平衡计分卡操作手册.docx
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平衡计分卡操作手册
长庆油田分公司
平衡计分卡操作手册
人事处（组织部）/联合项目组
2006年11月
第1部分平衡计分卡认识与理解
1.平衡计分卡的诞生与发展
1.1.诞生背景
■传统的财务评价具有很大的局限，虽然能够评价公司过去的经营成效，但是并不够全面和完善，更不能够预示公司未来！
■虽然规划了公司愿景和战略，但是相当多的公司并不能够真正实现。
1.2.发展历程
平衡计分卡诞生于20世纪90年代初，后经长期实践，不断得到完善和发展。
■三本平衡计分卡的著作，描绘了平衡计分卡方法的发展历程
■1996，《平衡计分卡》（BalancedScorecard）
■2000，《战略中心组织》（SrategyFocusedOrganization）
■2003，《战略地图》（StrategyMaps）
1.3.在企业的应用
平衡计分卡已经发展成为成熟的战略管理与绩效管理工具，在企业和各种组织中得到了广泛的应用
■平衡计分卡被《哈佛商业评论》誉为“75年来最强大的管理工具”。
■全球财富500强中超过60%的公司实施了平衡计分卡。
■全球银行300强中超过70%的银行受益于平衡计分卡。
■美国有60%以上的公司使用平衡计分卡，欧洲有50%，亚洲的新加坡则达到70%左右。
■平衡计分卡已在全球75个行业中得到广泛应用，电信和银行是应用最为广泛的两个行业，如英国电信、韩国电信、朗讯、加拿大贝尔、新加坡电信、新西兰电信、北电等，均通过推行平衡计分卡来提高科学管理水平。
2.平衡计分卡是什么？
平衡计分卡是一个全面的管理框架，它帮助组织从四个因果驱动层面，将组织战略转变为运作目标和具体行动，从而驱动组织绩效。
2.1.平衡计分卡：
涵盖了战略管理的三个重要环节
■1996，《平衡计分卡》（BalancedScorecard）
■2000，《战略中心组织》（StrategyFocusedOrganization）
■2003，《战略地图》（StrategyMaps）
2.2.平衡计分卡：
包含了四个因果驱动层面
2.3.平衡计分卡：
体现了四个平衡机制
2.4.平衡计分卡的本质：
是战略管控体系，而不仅是绩效考核工具
许多公司平衡计分卡运用中，这个战略管理工具常被误用为绩效考核工具，或者被截取一部份套用在已经存在的绩效考核制度中，实际上并没有在真正意义上得到体系的提升。
当然，在公司准备度不够的情况下，可以先把平衡计分卡用作绩效管理工具，到了时间成熟的时候，还是需要提升平衡计分卡在公司的战略性运用，否则，就偏离了平衡计分卡的内涵和使命：
有效推进公司战略目标的实现。
3.平衡计分卡的结构
3.1.战略地图
战略地图：
指用直观的方法呈现组织战略的工具，包含
■使命指企业存在的根本目的和理由
■愿景指企业未来发展方向和目标的构想和设想
■发展战略指企业长远发展目标及实现长远目标的策略和途径
■财务层面指公司财务战略定位
■客户层面指公司客户界定及客户价值定位
■内部流程层面指公司内部流程管理与创新定位
■学习与成长层面指公司学习与成长能力建构定位
3.2.平衡计分卡
平衡计分卡：
指战略地图具体描述、战略评估方法界定和战略行动描述，包含
■战略目标对战略的具体组成部分的陈述
■衡量指标跟踪和监控战略目标完成情况的方法
■目标值某一个指标的期望值水平
■行动方案为完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制
定的关键行动计划
4.战略地图
战略地图：
