商业模式与类型.docx
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商业模式与类型
商业模式
1什么是商业模式
作为企业存在的最基本要素，商业模式已经成为创业者和风险投资者嘴边的一个名词。
所有人都
确信，好的商业模式是企业成功的保障。
到底什么是商业模式？
它包含什么要素，又有哪些常见类型
呢？
简而言之：
商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？
比如，汽车公司如何通过卖车来赚钱，
食品公司如何通过卖食品赚钱；快递公司如何通过送快递来赚钱；网络公司如何通过关注度和相关消
费来赚钱；通信公司如何通过收话费赚钱；超市如何通过平台和仓储来赚钱等等。
只要有潜在或直接
的盈利环节，就有商业模式存在。
商业模式是一个比较新的名词。
尽管它第一次出现在20世纪50年代，但直到20世纪90年代才
开始被广泛使用和传播。
今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版
本。
目前相对比较贴切的说法是：
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐
明某个特定实体的商业逻辑。
它描述了公司所能为客户提供的价值，以及公司的内部结构、合作伙伴
网络和关系资本（RelationshipCapital）等，借以实现（创造、推销和交付）这一价值，并产生可持续
盈利收入的要素。
2.商业模式的概念
商业模式的定义：
为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完
整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，
同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
在很多著作之中对于商业模式的讨论往往模糊了两种不同的含义：
方法和概念。
一类作者简单地
用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。
这两者实质上
是有所不同的：
前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。
后一观点的侧
重者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商业模式。
企业经营者比较倾向于将商业模式的讨论定位于方法，而研究者比较倾向于将商业模式描述为一
种模型。
总体上看，商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包
括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。
商业模式是一种简化的商业逻辑，依然需要用一些元素来描述这种逻辑。
㈠价值主张（ValueProposition）：
即公司通过其产品和服务，所能向消费者（用户）提供的价值。
价值主张确认公司对消费者的实用意义。
㈡消费者目标群体（TargetCustomerSegments）：
即公司所瞄准的消费者群体。
这些群体具有某
些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。
定义消费者群体的过程，也被称为市场划分
（Marketsegmentation）。
㈢分销渠道（DistributionChannels）：
即公司用来接触消费者的各种途径。
这里阐述了公司如何
开拓市场。
它涉及到公司的市场和分销策略。
㈣客户关系（CustomerRelationships）：
即公司同其消费者群体之间所建立的联系。
通常所说的客
户关系管理（CustomerRelationshipManagement）即与此相关。
㈤价值配置（ValueConfigurations）：
即资源和活动的配置。
㈥核心能力（CoreCapabilities）：
即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
㈦合作伙伴网络（PartnerNetwork）：
即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化，
而形成合作关系网络。
这也描述了公司的商业联盟（BusinessAlliances）范围。
：
即所使用的工具和方法的货币描述。
）StructureCost㈧成本结构（．
㈨收入模型（RevenueModel）：
即公司通过各种收入流（RevenueFlow）来创造财富的途径。
㈩资本增值（Increasethecapitalvalue）：
伴随用户规模、品牌价值、市场份额方面的成长，项目
本身估值也不断增加，被潜在觊觎者收购也将成为一种创造财富的路径。
