集团管控本质.docx

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集团管控本质张目

所谓集团管控本质是指集团管控体系应当基于什么为核心而构建？

或者说管控应当将什么为前提基础与依据？

如何理解管控本质实际上是我们对待集团管控分子公司的思维倾向，它将会决定我们遵循什么样基本原则去设计集团管控体系。

中国企业集团管控的真正实践是自从1992年中国实施“集团化”战略后，随着一大批集团型。

企业组建而开始的。

十几年来中国理论与实务界都在进行该方面的积极探索，但是集团管控实战操作体系仍旧缺乏权威的最佳实践标准，究其原因之一乃是中国理论与实务界对集团管控的本质认知不足。

一、集团管控本质的理论谬误

从历史沿革来看，在管控本质的认识上主要存在以下几种错误的观点：

•“治理论”

所谓“治理论”广泛地存在与上个世纪90年代，这种观点强调“治理是集团管控的核心”，甚至简单地将管控等同于母子公司的法人治理。

其理论研究关注焦点是“如何按照现代企业管理制度的要求理顺出资人、董事会与高层经理、其它利益相关方之间的关系”；从母公司利益角度来看则关注“如何通过母子公司法律架构设计来落实母公司作为出资人战略意图”。

“治理论”观点在实战中越来越遭受质疑，因为人们很快发现仅仅完善的母子公司法律架构并不能完全支持集团高速发展对管控能力提升的要求。

“治理论”只是顺应了中国企业组建企业集团时所大时代背景，理顺了在组建企业集团初期所关注的“委托与代理”关系。

但是这并不是集团管控的全部基础内容，人们需要一个更加全面、综合的观点来审视集团管控的本质。

•“组织模式论”

几乎与“治理论”同时大行其道的是“组织模式论”，这种观点把集团管控聚焦在“集团组织模式与架构”的设计上。

上个世纪九十年代中期，部分研究人员甚至认为“完善组织架构就是集团管控的解决之道”，部分集团管控专著通篇都在描述如何搭建集团组织架构，如何通过组织架构设计来满足集团高速扩张对管控变革的要求。

这种基于传统劳动分工理论的“组织模式论”在实战中也越来越遭受质疑，人们很快就发现组织架构只是解决了集团管控中层次规范等组织问题。

但集团组织模式与架构设计也绝不是集团管控变革的全部，各种管控职能如何组合运用并与治理、组织架构无缝结合以适应战略价值创造，已经成为越来越多的集团高级经理关注的管控课题。

•“预算中心论”

推崇“预算中心论”的往往是一些集团财务管理人员，他们经常强调：

“预算是一个集团管控的核心，是集团公司运行的导航器，集团所有经济活动都必须服从服务于预算”。

“预算中心论”产生有其深刻的历史背景，早在上个世纪初期杜邦公司创建了杜邦财务分析系统评估其分子公司绩效，它标志了财务开始发挥其至关重要的管理职能；二十世纪中期，财务预算又作为管理体系的核心在全世界被得到推广。

即使到今天为止，仍有很多集团财务总监仍不断试图强调财务预算在集团管控中的中心地位。

随着世界经济一体化进程的不断推进，越来越多企业集团认识到：

即使最好的财务体系也无法涵盖集团型企业管理运行的全部动态特点，很多企业集团对以“预算为中心”管控的合理性提出了质疑。

“预算中心论”属于典型的“战略近视症”，因为预算不可能是集团管控追求的终极目标，它只是实现集团战略目标的管控手段之一。

•“集分权论”

就在“组织模式论”广泛遭受质疑同时，另一种关于集团管控本质的错误思潮开始蔓延，这种观点就是“集分权论”。

“集分权论”认为管控的核心问题是母公司与分子公司的“责权体系、分权界面”，把分清集团总部与下属公司在管控上的责任与权利作为基础与核心。

“集分权论”事实上是“组织模式论”的一个升级版，把原先对集团组织架构聚焦转移到母子公司的权责划分上，其推崇者在集团管控体系设计中强调关注“组织模式、组织架构、权责体系、业绩评价”等四个方面内容。