简洁直观描述组织战略的工具
■描述组织创造价值/实现战略目标的驱动过程。
■统一战略描述方式，链接各战略目标和测控指标。
■描述战略活动到战略目标相互间的因果关联。
4.1.战略图如何帮助组织创造价值？
4.2.战略地图的一般性模型
4.2.1.财务层面：
如何体现公司的最终的价值？
阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。
■需要衡量的核心领域：
销售额、利润、经济增值、净资产回报率、投资回报率、现金流等
■不同的客户战略、财务战略，财务角度的目标和指标也不尽相同
4.2.2.客户层面：
如何促进我们的目标客户满意？
阐明了公司对客户的理解，以及如何通过客户满意以促进财务目标实现。
■需要衡量的核心领域：
市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意度、客户利润率等。
■满足客户需求的三大环节：
⇨细分客户：
一个好的战略的制定，应当揭示不同的细分市场或客户群体。
⇨理解与挖掘客户需求：
不同的客户有着不同的需求。
寻找客户需求是产品开发、运营和销售实现的必要前提。
⇨提供满足需求的产品/服务：
产品/服务的开发必须依据客户的偏好，考虑到价格、质量、形象、服务等方面的因素。
■客户层面指标：
从哪些角度出发理解客户的需求？
■
部门需要从外部客户和内部客户两方面，发现客户需求，确定相应的战略目标
4.2.3.内部运营层面：
如何通过公司运营改善，确立竞争优势？
■为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值观趋向。
■需要衡量的核心领域：
制造方面流程的有效性、新产品销售所占的百分比、新产品投放率、损益平衡时间等等。
■内部运营层面的战略目标应当与公司关键流程或流程组合相关联：
公司的关键流程、内部运营战略目标示例——
■不同的目标客户及客户策略的差异，决定了公司内部运营重点、目标也存在相应的差异
■部门需要从关键流程和职能出发，开发内部运营层面的战略目标
4.2.4.学习成长：
如何建设公司成功所必须的核心能力？
■需要衡量的核心领域：
公司、团队和个人胜任能力、公司处理变革的能力、企业文化、激励、团队工作有效性、信息系统能力等
■组织学习与成长能力的构成
4.2.5.平衡计分卡四个层面的回顾
4.3.战略主题
战略主题是实现战略目标的关键领域和主要推动力；它的作用是界定战略活动的范围和主要任务。
四种常见的战略主体分类：
■增加客户价值：
与客户密切地合作，更好地了解客户需求，提高自己的供应能力，借此增进互相关系或吸引新的客户。
■树立良好组织形象：
处理好与利益相关者的关系，提高公司的信誉和增强公司的稳定性，处理好环境的关系。
■创造组织特色：
发现或创造新的经营机遇（产品、市场），实现组织发展。
■实现运营卓越：
通过更加高效地利用资源。
利用最有方式，提高盈利能力和质量水平。
4.4.战略目标
■战略目标是对未来状态的预期，阐明了我们希望取得的成果；
■战略目标是对现实行动的声明，明确了我们将如何实施战略，是为了实现战略而确定的一系列相互关联的首要任务
5.平衡计分卡
■是平衡计分卡能够切实运行的基本保证；
■全面、系统展现“从战略到行动”的战略落地的过程；
■提供了战略回顾、评估的指引；
■与公司的预算管理、绩效管理、项目管理等工作紧密衔接。
5.1.衡量指标/目标值
5.1.1.从部门战略目标出发，开发相应的衡量指标
5.1.2.衡量指标/目标值可以是不同的形式
指标的选用有一定的要求和限制条件
5.1.3.