泰莫斯定义商业模式，是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中
起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。
在分析商业模式过程中，主要
关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。
商业模式的设计是商业策略（BusinessStrategy）的一个组成部分。
而将商业模式实施到公司的组
织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去，则是商业运
作（BusinessOperations）的一部分。
这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：
业务建模（Business
Modeling），通常指的是在操作层面上的业务流程设计（BusinessProcessDesign）；而商业模式和商业
模式设计，指的则是在公司战略层面上对商业逻辑（BusinessLogic）的定义。
3.商业模式概念的发展
商业模式的概念，是20世纪90年代后期才开始流行，相对于各种创业企业的不断兴起、风险投
资模式的成熟、以及诸如IT和通信行业的服务价格迅速降低等创业环境的成熟，商业模式的概念不断
流行。
从交易成本学说上看，因为在新经济模式下战略单元中加工、储存和共享信息变得越来越便宜
了，使得公司在经营方式上有了更多的选择：
价值链被分拆并重组；众多新型的产品和服务出现；新
的分销渠道的出现；更广泛的客户群体。
最终导致了全球化的出现，并且带来了更加激烈的竞争，同
时也带来了许多新的经营方式。
换言之，今天的公司在面对做什么、怎么做、为谁做这些问题的时候
有了更多的选择。
这意味着对于经理人来说，他们拥有了一系列全新的方式来规划自己的企业，在每个行业都产生
了许多新型的商业模式。
以前，因为所有公司的商业模式都大同小异，只要确定一个行业就知道自己
该干什么了。
但是今天，仅仅选择一个有利可图的行业是不够的，你需要设计一个具有竞争力的商业
模式。
此外，日益激烈的竞争和成功商业模式的快速复制，迫使所有公司必须不断的进行商业模式创
新，以获得持续的竞争优势。
作为一个公司，必须深入了解公司的商业模式和组成商业元素的不同元
素之间的关系，才能在自己的商业模式被复制前重新审视并再次创新。
4.商业模式的八大要素
“客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体
解决”这八个关键词，也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。
其中：
“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求目标，“持续赢利”是客观结果。
．
中国的企业，在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段后，开始向更高境界迈进，现在已经不是企
业靠单一产品或者技术就能打天下的时代，也不是靠一两个小点子，或者一次投机就能决出胜负的时
代了。
要想使企业有生存空间并能持续地赢利，必须依靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的设
计。
未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。
商业模式的竞争将是企业最高形态的竞争！
企业经营也有“道、法、术、器”四个层面，商业模式就是“道”，是商道的最高境界。
如果企业
总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转转，很难直达山巅；
而企业只有以商业模式——“商道”的高度，从上往下看时，就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可
见。
企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。
商业模式的特征5.
编辑
商业模式必须具有以下两个特征
㈠商业模式是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素。
如收入模式（广告收
入、会员费、服务费），向客户提供的价值（在价格上竞争、在质量上竞争），组织架构（自成体系的
业务单元、整合的网络能力）等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。
㈡商业模式的组成部分之间，必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使