近年来“集分权论”受到了一些集团管控研究人员的批判，越来越多的人开始发现这种观点的片面性。

为什么“集分权论”有失偏颇呢？

因为集分权不是一个企业集团实施管控所要追求的终极目标，事实上它只是集团管控运作思想在责权上的一种外化表现或折射，虽然它是我们在管控模式设计时要重点澄清的内容，但却不能成为管控基准与出发点。

如果我们的集团型企业以集分权为核心构建集团管控体系，就会把中国企业的集团管控变革演变成母公司与子公司的权责斗争。

•风险与内控论

“风险与内控论”是随着《企业内部控制基本规范》及《中央企业全面风险管理指引》出台后出现的一种观点，它强调建立“基于风险与内控的集团管控”。

目前赞成这种观点人员与机构并不是很多，但仍是值得我们警惕的一种错误思潮。

“风险与内控论”对于管控本质的认识显然有失偏颇：

首先无论是《规范》还是《指引》其主要适应对象不仅仅是企业集团，前者主要针对上市公司，而后者则主要针对中央企业。

应该说这两类企业中既有单体公司也有企业集团，中国企业集团突破单体公司管控思维惯性，结合集团化特点灵活构建风险与内控体系；同时目前中国无论是“风险”还是“内控”尚处于“合规性探索”阶段，把集团管控根基建立在“合规探索”阶段的风险与内控体系之上，会使得我们在管控体系构建中忽视战略价值创造协同，形成集团管控体系设计的“战略近视症”，使得管控脱离集团大战略的要求；再次风险与内控只是管控手段与工具，但绝不是管控所要追求的终极目标，它不是集团管控的基础与唯一依据，否则就会把集团管控建设沦落为应付外部利益相关方监察与索证的工具。

二、集团管控本质剖析

那么集团管控的本质到底是什么？

集团管控应当基于什么为核心而构建？

管控应当将什么为前提基础与依据？

要回答这个问题我们还是先来看看战略与执行的互动逻辑关系！

我们认为中国企业集团化发展中有两个决定性的组合相加驱动因素，那就是“战略+执行”。

首先集团战略是所有企业集团所要追求的终极目标，回顾中国企业管理的发展历程，我们会发展中国的企业家们在今天十分地重视战略。

因为今天中国已经开始融入全球的市场竞争，未来全球化竞争彻底改变了原有的竞争边界，开放意味着更多的国外的企业将会进入中国，也意味着国外市场的大门在对你的公司敞开着。

外部环境的不确定性要求我们的高级经理们更加擅长能对自己企业集团的未来进行更深入地思考，企业竞争基础的改变迫使更多中国企业的创业者和高级经理们不得不认真地反思自己未来的战略。

而就在战略规划的管理需求在中国掀起时，西方的战略领域权威人士几乎都开始赞同一个观点，那就是：

战略管理，执行是关键，也更具有挑战性！

因为他们开始意识到：

坐在那里正确地规划自己的战略很难，但是成功地执行战略却更难。

1999年《财富》杂志一篇文章曾经指出：

70%的首席执行官不是因为糟糕的战略而失败，而是因为糟糕的战略执行而失败。

即使是在一些非常知名的企业，战略往往也难以得到最有效地实施。

为了提升自己企业的战略执行能力，各种先进的管理技术在欧美等发达国家得到了广泛地应用。

这些先进的管理技术深刻地影响着欧美等发达国家企业的内部管理，提升了他们战略执行的能力。

在这种背景条件下，在未来的全球化竞争中，中国的企业能否有效地进行管理的变革，引进先进的管理技术与方法，从而获得足够的战略执行能力与国外企业抗衡，必然成为中国企业管理实践中所面临的一个新的课题。