衡量指标/目标值范例
5.1.4.指导：
平衡计分卡衡量指标的数量
■领先指标主要用于内部流程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度
■如果不止一个指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一个指标
■公司层面衡量指标一般设置在25-30个左右为宜
■部门层面考核指标尽量少于15个
■团队层面考核指标尽量少于10个
5.2.行动方案
5.2.1.战略目标、衡量指标必须有行动方案支撑
行动方案示例如下：
6.总结
6.1.平衡计分卡帮助我们建立“从战略到行动”的高效管理系统
第2部分平衡计分卡开发流程
1.平衡计分卡开发思路及流程
1.1.平衡计分卡开发思路
1.2.平衡计分卡开发流程
■“纵向”：
自上而下，逐级开发平衡计分卡战略地图、平衡计分卡，保证战略有效分解
■“横向”：
在每一层级，通过规范的流程和模版控制开发过程，保证战略转化为可衡量的指标、可执行的行动。
2.公司平衡计分卡开发方法
2.1.公司战略地图开发
2.1.1.公司战略地图开发说明
■前导步骤：
澄清公司使命、愿景和发展战略，作为公司战略地图开发的指导依据
■财务层面：
承接公司使命、愿景和发展战略，考虑公司需要实现的财务价值
■客户层面：
界定公司客户内容，分析细分客户的需求，使客户层面目标满足支撑财务价值的实现
■内部流程层面：
分析公司关键职能、流程，使内部流程层面目标满足支撑客户价值的实现
■学习与成长层面：
分析公司能力建设工作定位及具体内容，使学习与发展层面目标满足支撑内部流程的完善和不断提升
2.1.2.公司战略地图开发模版
■财务层面：
为了实现公司财务目标，如“提高长期股东价值”，需要提高利润和投资回报率，那么采取怎样的战略提高利润？
为此，提出收入增长战略，其目的是提高企业收入。
要实现提高收入的目标，首先必须提高油气商品量，因此，“提高油气商品量”是财务层面的一个战略目标
■客户层面：
为了保证公司财务目标“提高油气商品量”的达成，客户层面提出产品和服务特征主张及客户关系价值主张，其目的是使面向客户的产品和服务特征、客户关系处理满足客户需要。
要使产品和服务特征满足客户需要，必须提供总成本最低、高质量、稳定供应的油/气产品，因此，“提供总成本最低、高质量、稳定供应的油/气产品”是客户层面的一个战略目标。
同时，要使客户关系定位符合客户价值要求，需要构建持续性伙伴关系，因此“构建持续性伙伴关系”也是客户层面的一个战略目标
■内部流程层面：
为了满足客户层面“提供总成本最低、高质量、稳定供应的油/气产品”战略目标，需要在运营流程方面持续提高油气开发水平，同时需要在客户流程方面持续优化客户服务流程，以保证充足高质的油气供应，因此“提高油气开发水平”和“优化客户服务流程”是内部流程层面的战略目标。
为了实现“提高油气开发水平”的战略目标，需要在创新流程方面强化低渗透油气勘探开发技术优势，持续不断进行技术创新。
而实现“强化低渗透油气勘探开发技术优势”的战略目标需要“提高技术自主创新能力”战略目标作保障。
因此“强化低渗透油气勘探开发技术优势”和“提高技术自主创新能力”也是内部流程层面的战略目标。
■学习与成长层面：
为了实现内部流程层面“提高技术自主创新能力”的战略目标，需要在人力资本方面提升职业技能和专业水平，因此，“提升职业技能和专业水平”是学习与成长层面的战略目标。
而提高技能和专业水平的途径首先是建立良好的经验交流平台，共享最佳实践，因此，“共享最佳实践”也是学习与成长层面的一个战略目标。
2.2.公司战略主题描述
2.2.1.公司战略主题描述说明
■少数关键战略流程经常被有机组成战略主题
■战略主题是战略执行时的构筑模块
■战略主题需要通过内部战略组群的支撑得以实现
■战略主题要有对应的战略目标和指标
