论诺基亚的物流战略选择.doc

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论诺基亚的物流战略选择

一、企业介绍

诺基亚（Nokia）公司成立于1865年，经历一个半世纪的发展后，成为世界上最大的通讯设备供应商。

诺基亚是移动通信的全球领先者。

凭借经验丰富、创新、用户友好以及可靠的解决方案，诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和IP网络的领先供应商之一。

通过将移动性和互联网的有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会，也使人们的日常生活更加丰富多彩。

从二十世纪五十年代起，诺基亚就与中国建立了贸易关系。

1985年，诺基亚在北京开设了第一家办事处，开始了在华的初期发展阶段；90年代中期，诺基亚通过在中国建立合资，实现本地化生产，并逐步将其发展成为诺基亚全球主要的生产基地；进入新世纪，诺基亚通过加强与中国在最新的通信技术领域的密切合作，深入参与中国信息产业的发展，并进一步将中国打造成为诺基亚全球的研发和人才基地。

二、战略环境分析

诺基亚的手机业务正面临前所未有的挑战。

特别是智能手机业务，市场份额不断下降，而iPhone、三星、摩托罗拉、LG、索尼爱立信等公司是其主要的竞争对手，来自各方的压力都不可小视，各手机制造商显其能争夺市场份额。

诺基亚必须加强对美国市场的投资，以对抗苹果iPhone的强力冲击。

iPhone的出现引发了智能手机市场的巨大变革，诺基亚必须变得更加强大才能保住它在美国市场的利益。

目前有数个产业出现了融合，甚至相互碰撞，过去有竞争对手，将来也会有竞争对手。

在手机市场竞争白热化，利润空间已被压缩至极致的今日，诺基亚必须减少物流成本，将可以把库存成本和渠道间隙挤压到极限达到利润最大化。

三、企业目标

诺基亚在中国尽力打造的生产、供应、研发等本地化环节，每一项都自成体系又在全球的框架之中。

诺基亚奉行的本地化原则不仅仅是为了赢得中国市场，而最终的目标是支持诺基亚在全球的竞争。

2005年1月4日，诺基亚（中国）投资有限公司宣布合资企业重组工作完成，新公司开始运营，标志着诺基亚基本实现了一个长达20年的本地化战略目标：

从全球扎根中国，再由中国支持全球。

20年的时间对于一个企业来说意义非凡，因为只有很少的企业能够存活20年。

诺基亚用20年的时间在中国完成了一个目标：

中国本地化战略。

2005年诺基亚基本实现了在中国的本地化战略——人才、生产、研发以及资本都实现既定的目标。

随着中国在wto下的全面开放，诺基亚（中国）公司的下一个任务就是如何在一体化的市场给予诺基亚全球更大的支持。

早在1995年，诺基亚中国投资公司成立的时候，诺基亚全球ceo约玛·奥里拉就给中国作出了评价：

没有中国就没有诺基亚。

这表明在奥里拉的战略中，中国将是诺基亚在全球成败的关键，所以，诺基亚的本地化战略从一开始就是围绕着如何提升诺基亚全球竞争力而逐步展开的。

从1985年进入中国，诺基亚用了20年的时间将这个本地化的战略逐渐画圆满。

时间之长以及目标之大，让一些诺基亚的员工都是到了近阶段才明白公司的战略目标。

诺基亚在未来将其目标定为

（1）增长资本利润和销售利润；

（2）加到销售额，提高市场占有率；（3）保持增长平衡；（4）提高新产品的比率和技术创新能力；（5）提高生产能力和质量水平，降低成本，进一步扩大市场占有率；（6）为市场建立良好的企业形象，为社会提高就业机会。

四、物流战略规划

早在2000年，当时诺基亚中国公司已经拥有众多全球优秀合作伙伴，包括一大批国际知名的手机零部件和服务供应商，但因为距离生产基地过于遥远而变得难以管理。

建立工业园，把遍布全球、相对分散的供应商聚集在手机工厂周边是较理想的解决办法。

星网模式就是建立集中的工业园区，把遍布全球能更好满足本企业运作的厂商聚集于园区内，形成强大的产业集群，从而达到降低采购费用、减少运输费用、优化供应链的目的的产业模式。

星网企业中没有一家企业是孤立的，所有企业均是诺基亚的手机零部件供应商或者服务提供商；负责物流的企业Exel（英国空运）处于枢纽位置，便于星网内物流配送，整个星网就像一个生产手机的大企业，各个供应商企业就像生产不同手机零部件的生产车间。