它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。
6.商业模式的类型
编辑
根据上述理解，可以把商业模式分为两大类
㈠运营性商业模式。
重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。
运营
性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。
产业价值链定位:
企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资
源条件和发展战略应如何定位。
赢利模式设计（收入来源、收入分配）：
企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入
以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。
㈡策略性商业模式。
策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。
应该说策略性商业模式
涉及企业生产经营的方方面面。
⑴业务模式；企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。
⑵渠道模式；企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。
⑶组织模式；企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息
系统构建数字化组织等。
每一种新的商业模式的出现，都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现，谁能率先把握住这
种商业机遇，谁就能在商业竞争中先拨头筹。
商业模式具有生命性，一个世纪前，金?
吉利通过赠送产品来赢得财富，创造了一种新的商业模式，
而今天当各商家都用打折或买一送一的方式来促销时，这就不再是一种商业模式；商业模式具有可移
植性，如果今天我们生产剃须刀片的企业仍然通过免费赠送剃须刀来卖刀片，它就不能称之为商业模
式，而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时，我们就能称这种免费形式为网络企业的新商
业模式。
在企业的创办过程中，每一个环节上有多种创新形式，偶尔的一个创新也许就能改变企业的
整个经营模式，也就是说企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。
制造商领域的商业模式
所谓的商业模式是指企业根据自己的战略性资源，结合市场状况与合作伙伴的利益要求，而设计
的一种商业运行组织，这种商业运行组织一般会设计到供应商，制造商，经销商，终端商以及消费者
等综合性利益，因此，商业模式是一种多赢价值体系下，主导企业一种战略性构思。
商业模式不同于
单一的渠道策略，商业模式更多地是一种基于利润结构为导向的组织结构性设计，而不是简单的一种
渠道铺货策略。
制造商，品牌商，经销商，终端商，都有自己比较独特的商业模式。
这里主要针对快速消费品与
耐用消费品制造企业，因此，所说的商业模式主要是为制造商（含品牌商）商业模式。
目前，制造商
商业模式主要有如下六种形式。
第一、直供商业模式。
主要应用在一些市场半径比较小，产品价格比较低或者是流程比较清晰，
资本实力雄厚的国际性大公司。
直供商业模式需要制造商具有强大的执行力，现金流状况良好，市场
基础平台稳固，具备市场产品流动速度很快的特点。
由于中国市场战略纵深很大，市场特点迥异，渠
道系统复杂，市场规范化程度比较低，在全国市场范围内选择直供商业模式是难以想象的，因此，即
使强大如口可可乐，康师傅等跨国企业也开始放弃直供这样商业模式。
但是，利润比较丰厚一些行业
与产业还是会选择直供方式商业模式，如白酒行业，很多公司就选择了直供的商业模式。
云峰酒业为
了精耕市场，在全国各地成立了销售性公司，直接控制市场终端，广州云峰酒业，西安云峰酒业，合
肥云峰酒业，湖北云峰酒业等公司在当地市场上均具备一定的实力与良好的基础；如很多OTC产品也
会选择直供市场。
第二、总代理制商业模式。
这种商业模式为中国广大的中小企业所广泛使用。
由于中国广大的中
小企业在发展过程中面临着两个最为核心的苦难，其一是团队执行力比较差，他们很难在短时间内构
建一个庞大的执行团队，而选择经销商做总代理可以省去很多当地市场执行面的困难；其二是资金实
力上困难，中国中小企业普遍资金实力比较薄弱，选择总代理制商业模式，他们可以在一定程度上占
有总代理上一部分资金，更有甚者，他们可以通过这种方式完成最初原始资金的积累，实现企业快速
发展。
第三、联销体商业模式。
随着大量中小企业选择采取总代理商业模式，市场上好的经销商成为一
种稀缺的战略性资源，很多经销商对于鱼目混珠的招商上产生了严重的戒备心理，在这样的市场状况
