麦当劳和肯德基的战略对决(作业).doc

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麦当劳与肯德基的战略对决

在中国的快餐行业，麦当劳和肯德基是一对“欢喜冤家”，从一开始进入中国市场就展开竞争，尤其是近几年，随着产品结构日趋同质，行销手段日益雷同，麦当劳和肯德基之间的价格战、广告战和促销战在很多城市蔓延开来，甚至在有些地方打得不亦乐乎。

但是，肯德基却后来居上，在中国市场所占份额要比麦当劳多得多。

一、发展历史比较：

（1）肯德基

　肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团——百胜全球餐饮集团，百胜在全球110多个国家拥有超过38000家连锁餐厅和100万多名员工。

其旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟三个世界著名餐饮品牌,分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品领域名列全球第一。

肯德基是全球最受欢迎的炸鸡连锁餐厅，在世界上80多个国家开设有14000多家肯德基餐厅，每天将近接待1200多万名顾客。

它起步于1952年，其标志是哈兰·山德士上校把自己调制的裹有11种香料和调味料的独特炸鸡添到皮特·哈曼在犹他州经营的餐馆汉堡生意单上。

1964年杰克·马西和布朗为首的集团投资200万美元成了肯德基后来的管理者，到1971年休布兰公司以2.85亿美元的价格接手时，加盟和直属餐馆已经超过3500家。

1982年休布兰公司把它卖给雷诺兹工业公司作为附属公司。

1986年，百事公司以8.4亿美元的价格从纳贝斯克公司手中购得了肯德基。

（2）麦当劳

　麦当劳的起步更早一些，1937年，麦当劳兄弟开了一家汽车餐厅，因生意萧条而转营快餐。

1953年，福斯第一个向麦当劳兄弟支付了1000美元，取得了特许经营权，随后又有十余家店加盟。

1954年，被认为是麦当劳创始人之一的克罗克，专门为麦当劳兄弟处理特许经营权转让事宜，并很快将麦当劳演绎为一家优秀的公司。

1955年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅。

1961年，克罗克以270万美元的价格购入麦当劳。

目前，麦当劳已在全球120多个国家和地区共有3万多家分店。

“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地涵概了麦当劳集团的经营理念。

在全球麦当劳的整体制度体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环，因爲麦当劳的经营理念和欢乐、美味是通过餐厅的人员传递给顾客的。

2011年1月24日麦当劳公布了四季度以及截至2010年12月31日的2010财年财报。

其财年财务亮点包括：

全球同比销售额增长5%；综合收入增长6%（按照不变汇率计算为5%），达到历史新高240亿美元；综合运营利润率达31%；综合运营利润增长9%（按照不变汇率计算为9%）等。

二、肯德基与麦当劳的营销战略比较：

（1）肯德基的经营

肯德基的“CHAMPS”冠军计划经营理念：

CCleanliness保持美观整洁的餐厅；

HHospitality提供真诚友善的接待；

AAccuracy确保准确无误的供应；

MMaintenance维持优良的设备；

PProductQuality坚持高质稳定的产品；

SSpeed注意快速迅捷的服务。

“冠军计划”有非常详尽可操作性极强的细节，要求肯德基在世界各地每一处餐厅的每一位员工都严格地执行统一规范的操作。

这不仅是行为规范，也是企业的战略，是肯德基数十年在快速餐饮服务经营上的经验结晶。

1、从本土出发，注重培训

肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。

目前，肯德基在全国共有员工50，000多名，餐厅及公司各职能管理人员5,500多名，从在中国的第一家餐厅起到现在的850多家餐厅，肯德基一直做到了员工100%的本地化。

在近16年的发展里程中，肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。

从餐厅服务员,餐厅经理到公司职能部门的管理人员,公司都按照其工作的性质要求安排科学严格的培训计划。

这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。

许多有志青年在肯德基成长,成为企业出色的管理人才。

　　为使肯德基的管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建有适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。

自中心建立以来，每年为来自全国各地的2000多名餐厅管理人员提供上千次的培训课程。

2、本土化管理，知己知彼

　　一家国际讯息公司近日在中国大陆所做的调查显示，中国人最喜爱的十大外国名牌中，肯德基家乡鸡高居榜首，而可口可乐和麦当劳仅屈居第四、五位。

调查显示，愈是接近中国文化的外国品牌，如果在市场策略方面适当地推行本地化，则愈有可能在大陆消费市场扎根。

早期《联合早报》报道，AC尼尔森公司最近公布，根据他们在30个中国城市发出共1万6677份问卷调查所得，肯德基是中国人最喜爱的外国商品牌子，最大原因是中国人本身就喜欢吃鸡，而肯德基的主打产品就是炸鸡。