■战略主题允许企业强调行动方案并提出责任框架
2.2.2.公司战略主题描述模版
■
流程：
战略主题所属内部运营流程的运营流程、客户流程、创新流程、法规与社会流程属性。
如：
战略主题“提高油气开发水平”的流程属性为运营流程
■主题：
战略主题内容。
如：
战略主题“提高油气开发水平”
■目标：
战略主题横向关联对应的战略目标。
如：
战略主题“提高油气开发水平”的达成，需要不断提高油气勘探开发新技术应用水平，而新技术水平的提高，需要提高专业技能和技术水平、提高油气开发信息化系统应用水平、需要保证组织行动与战略一致、需要保证共享最佳实践。
因此，支撑战略主题“提高油气开发水平”实现的战略目标包括“提高油气勘探开发新技术应用水平”、“提高专业技能和技术水平”、“提高油气开发信息化系统应用水平”、“组织行动与战略一致”、“共享最佳实践”
■指标：
战略目标实现的衡量指标。
如：
支撑战略主题“提高油气开发水平”的战略目标“提高油气勘探开发新技术应用水平”，技术应用水平是否满足需要可以通过“技术成果转化率”指标的完成情况进行衡量
■目标值：
衡量指标的目标值标准。
如：
衡量战略目标“提高油气勘探开发新技术应用水平”的“技术成果转化率”指标，需要明确转化率的目标值是60%。
2.3.公司平衡计分卡开发
2.3.1.公司平衡计分卡开发说明
■用于详细描述公司战略目标、衡量指标、目标值、责任人
■清晰表现战略目标与衡量指标的对应关系
■详细规划衡量指标在近五年的目标值
■明确各项指标的单位、权重、责任部门，保证指标落实到位
2.3.2.公司平衡计分卡开发模版
2.4.公司战略行动方案开发
2.4.1.公司战略行动方案开发说明
■针对各项目标、指标确定具体的行动方案
■行动方案是可落实的事项
■行动方案需要切分里程碑，以保证事项的阶段性监控与落实
■行动方案需要明确责任人、协办人、预算、时限等，以保证事项的顺利开展
2.4.2.公司战略行动方案开发模版
2.4.3.公司战略行动方案-里程碑管理模版
3.公司平衡计分卡衡量指标关联分析
3.1.衡量指标关联分析说明
■衡量指标关联分析用于公司衡量指标与部门衡量指标的对接
■通过确定公司衡量指标的主要责任部门和关联责任部门实现对接
3.2.衡量指标关联分析模版
4.部门平衡计分卡开发方法
4.1.开发部门平衡计分卡，帮助公司做到——
■在各业务单位间形成合力，即1+1>2
■使内部流程效率提高
■使整个组织实现资源分配效率的最大化（人、财、物）
■在总部各级领导和员工中提高战略的认知度
■发现总部的战略在什么地方出现了偏差，然后通过对话解决问题
4.2.最佳实践原则
■上下分解:
业务部门的绝大部分指标应由上级指标分解所得。
职能管理部门的特有指标可通过内部服务协议等途径得到
■个人目标应该“汇总”形成公司战略，支持公司的各项举措
■应该利用长期目标（结果考核指标）指导制定短期目标（业绩驱动指标）
4.2.1.从支撑公司战略、服务客户、部门职责和流程出发，开发部门平衡计分卡
4.2.2.业务单位平衡计分卡开发需要解决的问题
4.2.3.管理服务部门平衡计分卡开发需要解决的问题
4.3.部门战略地图开发
4.3.1.部门战略地图开发说明
■描绘部门战略图的框架
■定位部门战略目标
■描绘战略目标支撑关系
4.3.2.部门战略地图开发模版
4.4.部门平衡计分卡开发
4.4.1.部门平衡计分卡开发说明
将部门战略目标、衡量指标、目标值、行动方案等BSC关键信息汇总，直观展现，同时便于全面管理。
■O：
目标，Objective
■M：
指标，Measurement
■T：
目标值，Target
■P：
行动方案，Program
4.4.2.部门平衡计分卡开发模版
4.5.部门行动方案开发
4.5.1.部门行动方案开发说明
■提出可能的行动方案，以解决部门工作的障碍点！
