国美与苏宁战略分析.doc

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苏宁与国美经营模式分析

小组成员朱思琪2009500181

柯斐

余声

哪里有国美，哪里就有苏宁。

如果你在街上看到了蓝色的国美，那就意味着，你会在不远的地方看到黄色的苏宁。

一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足；一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。

究竟谁是中国家电零售业的老大？

国美电器成立于1987年元旦，在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚，管理体制完善，产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。

国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家，年销售总额达800亿元以上。

2007年1月，国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器，同年12月国美电器以36.5亿元，高于苏宁出价的20%并购大中，成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。

“薄利多销，服务当先，商者无域，相融共生。

”一直是国美电器所坚持的经营发展理念。

国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄水池人才培养工程”的建设使得80％新进公司的大学生成为公司骨干。

他们始终坚持“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观。

在招聘员工时本着先挑老实人，再挑聪明人的原则。

员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”，还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习。

公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。

但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底，一个员工坦诚的告诉我们：

“国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。

”

鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。

位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：

整齐的布局，宽阔的过道，明亮的灯光。

此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系。

国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。

但是，国美并不是与所有的供应商的关系都很好。

在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。

与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬。

不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字。

强控卖场使得双方关系紧张。

进入苏宁，厂商在此受到的限制就比较少了，大大小小的厂家横幅满目皆是。

那么在国内一直与国美并驾齐驱的苏宁又是怎样的具体境况呢？

比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。

其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。

苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。

在西安苏宁总店的办公楼走廊的墙壁上，你可以看见类似“苏宁人才观：

人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。

”苏宁经营理念：

“整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。

”的标语。

苏宁推出“3C＋”模型，主动与厂商共同研发个性化产品，提供整个供应链的经营品质。

而且还与一些厂商之间实现了从订单、发货、入库和销售汇总等数据的及时传递与交流。

为树立品牌形象，苏宁参加了许多公益性事业。

其一年内捐赠善款1000万元。

此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军。

他们中的大多数都是农民。

苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“06年度全国就业与社会保障先进民营企业”。

最近，苏宁向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元股票期权激励计划。

然而，苏宁给员工都规定了最低的销售额，员工为了完成任务往往不得不超时工作。

苏宁与国美有着类似的组织结构和相似的扩张模式，都采用快速铺网战略。

以下是相关的结构模型和BCG矩阵

高低

低

高

销售比例

明星

小家电

数码电子产品

幼童

大型家电

金牛

音像制品

瘦狗

过时的家电产品

预期增长率

国美相关产品的预期销售比例BCG矩阵

高低

低

高

销售比例

明星

小家电

数码电子产品

幼童

其他家电

金牛

空调

瘦狗

过时家电

预期增长率

苏宁相关产品的预期销售比例BCG矩阵

一、国美与苏宁在组织文化上的异同

所谓组织文化，是指组织成员共有的价值和信念体系。

这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。

它代表了组织成员所持有的共同观念。

我们用七个维度来准确的表述组织文化：

1、组织结构——对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。

2、经营战略——用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。

3、工作人员——管理决策的结果对组织成员影响的程度。

4、共同价值——围绕团队而不是个人来组织工作的程度。

5、技术能力——雇员富有进取性和竞争性而不是合作型的程度。

6、管理风格——授权给员工以达到最佳工作效果。

7、工作程序

第一、从组织结构上看，国美和苏宁都是根据自己的发展战略考虑的组织结构。

因为企业组织结构设计的目的就是为了更合理的利用企业的现有资源，达到整体利用最优的目的。

这样的组织结构使得组织在管理过程中，明确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系，使每个组织成员都明确自己应该干什么，有哪些方面的权力，归属谁直接领导。

责权利的明确保持了组织的稳定性和增进组织运行效果。

第二、从经营战略上看，国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。

国美之所以能取得如此巨大的成功，主要靠的是国美模式即：

专业连锁，五个统一，低价取胜，专业连锁就是大量发展连锁店，以量取胜；五个统一，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算；苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成功同时还取决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模式”。

苏宁的特别模式主要体现于三个方面，一是它的明确的商品侧重——空调，二是它与上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。

第三、从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级阶段。

管理者在决策时考虑的还是自身利益。

如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培养新的人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。

而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工，所以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作。

第四、在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。

苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”，个人再优秀也不能脱离团队。

据调查，国美虽然也是以团队为单位进行工作，但它还没有成为一种强势文化，还没有被多数人认可。

第五、管理风格和技术能力，国美苏宁在管理风格和技术能力都属中等程度。

可以在案例中看到，他们一方面为员工培训，鼓励员工学习，树立标杆，意在调动起大家的竞争意识和进取心。

而另一方面，他们又强调员工间的合作。

但是如果在这两个方面都要坚固的话，那么管理风格和技术能力就只能处于中间水平。

另外从创新与风险承受力上来说，国美与苏宁两家公司员工的创新能力还比较差。

也许是因为两家公司并不是制造企业，他们不涉及新产品的研发与新技术的开发。

他们更注重的是用有一套持久的服务理念吸引更多顾客。

在风险承受力上，由于国美的发展稳定性性差，这就需要员工有一定的风险承受力。

最后从整体来看，与世界优秀企业相比，国美与苏宁的组织文化还有许多不足。

他们应该努力使员工学习并发展对公司有利的文化。

如加强员工的技术能力和进取性，创新与风险承受力。

二、对苏宁国美的环境分析。

所谓外部环境就是指存在于企业之外的影响企业业绩的各种力量、条件因素和机构。

它分为具体环境和一般环境。

具体环境包括那些对管理者的决策和行为产生直接影响并实现组织目标直接相关的要素，它主要包括顾客、供应商、竞争者和压力集团；一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术和全球条件。

