风险防控之合作伙伴甄选原则.doc

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志同道合，文化相融，实力相当

是**选择合作伙伴的原则

我们常说的儒商，也常常以文化作为招牌，儒雅地参与竞争，以文化相邀志同道合的人，共创事业。

当然不包括那些用古玩字画装门面，背地里小动作不断的假儒商。

真正的融合是水到渠成的自然，不牵强附会。

点滴间都有浸润过的文化元素，不事张扬，精心安排，又不显刻意。

所谓英雄所见略同，也同样适用于有着彼此志向相投，理想、信念契合的企业间，因此选择志同道合、文化相融、实力相当的合作伙伴，是**集团经营工作中常胜不败的利器，能够连续蝉联香港上市房企百强竞争力的体现。

**集团的供应商合作追求的是项目运营效率、产品品质、品牌形象的有效保障。

供应商资源已经成为我们的“竞争性”资源，运用好管理供应商的能力，并让其成为**集团的核心竞争力之一，我们需做好以下三方面的工作：

一、建库：

搭建规范统一的供应商库，实现与供应商交互过程沉淀

1.信息库搭建两大原则：

整合与细分

供应商资源库主要是指通过各种方式收集并沉淀供应商的基础资料，其内容包括企业基础信息、经营信息以及产品服务信息。

供应商信息库的搭建要遵循两大原则：

一是整合。

保证供应商信息的完整性，包括注册、评估、招投标、合约、付款等多维度信息的整合；二是细分。

实现以供应商、产品服务、价格三个核心维度的细分，以供经营决策。

2.供应商类别划分与责任归属

供应商的基础信息按照其所提供的“产品与服务的类别”来进行分类管理，可将供应商分为咨询服务类、勘察设计类、工程施工类、材料设备类，另外还有一些特殊类别，例如政府机构类供应商。

3.阶梯式发展思路，有序补充供应商资源

处于不同发展阶段的企业对供应商的需求是不一样的，根据企业发展阶段，采用“短期、中期、长期的阶梯式发展”思路，有序地补充供应商资源。

首先，短期应依据次年招标计划，定向补充供应商。

短期供应商资源补充即根据次年重点招标计划，进行供应商资源整体规划：

哪些供应商需要招标？

有没有现成的供应商资源？

是否能够满足最低入围数量的要求？

如果不足就需要去寻找和考察，定向补充供应商资源，满足短期（年度）的招标计划。

其次，中期应盘点储备缺口，填补最低入围数量。

在招标时，对入围供应商有一个最低数量限制，中期供应商资源补充，就是按区域或城市对现有的供应商资源库按类别进行盘点，如果合格供应商储备数量少于最低入围数量，就要定向发展，由经营部门有针对性地收集相关专业的供应商资源，提前进行资质评估或考察。

否则，一旦开始招标就变得紧急，会影响招标进程或价格谈判。

再次，长期应基于公司发展，培育战略合作伙伴。

从开发商与供应商的关系来看，大致经历了四个阶段：

一般的买卖关系、稳定的供求关系、合作伙伴关系、建立战略联盟。

在第四个阶段，开发商与供应商建立了非常紧密的合作关系，比如技术共享、联合开发、战略协同等，双方进行超长期甚至是无限期合作，形成了“命运共同体”。

从目前行业的发展趋势来看，越来越趋向于与供应商建立持续稳定的合作关系，从机会主义走向共享主义，从分散采购走向集中采购、战略采购。

通过规模化降低成本，通过建立持续稳定的合作关系提升服务品质。

二、评估：

通过优胜劣汰长效机制，建立有效的供应商评估体系

1.供应商评估的整体逻辑

供应商评估是供应商管理中的核心业务环节，涉及到资质评估、履约评估、年终评估等环节。

其中，资质评估针对供应商入库环节，把好供应商引进的质量关；履约评估针对合同执行环节，把好合同执行的质量关；年终评估针对年度内有合作的供应商进行定级排名，把好优胜劣汰关。

