
用户
表2-2开发项目全寿命周期各时期的要紧工作和涉及的政府部门和合同
投资机会和土地竞投〔A〕
项目
立项
〔B〕
全程
策划（C）
规划设计
（D）
工程施工
（E）
市场营销和推广
（F）
物业治理（G）
物业拆除与报废
〔H〕
各时期要紧工作
市场调研
投资机会研究
土地竞投
申请项目用地的选址红线图；申领规划要点；可行性研究；
猎取立项批复。
市场调研；
市场定位；
产品定位；
经济效益分析；营销方案。
托付设计监理；
组织设计招标或设计方案竞赛；
编制设计任务书；
签订设计合同；
初步设计审核；
技术设计审核；
施工图审核、审查；
猎取建设用地规划许可证、建设工程规划许可证等。
猎取施工许可证；
编制施工总体组织设计；
托付施工监理；
组织施工招标；签订施工合同；
工程实施项目治理；
工程竣工验收；物业交接。
项目定价；
项目市场推广；
销售策划实施；猎取商品房销售许可证；
实现投资回报。
编制物业治理方案；
物业治理招标；
物业交接和住户入住；
物业爱护和治理。
物业质量鉴定；
物业报废和拆除；
物业资源回收
涉及的政府部门
国土、
计委、建委
规划局
规划局、建委、园林、绿化、消防、人防、卫生、环境、市政等
建委、招标办、环境、卫生、安全、质监站等
国土、房产、税务测绘、消协、工商等
物业办、街道、居委会、派出所等
拆迁办等
签订的相关合同
咨询合同、土地使用权出让合同
咨询合同、贷款合同
咨询合同
勘察合同、规划设计合同
监理合同、施工合同、材料设备采购合同、装修合同、贷款合同
广告合同、销售代理合同、商品房买卖合同、租赁合同
物业治理合同、设备修理合同、服务合同、房屋修理合同
拆迁合同
4房地产项目全寿命周期各时期业务流程
房地产项目全寿命周期各时期业务流程图参见图2-1~2-9。
5房地产项目全程策划的要紧内容
5.2.1项目背景与概况
（1）项目建设背景与概况
（2）项目外部环境特点与场址选择等
5.2.2市场调查与推测
5.2.3项目定位策划：
见营销策划
5.2.4项目营销策划：
见营销策划
5.2.5项目生态与健康环境技术方案策划
（1）能源环境
（2）水环境
（3）气环境
（4）光环境
（5）热环境
（6）声环境
（7）绿化系统
（8）废弃物治理与处置系统
（9）绿色建材系统等
5.2.6项目成套建筑技术方案策划
（1）结构体系
（2）厨卫体系
（3）设备技术
（4）智能化技术等
5.2.7项目总体投资方案和财务分析策划
（1）投资估算
（2）成本推测与分析
（3）项目财务分析（各种经济指标）
（4）敏锐性分析
（5）国民经济评判
（6）风险与计策分析等
5.2.8项目开发融资策划
（1）资金需求量与供应分析
（2）融资方案分析
（3）自有资金利用率等
5.2.9项目开发程序和打算策划
（1）项目开发进度打算
（2）项目开发程序等
5.2.10项目建设组织结构策划
（1）开发商组织结构
（2）项目运作组织结构等
5.2.11项目建设合同治理策划
（1）项目招标方案
（2）项目合同方案等
5.2.12项目物业治理策划
（1）物业治理招标方案
（2）物业治理服务系统
（3）物业治理设施系统等
6房地产项目营销策划的要紧内容
一项目定位
（1）定位依据
（2）开发理念和思想
（3）目标客户定位
（4）开发规模
（5）开发品种和结构
（6）楼盘案名、文化内涵和风格
（7）项目整体建筑风格
（8）功能定位〔含小区配套、景观、环境〕
（9）户型/套型设计
（10）单价和总价定位
（11）项目规划建议
（12）建筑设计建议
（13）项目开发和运作建议
二项目定价
〔一〕价格制定阻碍因素分析
1、一样因素：
土地成本、经济进展状况、人口状况、社会治安状况，等
2、市场因素：