同样，供应商也扮演着利益相关者的身份，利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行为影响的任何相关者。

从上面的案例中我们可以看出，国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费，说明国美是很看重与海尔的合作并且希望与之有良好的合作关系。

国美在对待供应商的态度方面有些强硬，不允许厂商悬挂自己的横幅，强控卖场使得双方关系紧张。

国美这些举措实在采用更直接的利益相关者管理。

相比之下苏宁在对待厂商及股东的态度上明显更善于“处世”，厂商在苏宁卖场受到的限制少，可以悬挂自己的横幅。

苏宁的这种温和对待供应商的态度更像是采用利益相关者伙伴关系，卖场与供应商之间为达到共同盈利而相互合作保持良好关系。

国美与苏宁面对相同的供应商采取不同的管理方式是有具体原因的，国美作为国内家电连锁的老大牌，在国内占据很高的市场份额供应商的不确定性因素比较低，所以他完全可以采用强硬的管理。

相比之下苏宁起步比国美晚4年门店规模尚未与国美匹敌，但发展势头却极其迅猛，需要与供应商保持更加良好的关系，他所面临的不确定性相对要高采用利益相关者伙伴关系是非常正确的。

三、国美苏宁所采取的组织战略

国美电器跟苏宁电器均是中国大型家电连锁企业，属于多事业公司。

由于国美的升值，苏宁在大中并购案中失败。

国美并购同行业的业务如永乐，大中，来扩大市场份额，属于增长型战略的横向一体化。

两家在扩张的时候都采用快速铺展战略，不断的增开新店，通过内部扩张来提高销售额，属于增长型的直接扩张。

但国美的扩张速度要比苏宁的快，而且国美的门面店要比苏宁的多。

苏宁是稳步的发展，而国美则是急速的前进。

由此可以看出，苏宁战略是稳定型战略和增长型战略的结合。

而国美战略更多的倾向于增长型战略。

通过苏宁国美的BCG矩阵，可以看出各事业层的发展情况。

过时的家电（瘦狗）呈低增长率，低销售额。

小家电、数码电子产品（明星）呈高增长率和高销售额。

国美的音像制品，苏宁的空调都呈低增长率但占较高的销售比例。

小家电、数码电子产品是可以提供较高的潜在收益，暗示企业可以在这方面增加投资。

BCG矩阵有助于管理者建立资源分配决策。

国美苏宁都坚持薄利多销，以低成本、高质量、品种齐全、好的售后服务来吸引顾客。

较其他家电销售商而言，两家规模大，融资能力强，更具低成本和高质量的竞争优势。

苏宁一方面采取低成本战略，一方面采用差异化战略。

如苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格升值，创造新的在位优势。

同厂商合作研发产品在一定程度上可以改善企业跟供应商的关系，成为更好的合作伙伴。

苏宁的组织结构是按传统和现代相结合的方式来划分部门的，公司分为行政部、信息部、人力资源部等。

公司采取职能层战略来支持事业层战略，使之得到更好的实施。

四、总结

经过结合管理学理论的分析以及我们所作的市场调查，我们对苏宁电器和国美电器的现状得出如下结论。

1、二者的组织文化、经营理念、服务理念、用人观都及其相似。

区别在与国美的高层管理者是风险型而苏宁是稳定型

2、财务风险是两家企业共同面临的最大问题。

资金是企业运转的根本。

规模如此庞大的零售企业必须要有坚实的金钱后盾。

因此苏宁国美要抓紧寻求和建立稳定和长期的融资关系，以确保发展无后顾之忧。

3、品牌形象是两家企业下一个要关心的问题。

很多人在没有来得及比较两家的价格之前，选择的依据是感觉。

感觉是什么，就是品牌在公众中的形象。

4、国美低价战略不是一个长久之计。

他们的低价是强迫供应商压低价格，这会使双方关系更加紧张。

如果像苏宁垄断空调这样类似的事情再发生，那么国美再凭“地盘大”也难有什么胜算了。

5、苏宁所作的公益事业是一件不小的法宝。

这种做法在一定程度上就帮助解决了品牌形象问题。

6、网络是两家企业竞争的新领域。

谁能够把握好这个销售渠道，谁能够充分利用网络的快捷、简便开发出一套新的完善的低成本、高效率的销售方案，谁就会在未来的市场占有绝对优势。

7、国美和苏宁在不断增加连锁的同时也应该思考一个问题：

每增加一家连锁店所需要的成本是巨大的，然而顾客毕竟是有限的。

有限的收入能否充分的抵减所有的成本呢？