战略是企业管理的核心，执行是战略管理的关键！

集团型企业也不例外，管控的真正目的是确保集团乃至分子公司的执行行为与集团战略保持高度一致，以确保集团战略目标的实现。

可以说管控是链接集团“战略”与“执行”的桥梁。

设计集团管控体系，要求我们必须将集团战略置于管控的核心。

以战略为导向，以战略为基准构建集团管控体系。

因此集团管控本质就是：

提升集团战略执行力，确保集团大战略的最终实现！

三、管理咨询解决方案

那么如何在澄清战略基础上提升集团战略执行力？

要回答这个问题我们必须剖析集团战略执行不佳的原因是什么？

佐佳咨询集团经过多年的观察与研究发现：

集团战略执行不佳往往是由以下三个方面的原因所造成的：

1、目标与责任缺失

具体表现为：

集团缺乏一个简单、有效的战略沟通平台，传统《集团十一五战略规划》文件变成锁在文件柜里的一叠废纸，集团总部与分子公司（含权属孙公司）之间缺乏有效的战略沟通，尤其是对每个单项“战略行动计划”沟通不到位，从而导致集团与各业务单元（或分子公司）在战略理解上出现偏差；集团总部没有构建高效的战略监控与修正的运行机制，对战略目标及行动计划执行追踪、修正不及时、不到位，集团战略管理部常常沦落为“投资项目部”，职能履行单一、缺失；集团没有把战略目标、行动计划与分子公司绩效实现有效对接，导致两者缺乏内在关联，无法建立“战略执行责任机制”，从而造成“战略与绩效两张皮”的现象。

2、实现战略目标愿力不足

具体表现为：

集团没有在分子公司建立起高效的激励机制，虽然一直强调激励机制的变革，但由于惯性思维和内部挑战，激励机制变革出现“雷声大、雨点小”；集团企业文化出现“墙头现象”，无法真正落地，由于信仰缺失而导致不良企业文化成为困扰集团战略执行的又一障碍。

3.缺乏实现战略目标能力

具体表现为：

在组织层面，集团无法平衡总部与分子公司界面划分，部分集团公司甚至陷入各种复杂的利益关系陷阱而一时难以自拔；集团子公司的法人治理形式大于内容，集团管控流程与组织架构不清晰，按照所谓“约定俗成”的方式对分子公司实施管控；

在集团与分子公司的核心人才梯队建设上，由于没有建立能力素质模型，从而导致集团战略人才培养与选拔标准模糊；培训跟风，课程安排赶时髦，资源重复浪费，缺乏对集团与分子公司战略有效支持。

基与上述三个点认识，我们将中国企业集团的战略与执行力描述成一个公式：

集团战略执行力=目标与责任+愿力+能力

上述公式中任何一个要素的缺乏，都可以导致集团整体的执行力不佳。

因此通过提升集团战略执行力的解决方案，主要围绕上述三个要素的构建而展开：

要素一目标与责任机制构建

澄清“目标与责任”是决定集团执行力提升的前提，因为战略目标的实现是管控的根本目的，无论是集团总部还是分子公司只有目标明确，管控才有意义。

所谓目标明确就是要寻找到一个简单、有效描述集团与分子公司战略的工具；同时集团还要善于把战略转化为可操作的执行语言，即化战略为行动，明确实现战略目标关键举措与计划，落实责任机制；

什么是简单、有效的描述战略工具？

如何实现化战略为行动？

平衡计分卡战略管理系统可以帮助我们，平衡计分卡战略管理系统是以《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》为基础平台来帮助我们描述战略；同时我们可以把平衡计分卡与经营计划财务预算、绩效管理链接；经营计划与财务预算、绩效管理实际上是将集团战略“具体化”、“责任化”，将战略转化为明确的行动指令，以计划与预算的方式安排具体的行动计划及资源的配置；当平衡计分卡体系的图、卡、表与集团战略管控流程有效链接后，就能实现集团对分子公司战略执行的有效监督。

要素二执行愿力

所谓“执行愿力”就是激发分子公司、员工执行集团战略的动力，提高其实现战略目标积极性与主动性，它是集团战略执行力第二个构成要素。

因为即使“明确战略，落实了责任”，但是如果缺乏实现目标的动力，这种“目标与责任”的作用就会大打折扣。

提升“执行愿力”首要方法就是将集团利益、分子公司利益与员工个体利益挂钩！

它可以通过在集团乃至分子公司构建高激励的薪酬与职业发展系统，因为个人的收入与职业发展问题是很多员工的切身利益，而当这些利益与集团大战略目标实现相对接，那么整个集团必然就会产生执行的动力。