相比麦当劳的汉堡包，鸡肉自然较易为中国人接受。

3、渠道通路管理：

“不从零开始”的特许加盟模式

　　肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过了20年。

肯德基在中国采取“不从零开始”的特许经营模式。

“不从零开始”的特许经营，就是将一家成熟的肯德基餐厅整体转让给通过了资格评估的加盟申请人，同时授权其使用肯德基品牌继续经营。

即：

加盟商是接手一家已在营业的肯德基餐厅，而不是开设新餐厅，加盟商不须从零开始筹建，避免了自行选址、筹备开店、招募及训练新员工的大量繁复的工作。

选址往往是事业成功的关键，从中国百胜接手一家成熟的肯德基餐厅，加盟商的风险会大大降低，提高成功的机会。

目前肯德基在中国95%的餐厅都是餐厅直营的，只有5%的加盟餐厅。

肯德基在中国的发展潜力是巨大和难以估量的，中国将会成为世界上最大的快餐业市场。

没有哪一个企业能够完全占有中国市场，依靠热爱肯德基品牌的加盟者来共同发展中国的肯德基，从而达到最有效的发展潜能。

因此，特许经营的在中国前景是十分可观的。

4、推行公益促销的目的明确

　　作为社会大家庭的一分子，肯德基以“回报社会”的企业宗旨来积极关心需要帮助的人们，尤其是近年来当肯德基自身不断快速发展的同时，对中国的公益事业，尤其是中国儿童的教育事业的投入已成为肯德基“回报社会”的一个核心内容。

　　为了能使少年儿童在健康的环境中成长，肯德基每年均以各种不同的形式支持中国各城市地区的教育事业，近年来，肯德基还开展了生动活泼、寓教于乐的肯德基健康流动课堂；与电视台一起举办的“小鬼当家”冬令营和夏令营活动，受到孩子和家长们的喜欢。

这些都体现了肯德基“回报社会，关心儿童”的企业文化。

2002年9月，3800万元的“中国肯德基曙光工程”启动，它将作为肯德基全体员工的一份心意长期资助给有志成材、家境贫困但品学兼优的在校大学生，为他们送去帮助，为他们学习、事业、人生道路的起步阶段铺满曙光。

　　据统计，十多年来肯德基直接和间接用在青少年教育方面及社会公益方面的款项已达6000多万元人民币，这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童，贫困地区的失学儿童以及需要帮助的大学生和教育工作者。

为肯德基在中国民众的心里树立了良好的企业形象。

（2）麦当劳的经营

麦当劳完整的Q、S、C、V经营理念：

Q（Quality）是指质量、品质。

北京的麦当劳产品原料有95%以上在当地采购。

面包不圆和切口不平都不用，奶浆接货温度要在4℃以下，高一度就退货。

一片牛肉饼要经过40多项质量控制检查。

S（Service）是指服务。

包括店铺建筑的快适感、营业时间的方便性、销售人员的服务态度等。

微笑是麦当劳的特色，所有的训员都面露微笑、活泼开朗地和顾客交谈、做事，让顾客感觉满意。

C（Cleanliness）是指卫生、清洁。

麦当劳员工规范中，有一项条文是“与其靠着墙休息，不如起身打扫”，全世界一万几千家连锁店所有员工都必须遵守这一条文。

员工上岗操作前须严格用杀菌洗手液洗手消毒，规定两手揉搓至少20秒种再冲洗。

V（Value）是指价值。

意为“提供原有价值的高品质，物品给顾客”。

麦当劳的食品营养经过科学配比，营养丰富，价格合理。

让顾客在清洁环境中享受快捷营养美食，这就叫“物有所值”。

1、增强品牌的核心竞争力

麦当劳金色的拱门允诺：

每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。

它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。

注重当地文化、品质与服务是一个企业能否赢得市场竞争的重要关键点。

2、渠道管理：

特许经营，走遍全球

　　麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，让其引以自豪的是它的特许经营方式、成功地异域高层拓展和国际化经营。

在其特许经营的发展历程中，积累了许多许多非常宝贵的经验。

a.明确的经营理念与规范化管理。

这主要是指最能体现麦当劳特点的顾客至上、顾客永远第一的重要原则。

b.严格的检查监督制度。

麦当劳体系有三种检查制度：

一是常规性月度考评；二是公司总部检查；三是抽查。

这也是保证麦当劳加盟店符合部门标准，保持品牌形象的保障。

c.完善的培训体系。

这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。

d.联合广告基金制度。

让加盟店联合起来，可以筹集到较丰厚的广告基金，从而加大广告宣传力度。

e.相互制约、共荣共存的合作关系。

这种做法为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立下了汗马功劳。

麦当劳曾经为解决盲目的“本土化”经营丧失市场控制能力和盲目扩张市场、丧失核心品牌这两个主要问题，索瑞斯管理咨询（国际）有限公司首席顾问李海龙对于麦当劳的危境，通过分析对症下药，从解决以下三点来入手：

