工厂(车间)生产管理概论.docx
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工厂（车间）生产管理概论
l内容安排
l生产制造系统概述
l车间生产管理的核心：
安全、质量、成本和交货周期
l车间生产管理的途径-----现场管理：
人/机/料/法/环/（测）
l车间生产管理方法：
目标管理
l车间生产管理的永恒主题：
持续改进
l1、生产制造系统介绍
l制造系统企业运营价值链
l历史－从批量生产到精益生产
l历史－批量生产到精益生产
l市场的变化
l2、工厂（车间）管理的目标
lS：
安全
lQ：
质量
lC：
成本
lD：
交期
l安全
l安全生产的定义
l1、安全生产指生产经营活动中的人身安全和财产安全。
l2、人身安全指：
保障人的安全、健康、舒适的工作，称之为人身安全。
l3、财产安全：
消除损坏设备，产品和一切财产的危害因素，保证生产正常进行。
l目录
l事故等级金字塔
l安全之河
l始终坚持以安全责任为重
l为什么会发生事故
l安全的标准化
l安全培训和实践
l用于安全的团队工具
l事故等级金字塔
l安全之河
l现场管理者的主要责任
l1、建立安全的操作程序
l2、计划设备和环境的安全保护措施
l3、指导工人进行安全生产
l4、促进工人提高安全保护意识
l5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施
l6、找出事故原因，防止事故再发生
l7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生
l始终坚持以安全责任为重
l生产
l是结果，必需由它产生收入来维护公司运转
l质量
l是公司产品/服务的明确特征，靠它来吸引并留住客户。
没有好的质量，就不会有足够的需求来支持持续生产。
l安全
l说明公司的环境，这种环境保护企业最重要的资产-即员工，并使高质量的生产能够持续进行。
不保证安全，员工将不能继续进行生产，或则事故的损失将会使公司破产。
l
为什么会发生事故？
l不安全条件+不安全行为=事故
l小事故就是大事故的隐患
l安全的三个基本概念
l现场的组织和纪律
l点检和维护
l程序的标准化
l安全的标准化
l保持工作安全标准最新
l--工具规格
l--工作程序
l--材料搬运与运输
l--操作位置与姿势
l--保护装置
l安全与自主维护
l安全条件：
暴露、纠正和防止不安全因素
安全行为：
学习安全地工作、检验和维护
l安全策划
l人：
协调和安排计划
l运作：
计划工作，理解方法，准备材料/工具
l流程：
明白你将如何标注设备/能源/材料/安全问题
l安全培训和实践
l安全意识的培训
l主动积极的口号
l用于安全的团队工具
l1、活动看板
l2、经验交流
l3、现场的安全意识活动
l4、区域（规划）
l安全管理操作流程
l1、第一阶段：
考虑事故发生的原因
l2、第二阶段：
研究和制定对策
l3、第三阶段：
实施对策
l4、第四阶段：
检查结果
l第一阶段：
考虑事故发生的原因
l1、观察现象
l2、检查记录
l3、主动询问
l4、按规定标准执行
l5、时刻注意周围的事
l6、通知事故的危险
l7、深入挖掘事故的主要原因
l第二阶段：
研究和制定对策
l1、找出原因与原因之间的相互关系
l2、制定对策时，向有经验的人请教
l3、从多方面考虑对策
l4、对策必须符合公司的方针、规章和标准
l5、制定第二套对策
l6、查找自身的原因
l第三阶段：
实施对策
l1、独立是否能做？
l2、是否向上司汇报？
l3、是否需要他们的帮助？
l4、立即转化为行动
l第四阶段：
检查结果
l1、经常检查
l2、切实地实施
l3、是否排除了事故隐患
l4、有无新的隐患
l现场管理者的主要责任
l1、建立安全的操作程序
l2、计划设备和环境的安全保护措施
l3、指导工人进行安全生产
l4、促进工人提高安全保护意识
l5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施
l6、找出事故原因，防止事故再发生
l7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生
l制造质量
l1、什么是质量？
l2、小组讨论
l定义
l质量是客户感觉能够接受并满意其热忱的东西
l质量差意味着失去客户
l制造质量
l什么是制造质量？
l小组讨论
l什么是制造质量？
l定义