除了集团与分子公司、员工个人的战略利益协同外，集团企业文化培育也是不容忽视的。

企业文化不是挂在墙上的口号，而是真正凝结在员工心中的共同的价值观与行为准则。

在特定的条件下，它比物质激励更加有效。

集团战略执行力提升三大要素解决对策

要素三执行能力

企业集团“执行能力”包含两个方面的内容：

一是集团在组织层面的管控能力，它包括集团公司（母公司）对分子公司管控模式选择，以及管控流程制度与组织架构支持管控模式的能力；管控模式选择界定了集团对分子公司管控大原则，后者则是管控大原则能否真正落地的关键所在，也是集团管控能力培育的难点所在；

二是战略人才资源执行集团战略能力。

如果光有“目标责任”和做事的“愿力”，但是如果集团的人力资源团队（尤其是战略人才资源）能力缺乏也照样做不好事情，集团战略执行依然无法实现既定的目标，因此集团公司必须从战略高度去推动战略核心人才资源的个体能力提升。

集团公司必须首先澄清那些人才是集团的战略资源？

他（她）们必须具备哪些战略核心能力素质？

集团公司可透过能力素质模型与任职资格管理来建立“用人标准”，同时通过招聘甑选来帮助集团识别人是否与标准相一致；应当注意，人是具有可塑性的，集团培训管理的实施则可以帮助塑造自己需要的人才。

以上三大要素是提升中国集团型提升战略与执行力，开展“战略+执行”能力构建的不二法门！

为了便于理解，我们将三大要素解决方案整合为四个有机联系的变革模块即：

平衡计分卡战略规划、集团管控模式设计、管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。

该变革模块组合是“以

集团战略为蹈向，以平衡计分卡为核心工具，将集团管控模式、管控流程优化与集团组织架构、集团人力资源与企业文化管理相链接”以确保集团战略落地，成就卓越绩效。

集团战略与执行四大模块

应当指出佐佳咨询集团提出的集团战略与执行变革的四大模块并不是孤立存在，而是相互支持、相互影响的。

如下图所示，集团战略是一个企业集团要实现的动态终极目标，任何管控都是为战略而服务的，它被置于集团发展路线图的最上端（注意战略是动态的不是静态的）。

应当指出集团公司战略与单体公司战略有着明显差异，同时集团公司战略也不是集团权属各产业战略的简单加总，而是有机的协同组合，产生1+1＞2的战略放大效应。

在集团战略规划实践中，我们将平衡计分卡战略地图的方法运用于集团战略规划，集团、分子公司、职能战略地图绘制能有效地帮助企业构建集团战略管理的平台。

集团管控模式设计实际上是根据集团战略（例如产业组合、战略协同、竞争优势等）的要求来确定集团管控的基本准则、运作机理，它统帅着管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化设计。

佐佳咨询集团在国内率先提出管控模式设计构成模型：

即治理模式+管控准则与边界+组织发展定位。

首先治理模式是集团母子公司治理设计的基本准则与指导思想，它将决定治理流程与制度设计；其次管控准则与边界就是界定如战略管控、财务管控、品牌管控等管控子功能的运行基本原则，它是管控流程与制度设计的指针；而组织定位则是对集团组织架构各层次基本功能定位与演变路径进行设计，它为后期我们细化集团组织实施方案，界定具体的部门职责设定了游戏规则。

管控流程制度与组织架构则是根据管控模式的大原则，继续细化集团管控子功能的运作。

它包括治理流程制度、管控职能流程制度、组织架构实施方案。

我们可以看出治理流程制度（如股东会议事规则）决定了在管控模式设计中的治理模式落地；管控职能流程制度则是确保管控准则与边界划分落地的保障，因为集团战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等管控子功能最终的运作规范是透过流程制度的规范来实现的；组织架构实施方案是对计划期内（一般为1年）集团部门职责等澄清，是集团组织发展战略具体的操作方案。