■发散思维，提出所有可能的方案，形成“行动方案清单”，以便于下一步的方案分析、评估和筛选。
■行动方案对部门流程-职能的支撑作用，是我们判断该行动方案是否关键的重要依据。
■对于支撑的流程环节较多、支撑了关键流程环节（劣势/获取优势的关键）、支撑力度较大的行动方案，通常我们会给予更多资源倾斜，并尽可能即时实施。
■分析先前得出的决策行动方案对各个战略目标和指标的支撑作用，这是判断行动方案关键性的重要依据。
■通常而言：
所有的行动方案都要求支撑一个或多个衡量指标或战略目标。
■如果一项行动方案不能够支撑任何一项指标和目标，我们需要重新审视该项行动方案。
■大多数的行动方案都是通过对客户、内部流程和学习成长类目标和指标的支撑，间接促进财务类目标和指标的达成，通常都不会直接支撑财务类的目标和指标。
■建议不要规划时间跨度太长的行动方案
■将行动方案尽可能地限定在以季度为周期的时间范围之内！
4.5.2.部门行动方案开发模版
第3部分平衡计分卡的运行与管理
科学设计、规范运行，是BSC成功的基础；开发工作只是“万里长征第一步”！
规范运行才能够保证BSC真正发挥作用！
融入管理和经营行为，是运行BSC的基本要求
■建立公司级、部门级完善的BSC运作组织
■建立完善的BSC管理流程
■将BSC思想融入公司、部门的工作规划与计划
■定期、有效的战略回顾会议
■战略评估-绩效评估有机结合
■BSCIT系统的有效支撑
1.
平衡计分卡开发运行：
组织体系
2.平衡计分卡开发运行：
宣贯培训
2.1.平衡计分卡宣贯培训组织实施原则
■宣贯培训是平衡计分卡组织推行的重要步骤
■平衡计分卡概念培训尽可能覆盖公司全体员工
■平衡计分卡应用技巧培训尽可能覆盖公司全体管理人员
■培训需要在理论概念层面和实际应用层面结合进行
2.2.平衡计分卡培训的基本步骤和阶段性目标
3.部门平衡计分卡开发运行：
组织形式
3.1.1.
基本组织形式
3.1.2.部门BSC核心团队的基本要求
为保证部门平衡计分卡开发能够
Ø在充分的信息基础之上
Ø广泛地调动部门人员参与
Ø通过深入交流与研讨，结构化分析和思考
Ø开发出符合公司战略要求，对部门工作有指导意义的部门战略地图和平衡计分卡
部门BSC核心开发人员是承上启下、承前启后的重要角色，需要具备
Ø熟悉部门运作情况
Ø在计划的部门平衡计分卡开发时间段内，有充裕的时间参与工作
Ø学习创新能力较强
Ø人际交往技巧、沟通能力较强
Ø有一定级别权限，便于协调工作
Ø未来可以牵头负责部门平衡计分卡实施
4.部门研讨会是开发工作的基本方式
■研讨会的目的和内容
1.根据公司级或上级部门战略地图、平衡计分卡探讨部门战略目标
2.根据所定战略目标，确定其中逻辑驱动关系，绘制战略地图，描述部门战略
3.以部门战略地图和战略目标为基础，筛选绩效指标，并从指标特性、计算公式、数据来源等方面对各指标进行全面分析
4.通过战略目标、指标分析，得出本部门业务及管理发展的行动方案，并建立动态改善机制
5.部门研讨会之前的准备工作
■需要各级管理干部思考的问题
1、财务：
■我的部门会受影响、支撑公司哪些财务层面的战略目标（收入增长、成本方面以及资产利用率方面）？
■我们是如何影响、支撑这些公司财务目标？
2、客户层面：
■公司的客户是如何界定的？
我的部门对哪些客户会产生影响？
■我的部门会如何影响公司客户角度的目标？
■我的内外部客户是谁?
■客户对我们的期望有哪些？
我们向他们提供的产品和服务有哪些？
■满足内/外部客户期望。
我们需要确立哪些战略目标？
这些战略目标是如何对财务层面进行影响的？
3、内部运营：
■我的部门处于价值创造的哪一个关键环节之中？
■本部门的主要职能和关键流程有哪些？
■要在主要职能以及关键流程上表现卓越，相对应的战略目标有哪些？
■要实现以上的财务和客户目标，我们在哪些内部业务流程中需要改进或变革?