指质量在生产过程中产生，因此可以预防、发现缺陷，以及采取措施防止缺陷再发生的方法。
l意图
确保不传递缺陷。
l制造质量口号
l不要逃避问题！
l缺陷
l-什么是缺陷？
l-小组讨论
l缺陷
l为什么缺陷不受欢迎？
l缺陷需要纠正－纠正就是浪费
l质量是每个人的职责
l设计，工程，生产，质量，相关部门及供应商
l谁对质量负责？
l
我！
l质量标准的要点：
l质量反馈与前馈
l质量体系
l质量体系样式
l成本
l现场成本管理的责任在于配合公司的成本管理制度，达成现场控制成本的目标，并持续不断改善。
l企业的战略定位与成本管理
l成本领先：
是企业以最低的成本提供产品或服务从而战胜对手的一种战略。
l差异性：
让顾客感到在一些重要方面，你的产品或服务具有独特性，这一特性往往是高质量，这种感觉可使企业收取高价。
l目标集聚：
是指企业将目标集中于市场中某一特殊板块。
l成本分类：
成本构成
l成本分类
l直接材料：
用于生产并直接构成完工品的材料
l间接材料：
用于生产而未包含于完工品中的材料
l直接人工：
生产产品提供服务的人工
l间接人工：
为生产服务提供支持的人工
l间接材料、间接人工及其它间接成本汇集成制造费用，直接材料和直接人工合在一起称为主要成本，直接人工与制造费用合在一起称为转化成成本。
l现场成本管理
l基本成本管理－－预算制度
*材料费用管理：
1、MRP系统的应用
2、全球化及时采购
3、准时化供货－－加速库存周转
*人工费用管理：
1、标准工时制度的建立与维护
2、加班费管理制度
3、多能工培养
*制造费用管理：
1、设备预防保养制度
2、稼动率管理
3、TPM（TotalProductiveManagement全面生产管理）：
“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人才培养”
l全面成本管理过程=预算体系+标准成本制度+成本核算+持续改进制度
l什么是标准成本控制
标准成本控制
工业产品批量生产特点：
按预先设定的标准化生产工艺，使用符合标准的材料，由人和设备来完成。
根据预先的标准化生产工艺的流程，即依据设定的标准作业核算的成本。
l标准成本计算步骤
l
（1）基础工作：
成本构成要素标准化。
l
（2）标准直接材料费=标准使用量*标准单价
（技术部门）（采购部门）
l（3）标准直接劳务费=标准作业时间*单位时间标准人工费
（制造部门）（财务部门）
标准设备加工费=标准使用设备时间*单位时间拆旧费
（技术部门）（财务部门）
l（4）标准制造间接费用=标准总额*标准分配率
（全体部门经费预算）（成本管理部门）
l（5）标准成本=
（2）+（3）+（4）
l注：
标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清“量差”、“价差”。
从而明确各部门责任。
同时，也便于修订标准成本。
l交期
l现场管理对满足交期要求的责任在于配合公司生产计划的安排，管制生产进度，处理生产过程中的异常情况。
l生产计划的运作模式
l1、订单处理
l2、产能负荷分析
l3、物料需求计划
l4、主排程作业
l5、生产进度控制
l6、生产绩效评估
l制程分析程序：
lMRP的运行方式
l物料清单：
是一种描述装配件的结构化的零件表，其中包括所有子装配件、零件、原材料的清单，以及OM制造一个装配所需的所有物料的数量
l定单数量*BOM–库存–已购未回=采购量
l生产进度控制
l要有完善的进度跟催，首先是要建立完整的生产管理制度及生产报告方式，其次是各种生产的报表，应经生管单位分析，主要分析内容包括效率与进度达成状况。
l
（1）以日程计划之进度当作目标
l
（2）实际进度与目标进度比较，此为生产量达成率
l（3）差异原因分析与对策研拟执行
机器设备故障
人力不足或出勤率太低
物料供应不及
品质不良率变高
工作调派不当
l3、工厂（车间）管理的对象
l现场人员管理
l1、团队建设和员工参与
l2、现场干部领导力提升
l班组建设
l自然工作小组
l沟通
l建议及表彰
l建立操作规程
l指标考核
l团队建设/员工参与
l自然工作小组
*激发主人翁精神
*通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的
*培养多技能员工
*提高效率
l班组考核体系
l考核班组，而不是个人
l建立指标体系
l指标得分决定班组奖金
l定期奖励最佳班组
l团队建设/员工参与
l基于需求的分析做出培训计划
l建立在岗位培训与操作证制度