星网企业间紧密的上下游产业链合作关系是星网发挥集聚效应的基础。

如果没有上下游企业间的大量物流、人流和信息流，就不存在稳定原材料供应、降低物流和库存成本、实现规模经济的企业集聚效应。

手机产业链上下游企业集聚星网后，其直接效应是缩短了企业间物流距离和手机研发、生产、售后服务等环节企业间大量人员往来的人流距离，大大减少物流成本和人员差旅费用；企业间物流距离缩短后的另一个直接效应是物流包装物的大量减少和重复使用，减少了资源消耗，降低了物流成本。

五、物流战略选择

诺基亚牵头，带动30多家移动通信设备配套厂商投资兴建了星网工业园，将其遍布全球、相对分散的供应商聚集在北京工厂周围，错短了与上游的地理位置距离，把原来需要空运、海运等方式才能实现的原材料和零部件的采购变得简易，节省了高端运输成本，为零库存奠定了基础。

诺基亚公司的物流模式为第三方物流。

跨国物流公司——Exel一直是诺基亚公司在全球的物流服务提供商，提供从物料采购、仓库管理到制成品分拨的全程服务。

将库存控制、分销及供应链管理外包给第三方物流服务提供服务商，可以借助其先进、专业化优势，降低成本、加快客户响应，从而提高供应链效率和收益，星网工业园的运营管理也是由提供服务跨国物流公司英国空运来实施。

高效的物流管理带来的是诺基亚超强的快速反应能力。

诺基亚在接到订单后，立即组织生产，24小时内就要由物流中心发出成品。

目前，在星网工业园已有超过30家诺基亚配套供应厂商，围绕诺基亚提供其所需的零配件，以保证及时生产、供货。

为配合生产企业的需要，星网物流中心也实行7天24小时运作。

Exel使用目前世界最先进物流派送模式，由在园区内循环运转的电瓶拖车完成对所有园区企业的送货和收货手续，园区内货物的流转也将通过可循环使用的包装进行运送，这样不仅可以减少车辆闲置费用、包装费用。

为了实现全园“零”库存的目标，园内各相关企业之间都设有网络联线，以保证物流和信息流的即时连接和直接沟通，有的配套厂商甚至准备专门建造直接通向诺基亚组装厂厂房的超大型传送带。

据悉，在东莞诺基亚的这个项目，供应商便可以直接把零配件自己送到生产线上，这样便可把库存压缩到最小。

六、物流战略的评价及控制

过去，诺基亚安排生产工厂进货间隔是6个小时，但是经常出现断货的情况。

为了减少断货的情况发生，诺基亚专门在工厂内部开辟出3000平米的临时周转库，造成成本的上升。

工业园建成后，送货时间缩短为每两小时一次，而极少出现断货的情况。

所有主要物料基本上都在工业园内用电平车运送，临时周转库也立刻失去了作用，成本极大的节省。

工业园内设置了统一的第三方物流中心，所有供应商使用统一的计划协调信息平台，并且与海关联网监管，效率之高，成本之低是前所未有的。

在没有建立工业园时，尽管仓储成本、沟通协调成本和运输保险成本已经降低到同行最低，但仍然无法与现在的情况相比。

虽然在工业园的建立过程中一次性投入了很多固定成本，但是，这些固定成本在几十年的摊销过程中，与所获得的竞争优势相比，已经显得微不足道了。

物流成本的降低已经在竞争中做到了极至，但是产业链集群的战略调整，使得我们重新认识了其中的成本空间。

战略与成本的相互配合在这里起到了关键的作用。

这一点正印证了当今最流行的观点：

未来的竞争不是一个企业与另一个企业的竞争，也不是一种产品与另一种产品的竞争；而是一个产业链与另一个产业链的竞争，是一个产业群与另一个产业群的竞争。

因为它不仅仅降低了运营成本，对最终消费者的快速响应和大规模定制的可能为企业竞争能力的提高带来无尽的想象空间。

七、结论

诺基亚建立星网模式，通过缩短企业间运输距离，节约了成本，增强了供应链体系的稳定性。

但任何一个模式都不是一劳永逸的，都有其优势与不足，所以诺基亚管理者还不能满足现状。

要充分的认识到其优势与不足不断完善和改进，取其精华，去其糟粕。

对于复制星网模式的其他企业，要维护其战略伙伴利益，又要使其自身利益最大化的矛盾，企业要高瞻远瞩，看清市场走向，积极研发，提高自身的竞争力，增强合作伙伴对于本企业的信心，同时在企业自身利益与供应商利益之间寻找一个双赢的平衡点。