　　第一，快刀斩乱麻，迅速关闭严重亏损店，将未中止的物业转为可口可乐的其它经营业态。

主力依然以盈利店和大中城市为阵地。

　　第二，在保持既有的“标准、快速、干净、服务”核心要点的前提下，积极的加深对中国饮食文化的了解，寻找切入点，比如说在口味方面的适当改进和提升。

　　第三，低价格策略应当继续保持，在像中国这样一个人均收入尚未达到富裕标准的国家来说，便宜的价格总是显得非常具有竞争力。

并且对于竞争对手肯德基来说，也是一件有力的武器。

（3）在中国的发展战略比较:

尽管肯德基在1987年率先进入中国，而麦当劳却是在5年以后的1992年才进入中国市场，然而在麦当劳进入中国的当年，肯德基在华的经营门店也仅有9家，双方开始阶段在经营门店的数量上并没有太大的差距，直到2001年，双方的经营门店数量才逐渐拉开了差距。

至今，肯德基仍然比麦当劳更受到绝大部分中国消费者的喜爱。

1.从麦当劳与肯德基的产品选择方面看，肯德基的产品更加适合于中国消费者的口味，而麦当劳在美国大受欢迎的牛肉汉堡等牛肉制品却很难扩大市场。

在这种情况下，麦当劳在进入中国的最初几年，没有迅速根据中国消费者的市场需求进行产品结构的调整，把其主导产品转移到更受中国消费者欢迎的鸡肉制品上，从而浪费了其在进入中国市场的初期阶段的发展机遇。

2.在具体的运营工作中，肯德基做得更加科学、高效。

为了更加贴近中国市场，肯德基将其亚洲区的总部设在中国上海，从而保证其决策部门可以针对中国市场的变化迅速做出反应，提高其运营效率。

而麦当劳的亚洲区总部设在香港，由此使其对在华业务的指导方面的有效性与反应灵敏性显得相对不足，而且增加了管理层次和决策的反馈层次，从而更容易导致官僚主义的产生和运营效率的下降。

3.在保持特色的同时积极推行本土化策略，肯德基在此进行了有益的尝试。

跨国性连锁企业在其跨国运营中总会面临不同国家、不同地区具有不同的文化传统、不同风俗习惯的问题。

对此，跨国连锁企业一方面为了保持自身的产品形象，维护自身的品牌，必须保持其自身的特色；而另一方面为了推行其在不同地区或者不同国家的业务发展，必须针对当地的文化传统、风俗习惯甚至不同禁忌、喜好，在具体的经营方式、产品结构上作一些局部的调整，以保证其产品能够更加适应当地市场的需要，从而推动其业务的迅速扩张。

在这方面，肯德基针对中国不同地区的不同饮食习惯，采取了一些调整措施，即使对同一种产品，也会在烹制上做出一些调整，如在四川地区提供鸡类产品的同时往往会附赠一小份辣椒酱，以适应当地人喜辛辣的口味需要；同时，肯德基还针对中国传统的饮食习惯开发新的适合中国人口味的产品，如老北京鸡肉卷、芙蓉鲜蔬汤等。

产品上的不断创新，也增加了肯德基对中国消费者的吸引力，从而促其在华业绩的迅速扩展。

　　综上所述，肯德基、麦当劳在全球的成功得益于它的管理和统一的品牌形象，具体来讲，就是取决于它们在全世界产品和服务品质的始终如一。

另外，设计简洁但非常有效的标志和统一的店面装修共同构成了独特的外在形象，而服务集中于家庭和孩子的大众化的装修成为其品牌的标识。

诞生于美国的麦当劳、肯德基已经完全跨越了地理空间和文化的界限，创造了连锁快餐品牌成功的神话。

不管你喜欢什么样的口味，是巨无霸，还是鸡腿堡，又或者习惯喝可乐，而不是挑百事，这些细微的口味差别都无法改变一个事实：

麦当劳是全球餐饮的老大，而肯德基却是中国市场的龙头。

麦当劳全球统一的“我就喜欢”和肯德基因地制宜的“快乐齐分享”，足以说明：

一个奉行国际化，即国际产品标准化策略；一个遵从本土化，即国际产品修正化策略。

一个玩的是年轻人的炫与酷，一个讲的是大家庭的亲与爱。

两种截然不同的发展战略，造成了两种不同的市场表现：

一个在全球精彩绝伦，一个在中国大放异彩。

麦当劳在世界的成功源自他对大众消费趋势的敏锐把握，以及过硬的产品质量，现代化的企业管理，标准化的作业和严格的培训制度。

而肯德基在中国的成功源自他不断因地制宜变化的策略，本土化的经营理念以及快速敏锐的决策实施。

由于麦当劳肯德基对中国市场与全球市场的定位不一致，导致了在战略决策几个主要因素的分野，也由此决定了两者在中国和全球市场的扩张速度与发展数量。

所以，不管双方的竞争结果如何，若能在较量的过程中相互成长，各自壮大，在文明的商业竞争中，也该有一个双赢的结局，就让我们拭目以待吧！