l实行培训效果评估程序
l团队建设/员工参与
l杜绝隐患于未然，
l所有工作卡应包含安全指导
l跟踪并改进“伤病事故率”和“损失工作日率”
l团队建设/员工参与
l平行
l自上到下
l从下到上
l团队建设/员工参与
l作为自然小组的日常工作，
参与建议率90%
l建议应在30天内答复，60天内实施。
l承认和表彰有正式
及非正式形式，
应与工厂的目标
结合在一起
l一线管理者的角色和定位
l组长：
质量及不合格品的注意；生产线停线的责任
l主管：
生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全
l经理：
目标方针，资源配备，系统优化
l领导的基本概念－影响力
l领导的基本概念－管理方格图
l情境领导－下属的成长之路
l情境领导－选择领导风格
l情境领导风格的特点
l优点缺点
l任务明确专横跋扈
l指挥集中缺乏民主
l行动至上互动太少
l纪律严明惟命是从
l耐心教导唠叨不停
l按部就班婆婆妈妈
l模仿学习干涉过多
l带头示范信任不足
l关怀部属浪费时间
l自主思考人多嘴杂
l支持鼓励推诿责任
l察纳雅言缺乏教导
l独立自主放牛吃草
l充分信任缺乏指示
l发挥自如难以控制
l完全尊重逾越权限
l员工消极情绪分析
l消极情绪的表现：
l出现大量违法与不满情绪
l出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象
l缺勤率增长、懒散
l员工对工作缺乏兴趣、效率低
l请病假人数增多
l出现原因不明的疲惫现象
l人员流动增多，常发生争吵
l需求理论
l马斯洛需求层次理论：
l生理需求安全需求社会需求尊重需求自我实现需求
l赫茨泊格双因素理论：
l人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健
l1、激励因素：
成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展
l2、保健因素：
公司政策------监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感
lX、Y理论
l美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点：
lX理论
l1、一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。
l2、大多数人必须被迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标。
l3、一般人宁肯被他人领导，没有报复，怕负责任，要求安全。
lY理论
l1、人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。
l2、人们能够自我指挥和自我控制。
l3、人们有相当的想象力、智力和解决问题的创造力
l激励理论
l现场-设备管理
l1、设备基本资料的建立
l2、设备故障维护
l3、设备的点检和保养
l4、设备的预防性
l设备出现故障后的流程
l改善设备故障的处理流程
l1、信任
l2、组织精简、提升服务意识
l3、提升维修人员能力
l4、培养能维修的操作工
lTPM的内涵
l生产率
l故障为零、不良为零、灾害为零
l保养
l设备保养、企业经营系统的保养
l七大损耗
l1）故障损耗
l故障可分功能停止型和功
l能下降型故障两大类。
l故障损耗是阻碍效率的最大原因。
l2）准备、调整损耗
l设备从生产前一个产品，然后终止，到
l生产出下一个产品为止，这其中的准备、
l调整阶段的停机就是准备调整损耗。
l其中主要的是“调整时间”
l七大损耗
l3）刀具调整损耗
l因刀具寿命而调换刀具的时间、刀具折损
引起的报废、修整时间，均称为刀具损耗。
l
l4）加速损耗
l加速损耗是从开始生产时到生产稳定时的
时间。
由于加工条件的不稳定性，夹具、
摸具的不完善，试切削损耗、作业人员的
技术水平等因素，其发生量不同。
l七大损耗
l5）检查停机损耗
l所谓检查停机，与普通的故障不同，是指因暂时的小故障而停止设备或设备处于空转状态，如传感器因某种原因引起误动作，一旦使之复位，设备就正常工作。
l6）速度损耗
l所谓速度损耗就是指实际运行速度比设备的设计速度慢。
l七大损耗
l7）废品、修正损耗
l是因废品、修正引起的损耗。
废品固然是损耗，次品由于要修正也得花费许多不必要的人力、物力，因此也是一项不可忽视的损耗。