由此可见管控模式回答了管控基本准则是什么，而管控流程制度与组织则着眼解决如何将管控基本准则落地，属于管控实战操作细节问题。

集团战略与执行四大变革模块逻辑关系全景图

集团人力资源与企业文化是则从管控子职能中剥离出来的，从理论上说它本身隶属于管控流程制度，是其不可或缺的一个构成。

但由于集团人力资源与企业文化是众多中国集团型企业在战略发展中管控职能的重点短板，因此我们将其独立成一个单独模块。

与平衡计分卡的四个维度一样，集团人力资源与企业文化整体支持并影响其它管控职能的运作，因为管控流程是靠“人”来实施的。

在人力资源与企业文化管控方面，集团公司与单体公司有着明显区别的关注差异。

这些差异往往是我们在进行集团人力资源与企业文化管控体系设计时所重点需要关注的：

如集团层次化的人力资源规划、经营班子与核心人才管理、外派人员管控、人力资源管理输出、子公司人力资源控制、投资并购中人力资源管理、集团本部人力资源管理（尤其是相关多元化集团本部）、集团分层的企业文化体系建设等等

四、平衡计分卡集团战略规划

“目标与责任”是集团战略执行提升的首要决定要素，“实现集团整体大战略”是集团公司管控的本质目标，脱离了“战略+执行”的管控是没有任何意义的管控。

因此明晰集团乃至分子公司战略，对集团管控模式与运作流程进行前瞻性的思考，实现“战略+执行”的无缝对接是中国企业有效实现集团化发展，打造常青企业集团的不二法门。

“不必忙着管控，先来谈谈战略”，中国企业家们应充分意识到构建战略中心组织的重要性与紧迫性。

由于传统的晦涩难懂、长篇大论式的集团战略规划文件往往会被束之高阁，因此集团总部需要一个简单的描述战略的工具，需要一个有效集团战略沟通平台，突破战略文件被锁在文件柜里尴尬。

通过战略描述方法与沟通程序简化以实现集团、各业务板块在目标与行动计划上的更有效的战略协同，并运用这个平台对集团各个部门、分子公司战略行动实施进行动态监督；同时我们还迫切需要将集团分子公司战略与年度全面预算管理对接，通过战略年度细化有效地将集团战略转化为年度的行动计划并实施资源的有效配置。

平衡计分卡战略规划能帮助中国的集团型企业实现战略的描述、衡量与管理。

然而当我们谈到平衡计分卡时，我们十分遗憾地发现很多人就不假思索地说：

那是分子公司高层业绩评价的工具！

在一些咨询公司集团管控的专著中，也把平衡计分卡当成分子公司高层业绩评价的工具去介绍；更为糟糕的一种情况是：

他们将一些集团分子公司高层考核的KPI按照平衡计分卡四个维度罗列，就认为使用了平衡计分卡。

他们不能理解平衡计分卡体系中“图、卡、表”在规划、演绎、管理集团战略中的重要作用，而一旦他们设计的四个维度的KPI无法落地操作时就将问题归罪于工具本身：

平衡计分卡太复杂，在中国文化水土不服„„当今天，你还将平衡计分卡仅仅理解为集团业绩评价的工具，我们则只能深表遗憾地说：

对于平衡计分卡在集团管控中使用价值的理解，你已经落伍于时代十年多了！

平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰曾经指出：

“在盛行的管理思想大师们的智慧中，我们很难寻找到有关全局框架的帮助。

战略教义存在于下列领域：

股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。

尽管上述领域都有深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成观点来描述战略。

连迈克尔·波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用平台„„因此描述战略的公认方法还不存在。

让我们想想后果吧！

由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。

对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协同一致„„”

你不能描述，你就无法评价！

而你无法评价，就无法进行管理！

当组织规模日益膨胀的企业集团，面对大规模、多层次、多地域对带来的管控挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展现，这将是多么可怕的一件事！

而平衡计分卡体系则成功地解决了这个问题，它主要是通过战略地图来实现描述、规划集团战略的功能。

谈到战略地图，很多人又会误认为战略地图就是一张图，其实这是一个十分幼稚和可笑的错误。

战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。

所谓是“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。

首先《战略地图》以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的集团战略、SBU战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，《战略地图》是企业集团战略描述的一个集成平台；其次与众不同的是，《平衡计分卡》本身并不是一些咨询顾问自我想象中“业绩考核表格”，而是对《战略地图》的进行深入的进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；而《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。