下，很多比较有实力的经销商为了降低商业风险选择了与企业进行捆绑式合作，即制造商与经销商分
别出资，成立联销体机构，这种联销体既可以控制经销商市场风险，也可以保证制造商始终有一个很
好的销售平台。
联销体这种方式受到了很多有理想，有长期发展企图的制造商欢迎。
如食品行业的龙
头企业娃哈哈就采取了这种联销体的商业模式；空调行业巨头格力空调也选择了与区域性代理商合资
成立公司共同运营市场，取得了不错的市场业绩。
第四、仓储式商业模式。
仓储式商业模式也是很多消费品企业选择商业模式。
很多强势品牌基于
渠道分级成本很好，制造商竞争能力大幅度下降的现实，选择了仓储式商业模式，通过价格策略打造
企业核心竞争力。
比如九十年代，四川长虹电视在中国大陆市场如日中天，为降低渠道系统成本，提
高企业在市场上价格竞争能力，长虹集团就选择了仓储式商业模式，企业直接将产品配送到消费者手
里。
仓储式商业模式与直供最大的不同是，直供属于企业不拥有直接的店铺，通过第三方平台完成产
品销售，企业将货源直接供应给第三方销售平台。
而仓储式商业模式是企业拥有自己的销售平台，通
过自己的销售平台完成市场配货功能。
第五、专卖式商业模式。
随着中国市场渠道终端资源越来越稀缺，越来越多的中国消费品企业选
择专卖形式的商业模式。
如TCL幸福村专卖系统，五粮液提出的全国两千家专卖店计划，蒙牛乳业提
出的蒙牛专卖店加盟计划，云南乳业出现的牛奶专卖店与牛奶总汇等。
选择专卖店商业模式需要具备
三种资源中的任何一种模式或者三种特征均具备。
其一是品牌。
选择专卖商业模式的企业基本上属于
具备很好的品牌基础，消费者自愿消费比较多，而且市场认知也比较成熟；其二是产品线比较全。
要
维系一个专卖店具有稳定的利润，专卖店产品结构就应该比较合理，因此，选择专卖渠道的企业必须
具备比较丰富的产品线；其三是消费者行为习惯。
必须看到，在广大的农村市场，可能我们这种专卖
模式就很难起到推动市场销售的功能，因此，专卖商业模式需要成熟的市场环境。
专卖式商业模式与仓储式商业模式完全不同，仓储式商业模式是以价格策略为商业模式核心，而
专卖商业模式则是以形象与高端为核心。
第六、复合式商业模式。
由于中国市场市场环境异常复杂，中国很多快速消费品企业在营销策略
上也选择了多重形式。
复合式商业模式是一直基于企业发展阶段而作出的策略性选择。
但是，要特别
注意的是，一般情况下，无论多么复杂的企业与多么复杂的市场，都应该有主流的商业模式，而不能
将商业模式复杂化作为朝令夕改的借口，使得营销系统在商业模式上出现重大的摇摆。
而且，我们应
该了解，一旦我们选择了一种商业模式，往往需要在组织建构，人力资源配备，物流系统，营销策略
都应该做出相应的调整，否则，我们就不能认为这个企业已经建立其了成熟的商业模式。
7.商业模式与技术创新
编辑
从企业经营超过来衡量，商业模式比技术创新显得更加的重要。
．
在很多传统行业，激烈竞争导致日益稀薄的利润，已经使众多企业纷纷开始寻找新的出路，而到
底技术创新，还是商业模式创新，在实际范围内都存在很大争议。
在技术不再是稀缺资源的前提下，尤其是在拼成本和拼规模的行业，商业模式的创新，很多时候
显然比技术创新更为重要。
其根本原因，在于中国存在一个庞大而低端的消费市场，而且这个市场在绝对意义上说，远远没
有饱和，无数商品还没有被寻常消费者享受到，商业并没有得到更广泛普及。
而在短期内，国民的收
入不会发生大的变化，这也导致中国对高端消费的抑制，这个时候，发现新的需求，并且创造出新的
需求模式，显得尤其重要。
成功者总是令人羡慕。
但是，成功不能复制，成功者往往是最不可学的。
在2005年的西湖论剑时，很多人阿里巴巴获得雅虎投资表示羡慕，几年之前，阿里巴巴不过是一
个婴儿，如今，阿里通过构建庞大的电子商务帝国，获得了中国电子商务领域的绝大市场份额，天猫、
支付宝、淘宝等平台获得了巨大的商业成功，很难说这些平台借助于独特的技术或者平台，这些成功
大多来自于商业模式的成功，以及超前的商业战略布局。
当年大家都搞互联网的时候，只有搜狐，新浪等少数门户网站赚了大钱；等到大家都去搞门户的
时候，互联网却遭遇寒冬，反而是做B2B和B2C的的阿里巴巴赚钱了，做即时通讯的腾讯赚钱了；等
大家都去做电子商务和即时通讯的时候，没有想到出来个陈天桥，人家搞游戏就发财了，那些发财的
人，都是走的与别人不一样的道路。
新的商业模式不仅仅表现在IT行业，在其它的各个领域，也出现了新的商业模式，如家改变传统
酒店模式，以连锁和简化酒店功能的新型商业模式，获得了商务人士的广泛推崇，分众传媒，“发现”
了楼宇广告，并且开创了户外媒介传播的新方式。
XX开创了中文搜索引擎，创造了一个巨大的关键
词竞价市场。
发现新的需求，并且对各种商业元素进行融合，将导致商业模式的普遍改变。
同时，新的商业模式的出现，很大程度上在于未来的不可预知。
那些具有异常商业嗅觉的人，才
能够把握商机，迅速崛起，这就是为什么新的商业模式往往由新势力创造，而非相近领域的传统强大
势力所创造的原因。