l以上7大损耗是影响设备效率的主要因素，因此解决这些损耗是提高设备综合效率的要点。
l设备的潜在缺陷
l物理的潜在缺陷
l设备中已经存在的将引起设备发生运行不良或故障的微小缺陷。
l设备的潜在缺陷
A、微小缺陷会长成重大缺陷；
B、诱发其他缺陷；
C、与其他缺陷共同作用产生更大影响。
l设备的潜在缺陷
保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足
lA、尽管看见了，却视而不见；
lB、认为这类问题不存在，忽视不顾；
lC、技能水平不够，看不到缺陷。
l实现零故障的对策
l清扫、加油、坚固是防止劣化的三要素，也是设备运行的基本条件。
l制定操作、保养以及环境条件的标准化指南，并严格遵守和控制。
l复元是将出现异常的设备采取措施恢复其正常的活动。
lTPM的目标是能够根据产品的特性改进设备。
l技能包括操作人员和保养人员的检查技能、操作技能和维修技能等。
l自主保养的目标
l通过制造部门承担保养职能，在日常工作中防止设备的劣化，从而提高操作人员的素质，改善设备综合合格率。
l操作人员应该具备的4种能力
l现场----物料管理：
l1、领料与入库都要数清楚
在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量，无误后双方签名。
l2、先来先用不能乱：
按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产的后使用，有以下优点：
l1、确保在保质期内使用；
l2、确定不良对策线索时需用；
l3、品质改善时需用；
l3、材料去向要清楚：
l不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补回，否则生产计划都无法达成。
l材料管理时需注意：
l1、非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从制造现场取得：
l2、作《材料去向清单》，实施现场材料管理追踪；
l3、当日不良日清理；
l4、及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目；
l5、制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料；
l6、改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生；
l4、辅料管理要清单
l缺少辅料，生产一样无法进行，辅料的好坏不仅直接影响着品质，它在成本中而已占据着一定比例。
l管理时需注意：
l1、指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、发、统计等工作；
l2、额定单位用量；
l3、分门别类保管好；
l4、定期统计台帐，寻找规律；
l5、简化领取手序；
l6、励行节约为本的原则；
l5、不良品退回要确认；
l现场不良品退回时一定要请品管人员确认OK，放可退回。
l6、搬运方式要讲究：
l搬运作业需要遵循以下一些基本原则：
l1、机动性原则，既保持随时可以搬动的状态；
l2、自动化原则；
l3、避免等待和空搬原则；
l4、缩短移动途径的原则；
l7、材料摆放要整齐、清楚。
l8、盘点时候要仔细。
l9、不用的时候保存好。
l10、报废大笔“挥”不得。
l11、返工、选别要有品管签核的样品。
l12、当天下班时材料要归位。
l13、算准在线库存量。
l14、特殊材料，特别管理。
l15、特采不慎是“自杀”。
l16、申领手续要齐全。
l17、早早反馈不良情报。
l现场管理----方法
l1、工序管理
l2、信息管理
l3、布局管理
l现场—工序管理
l１、工序要常诊断：
l 就像人的身材健康检查一样，要经常诊断工序上潜在的“病因”，使问题消除在初级阶段。
l２、流水线作业跟点走：
l 通过对产品特性的测试后，在流水线一定距离划出线点为记号，作业员跟着线点拍下机，以保证产品品质及生产效率。
l现场－－信息管理
l１、识别：
生产要素的识别做不好，有时找一样东西真难找，做好识别，会带来许多意想不到的好处，一般识别内容有：
l 人员识别；
l 设备、工具识别；
l 材料识别；
l 作业方法识别；
l 作业环境、区
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