销售临近时期的市场环境、周边楼盘及同质楼盘的供应和销售状况、楼盘自身客观条件〔品质、进度〕、销售战略及进度安排、客户取向〔首期、月供、总价、按揭、朝向、大小、用途〕、进展商的营销目标，等
3、项目因素：
位置、交通、配套设施、建筑密度、自然环境、人问教育环境、停车位、平面户型、建筑外形、结构及内部配套、物业治理、进展商/设计/施工/营销单位知名度，等
〔二〕制定价目表
1、制订均价：
确定市场调查范畴和重点；对阻碍价格因素及权重进行修正；对每个重点市场比较楼盘进行调整；交易情形修正；市场比较结果表
2、制定分栋/分期均价：
各栋/期面积及总面积比例；依照相对位置、朝向、景观、噪音等条件制定分栋均价；依照销售时期安排制定分期均价
3、层差和朝向差：
关注最低层和最高层的总差距，依照朝向、景观、采光、通风、户型、面积、噪音等制定层差和朝向差，依照不同的层差和朝向差模拟不同销售情形进行方案比较和优选
4、形成价目表：
划分总价/单价区段、用途，彩色标注；依照目标客户感受，选择总价/单价表示，或月供、平方米月供等；印刷一次性价目表
5、付款方式：
依照目标客户设计相应的付款方式和主打付款方式；设计一定的折扣率；依照各付款方式的估算比例和折扣率，运算综合折扣率；依照关系购房、促销折扣、尾盘折扣、分时期上调比例和范畴，形成综合折扣
6、价目表调整：
依照市场反馈信息，对价目表进行正常调整；难点户型单位的调整〔难点户型均价调整、难点户型层差和朝向差调整、难点户型的重点举荐和促销〕
三市场推广：
〔一〕推广预备
1、挖掘卖点：
片区市场研究；对手动态跟踪；消费者构成及购买行为研究〔购买者，购买目的、行动、组织、时刻、地点等〕；进行卖点挖掘〔自身优越性，个性化，能够展现，客户认同等〕
2、提炼推广主题：
从产品定位〔位置/规模、建筑风格、小区环境、户型设计、功能定位、物业名称、物业治理等〕中查找物业主题；
从客户定位〔职业、收入、年龄、性别、文化层次、喜好及以后需要等〕；
从形象定位中查找广告主题
3、制定推广打算
〔1〕、费用打算：
营销成本测算〔资料费、广告费、销售治理费、中介服务费等〕；
编制营销预算操纵打算；
确定姓名营销成本构成及比例
〔2〕、组织打算：
营销组织选择；明确责权益
〔3〕、时期打算：
预热期——突出物业主题，展现楼盘差不多情形；
强销期——突出市场主题，吸引大量目标客户群关注；
持销期——突出广告主题，给人以丰富联想；
尾楼期——突出项目功能性特点
〔二〕广告推广
1、广告策划：
（1）对当前及区域内广告情形进行透彻分析；
（2）确定广告的战略目标；
（3）广告创意分析；
（4）广告形式的分析、选择及组合〔重点考虑资金实力和目标客户情形，包括报纸广告、杂志广告、直截了当函件广告、广播广告、电视广告、户外广告、网络广告、售楼处〕；
（5）确定广告预算
2、推广安排：
（1）广告时刻选择；
（2）推广内容确定；
（3）广告公布量操纵；
（4）媒体推广形式〔集中、连续、间断〕
〔三〕活动推广
1、活动推广时机选择
2、活动推广类型确定：
（1）楼盘庆典仪式
（2）社会公益活动
（3）社区内活动
（4）大型有奖销售、打折促销活动
（5）引导教育型活动
（6）善用时势环境型活动
3、活动推广步骤制定：
（1）活动意义及目的
（2）活动原那么及依据
（3）看房时刻表及地点
（4）活动参加对象及通知
（5）组织〔部门〕分工安排
（6）媒体宣传方案
（7）活动程序安排
（8）活动预算安排
（9）活动总结及评判
〔四〕品牌推广
1、楼盘品牌推广：
（1）楼盘命名、标志或商标
（2）产品品质
（3）制造概念〔区位、生活、品质等〕
（4）追求个性化
2、企业品牌推广：
（1）产品营销
（2）人物营销
（3）服务营销
（4）活动策略
（5）关系策略
3、企业楼盘品牌联动推广
〔五〕推广操纵
1、操纵程
升级会员 