2.两大方式加强履约评估，实现过程管控

（1）按阶段评估

按阶段评估的“阶段”是指前期履约准备以及招标过程、施工过程、竣工交付以及保修期内这几大阶段，在施工过程甚至还可能有多次评估。

但根据**集团自身的管理模式不建议采用此评估模式。

（2）定期集中评估

“定期集中评估”，是指每半年或一年集中对在合作期内的所有单位（主要是指工程承包商与材料设备供应商）进行评估，处在哪个阶段就评估相应维度。

这是一种运动式的评估模式，相对来说执行难点要小，但在时效性上要弱一点，适合那些管理相对粗放，但又很希望开展供应商评估的企业。

三、培育：

供应商能力培育，实现供企双方共同发展

1.基于“分析策略矩阵”找到培育供方

开发商对供应商的评价定级是这样一个流程：

下发问卷-相关评价部门打分-汇总得分-初步定级（升降级）-最后决策层审批。

这种方式的供应商评价流于形式，价值不大，缺少了一个非常重要的环节——深入分析供应商现阶段存在的问题，寻找改善方法。

某标杆企业借助“供应商分析策略矩阵”，从“重要性”和“满意度”两个维度分析“有药可救”的供应商。

重要性得分即是对服务、交付、质量控制等维度的重要性权重；满意度得分是对于供方某个方面表现评测人员的观感得分。

最后要重点培育的供应商就是“关键改进象限”

2.基于“行动指数”找准培育的方向

具体的改进方向根据“行动指数”得出。

行动指数=重要性得分×（1-满意度得分），指数越高表示问题的紧急程度越高，也即是重点要改进的方向。

接下来，开发商就可以重点辅助供应商对这些问题进行改进，真正培育属于自己的战略供应商，保证双方共同成长。

这种方式培养起来的供应商，能够长期持有而不流失。

供应商库的梳理应顺应形势，与时俱进的进行整合及筛选：

2016年5月1日起实施营改增后，对于库内的供应商评估及筛选又多关键维度。

在采用一般计税方式体系下，谁的不含税价格低就选择谁，但是当企业资金比较短缺，在考虑资金时间价值的情况下，可以选择不含税价格稍微高点的小规模纳税人。

不含税价相同时，谁的税率（征收率）低就选择谁。

成本经营是非常讲究智慧的岗位，目的就是用最小的成本来调配资源，底线是保证生产能够持续，品质得到保障，不会出现停工现象。

在白银时代，房开企业的利润是一分一分“抠”出来的，成本经营属于较前端而且是核心的几个部门之一，做好把关工作的重要性不言而喻。

拥有什么样的供应商结构就决定企业的成本结构。

房企竞争已经是供应链的竞争，行业环境倒逼房企供应链变革，找到不同的供应商给你带来项目的成本是不一样的。

在这过程中，如果你清楚施工方案、熟悉市场数据和材料行情，能够为项目搭配出最具性价比的供货和施工方案，是非常有前途的。

你的职位，也会从单纯的材料物资采购、工程采购，跃迁至集团层面的供应链管理，拥有管理层的潜力。

对于从事成本经营的管理人员来讲，必须做到以下几点：

说人话，走正道，低姿态，学本事。

第一原则就是“公平、公正、公开”，这是你安身立命的根本。

你如若做不到这一点，经营的岗位屁股坐不热，迟早会有人来查水表。

第二原则：

切实保证招标过程不要出现瑕疵。

遵照公司招标采购管理制度，杜绝招采工作中会出现的瑕疵，让整个过程更合规。

第三原则：

切实保证招标过程可溯源的原则。

一旦工程或材料出了问题，你若找不到出差错的源头，黑锅肯定就经营人员背了。

所以，为了以防万一，你必须把推荐表、考察报告、开标资料及评标资料、录音及录像资料、定标审批流程，情况说明等等留存。

因为，最可靠的，一定是你的招标资料——特别是入围阶段的资料，必须完整无误留存好。

这一环节是采购成功的关键，入围单位基本决定了后续最终定标的价格、施工单位的施工质量、配合服务情况等等。

经营工作开展结果利弊的风向标就是供应商库建立、管理工作是否做的扎实。

双方合作的基础是诚信，无论是房产商对施工方的合作前的考察，还是施工方对房产商履约承诺，都需要彼此之间的相互信任及理解。

项目开发节奏快慢与否，工程开展的顺利与否，最终竣工验收完美与否，都是靠双方共同的目标，相同的志向，互惠互利共同创造。

我们欢迎志同道合、文化相融、实力相当、诚信经营的合作伙伴的加入，对于不合规、不合法、不守信、不出钱、不对等、不认同的商务活动将抵制到底，绝不幻想。

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