■这些改进或变革的成功与否可以用哪些指标来衡量？
4、学习成长：
■哪些知识和技能对于支持我的部门完成目标是必须的？
■怎样的文化对我的部门来说是重要的？
■部门内部IT系统建设是否完善？
信息沟通是否顺畅？
6.平衡计分卡运行：
运行管理流程
7.平衡计分卡运行：
融入公司、部门的规划和计划工作
推动公司和部门规划、计划与BSC的融合——
Ø将公司三年滚动规划的战略要点通过公司战略图的方式直观、简洁展示；并按照BSC的理念和模式进行公司的年度计划。
Ø按照BSC的模式进行部门年度计划，统一管理方法、语言，并且强化公司-部门的纵向一致、以及部门-部门的横向协同。
8.平衡计分卡运行：
公司/部门平衡计分卡更新
公司/部门平衡计分卡更新——
Ø更新基本频率为年度
Ø更新内容包括战略地图和平衡计分卡（指标、目标值及行动方案）
Ø更新的基本依据是公司战略方向的调整、业务侧重的调整、工作重点的调整
Ø更新的组织实施方式是由公司/部门负责人主导进行调整，由直管领导进行确认
9.平衡计分卡运行：
公司/部门平衡计分卡执行准备
公司/部门平衡计分卡执行准备——
Ø对调整完成的战略地图、平衡计分卡，公司/部门负责人需要与直接下属进行沟通讲解，明确当年度的战略思路、工作重点和基本目标、衡量手段
Ø战略地图、平衡计分卡的沟通讲解建议以研讨会议形式执行
Ø向直接下属下发沟通讲解优化后的战略地图、平衡计分卡，便于下属逐步加深理解并随时监控目标执行情况
10.平衡计分卡运行：
执行并采集数据
公司/部门平衡计分卡执行及数据收集——
Ø公司/部门平衡计分卡的执行周期为季度
Ø周期内，需要持续监控战略地图和平衡计分卡的执行情况（即监控战略目标、衡量指标、目标值的达成情况以及具体行动方案的实施情况）
Ø季度末，向各部门（负责人）收集衡量指标完成情况相关数据和行动方案实施情况报告，为衡量指标评价和行动方案跟踪提供依据
11.平衡计分卡运行：
设定BSC季度回顾会制度
1.推动战略管理成为持续流程：
通过周期性的BSC回顾报告，系统反映战略执行状况，发现问题，并保证及时地跟进和解决
2.为中高层管理者提供一个管理战略的系统（环境/工具/语言）：
使领导层能够围绕战略执行讨论公司绩效，进行战略决策
3.有力促进BSC管理组织体系的建设和完善，并促进BSC专业化工作团队的能力提升，保证BSC系统高效运行
4.平衡计分卡的回顾周期为季度
5.回顾会由平衡计分卡推行项目组牵头组织，由公司及各部门分别实施
6.回顾具体内容包括（以２-３页陈述）：
a）跟踪衡量指标实际完成情况
b）跟踪行动方案的进展情况
c）分析业绩，认识在战略目标完成方面的差距以及需要关注的领域
7.回顾会资料准备：
a）战略地图
b）平衡计分卡
c）战略地图及平衡计分卡完成情况总结报告（2-3页）
d）方案优化调整记录表
8.回顾会后，需要在《方案优化调整记录表》进行优化调整记录：
优化调整内容主要包含――
■指标的目标值
■行动方案
第4部分注意事项
1.平衡计分卡开发/运行要点
■平衡计分卡定位：
平衡计分卡是一个战略管理框架！
■平衡计分卡核心：
平衡计分卡的形式虽然重要，内容更为关键！
■平衡计分卡内容：
内容主要是部门或单位的工作重点！
■何谓工作重点：
支撑公司战略、创造客户价值、提升关键能力、劣势！
■找到工作重点：
通过逻辑性的思考框架，帮助经理/负责人对部门工作进行深入思考和加工！
■落实
升级会员 