在日益激烈的竞争中，新的商业模式也会层出不穷，而这也正是商业社会的魅力之所在。
8.中小企业的商业模式
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在营销学或管理学理论的研究中，我们经常会看到诸如“通用、丰田、可口可乐、NIKE、麦当劳”
等等耳闻能详的国际知名品牌，经济达尔文主义会促使中小企业将大企业、大品牌定立为自己的标竿，
而且他们享誉国内外的品牌知名度和影响力同时也能为学者们的论文论据增添几分权威性；反之亦然，
故此，对中小企业进行研究难免有所受到企业和学者的偏废。
但是，我们需要质疑的是，仅占据企业总数不到1％的大型、特大型企业的某些成功经验，或在
此基础上研究出来的一部分理论，是否也是能适应“占据企业总数99％的中小企业”的普遍规律？
至
少，从统计学选样的角度来看，其结果更应该是否定的。
即便从经济达尔文主义的角度出发，中小企业将大企业、大品牌定为标竿自有其道理，但是否也
应该注意，这种标竿企业的标竿意义也是非常局限的，毕竟大企业、大品牌与中小企业之间在本质上
存在着巨大差距，其表现在品牌、资金实力和融资能力、技术能力、人才资源、以及市场控制力等方
面、甚至是全方位的明显差距。
在实践中，经过我们长期专注于对中小企业的研究，越来越多的研究结果表明，简单地复制大企
业、大品牌的成功营销经验和模式，或简单运用现代营销理论到中小企业的营销实践中，效果往往会
差强人意。
也就是说，中小企业的确需要摸索出一条与众不同的营销和营销管理方法。
这也是此中小
企业研究系列的立意所归，笔者寄希望抛砖引玉，以一种新的思维角度来激发读者的灵感，同时也希
望得到大家的支持与勉励。
．
创业型企业的快速成长有赖于两个方面，一是有利的外部市场和行业条件，一是内在的技术、人
力等资源优势，但是如何用企业内部有限的资源去把握“无限”（相对创业型企业的产能而言）市场需
求，其间需要有合理的商业模式去嫁接。
一、中小企业更需要商业模式研究
曾经有杂志组织评定最优商业模式的研究专题，向社会征集商业模式案例，但在案例入围标准中
注明，“尚在创业期，或者刚刚渡过创业期的企业，其商业模式尚未定型，不在此次评选考虑范围之内”
。
此言大概隐含两个假设前提，第一，成熟企业的才有借鉴意义；其二，商业模式研究对于成熟企业
才更有意义；笔者却持有恰好相反的观点：
其一，中小企业更需要商业研究；其二，中小企业更需要
研究适合自己的商业模式。
暂且不谈两个问题，我们先来看看不同的商业模式是如何给企业释放出截然不同的生产力的。
它
能让你对“商业模式研究对中小企业快速发展有非常积极的意义”这个命题有着基本的感性认识。
先来看看华氏公司的例子。
95年，华氏公司（化名）开发了汉字扫描识别软件，其技术含量在当时可以说是绝无仅有，当时
在考虑将技术产品化和商品化的时候，采取提供服务的商业模式，即只对客户提供文字扫描识别的服
务，而不是有形产品或软件，主要定位在当地的报社和杂志社，因为杂志社需要把以前的报纸资料录
入电脑，靠人工输入费时费力，当时需求很大，企业发展两年后，人员规模迅速扩张到逾50人，而业
务量却不到600万/年，如果要继续成长，人员规模还要继续扩大，如果还要考虑往市外或省外拓展，
则需要大量资金租营业场所和装修门面，还要购置大量的电脑，巨大的投入以及计算机技术日新月异
变化的事实让公司犹豫不决。
显然，后来经过我们咨询公司的建议，其商业模式的调整方式为：
将原来的软件分解为扫描和汉
化两部分，其中扫描录入部分需要大量人力，公司将这部分免费送给那些待业在家，且有电脑的社会
闲散劳动人员，吸纳这些人员作为弹性工作制员工，他们只需完成录入的动作，将录入好的电子文档
交给公司，再由公司通过另外一半的识别软件进行格式转换，公司此时只需两个人就够了，其中一个
人操作软件，另外一人负责做好工作人员的业务管理和考核。
这样，不仅解决了公司人员与业绩成比例增长的矛盾，还整合了社会的人力物力资源，同时人力
资源成本也相对降低了；同时这些员工不仅可以是生产员工，也可以是销售人员，对于华氏公司来说，
销售队伍也大大强化了；而且市场有什么变化，公司也容易灵活应对。
我们再来看看海城（化名）企业的案例。
海城的主打产品是智能防盗电子系统，这种电子防盗器主要是用来替代传统的“防盗网”和“防
盗门”的产品，产品技术含量高，附加值也高，在经营这种产品的时候，海城在销售方式上采取自营
直销的方式，通过大量宣传推广来激发市场，另外这种产品也因为需要安装调试，故海城特意培养一
支专业的安装服务队伍，这便是海城商业模式的基本雏形。
当我们问及其经营状况的时候，海城的老板却感叹市场的确是很大，但是自己却感觉驾驭不了，
主要是销售和安装队伍的扩张不能跟上市场发展的需要，另外企业的资金越来越紧张，企业越发展感
觉压力越大。
在访谈中获悉，公司产品都需要专业安装人员，但是产品的售价一般只有三、五百元，粗略计算
一下，一旦海城的年营业收入突破一个亿，根据工作量倒推，海城至少需要700至1000名安装服务人
员，而且
升级会员 