我曾经见过国内一些咨询公司战略规划的咨询文案，他们把战略描述成数百页让人生厌的、没有具体计划的PPT文件，这种战略描述文件如何让集团战略管理部对战略进行有效地监控与追踪呢？

可以说《单项战略行动计划表》正是化战略为行动的关键所在，也是平衡计分卡体系在描述战略中独特的魅力！

平衡计分卡集团战略规划主要内容包括：

•集团与业务单元战略环境扫描分析；

•集团《战略地图》、《平衡计分卡》与《战略行动计划表》设计；

•业务单元《战略地图》、《平衡计分卡》与《战略行动计划表》设计；

•职能《战略地图》、《平衡计分卡》与《战略行动计划表》设计。

平衡计分卡集团战略规划的详细内容与操作方法，我们将在本书的第二章中进行详尽阐述；同时“图、卡、表”体系的简单、有效还得益于集团战略的执行追踪与修正，对于该方面的内容我们将在第四章介绍管控子功能——战略管控运作体系中进行详细阐述。

案例：

华润【以平衡计分卡为核心工具的6S集团管控体系】

华润集团于2003年将平衡计分卡与原6S集团管控体系链接，通过导入平衡计分卡集团战略规划来补充原有的6S集团管控体系。

华润集团总部为此开展了各级领导团队的培训，培训主题内容是【以BSC核心工具的6S集团管控体系】。

同时集团总部还组织各利润中心、职能部门心围绕其战略制订《战略地图》、《平衡计分卡》，并将战略转化为KPI指标考核和行动方案，促使集团、利润中心与职能战略“目标”与“行动计划”落地。

而以平衡计分卡为核心工具的6S集团管控体系的具体内容是：

1.利润中心战略管控体系

将集团及属下公司按集团战略管控要求划分为战略业务单元（SBU）-利润中心，各利润中心业务战略执行都能按集团战略管控的要求进行追踪、检讨。

在利润中心战略管控体系中，只有符合华润集团整体战略要求的业务单元，才可能进入SBU序列。

利润中心战略管控体系建设的意义在于：

每个SBU都可以根据自身的竞争战略编制、管理其独立的《战略地图》、《平衡计分卡》，它们都是可独立制定、执行并衡量战略的基本战略单元。

2.利润中心全面预算体系

在利润中心全面推行全面预算管理，将各利润中心《战略地图》、《平衡计分卡》中所要实现的中长期财务与非财务目标值，如净资产回报率、利润、主营业务收入、市场占有率等通过预算层层分解，分解为年度、季度与月度指标，并最终落实到利润中心的每个部门与员工身上，确保利润中心乃至整个集团的战略目标的实现。

利润中心全面预算体系以《战略地图》、《平衡计分卡》为基础，兼顾长、中、短期业务经营目标，上下结合不断反复修正，成为保证集团战略实现的重要手段。

3.利润中心管理报告体系

集团的整个管理报表应当是一个层次清晰内容直观的内部报表，能够反映每一个利润中心的战略执行情况。

利润中心管理报告能有效地对《战略地图》、《平衡计分卡》进行追踪、检讨，确保集团总部和利润中心可以同时监测战略目标与行动计划的执行情况。

利润中心管理报告体系的表现形式有两种：

在线形式和报告文本形式。

在线形式可以在内部网络上适时更新，确保动态互动。

华润集团总部可以通过在线形式动态掌握下属利润中心的业绩指标变动情况，并进行相应的决策；而报告文本形式则偏重于定性分析，以月度为单位向集团领导提交经济运行分析报告，就上月整体经营运行情况进行分析，并重点说明各利润中心的经营状态及集团所关注的战略行动计划执行情况。

4.利润中心审计体系

华润集团及各利润中心通过内部审计体系来强化战略执行能力的提升。

利润中心内部审计体系有效地支持了集团的战略决策和经营预算决策。

集团和各利润中心可以通过审计来保证《战略地图》、《平衡计分卡》及管理报告数据的真实性，有效地检查预算完成情况和集团战