企业轮岗对员工的影响及问题的改进建议(一).doc
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单位代码
10006
学号
分类号
密级
1
学号
毕业设计（论文）
题目
院（系）名称
继续教育学院
专业名称
学生姓名
指导教师
2016年6月论文封面书脊
论文题目
姓名
北
京
航
空
航
天
大
学
北京航空航天大学
本科毕业设计（论文）任务书
Ⅰ、毕业设计（论文）题目：
企业轮岗对员工的影响及问题的改进建议
Ⅱ、毕业设计（论文）使用的背景资料：
Ⅲ、毕业设计（论文）工作内容：
1、查找相关文献资料，确定选题。
2、编写毕业设计（论文）任务书。
3、整理、阅读文献资料和需要参考的论文。
4、思考论文结构，编写论文。
5、编写摘要、目录、致谢等。
6、完成论文，提交论文。
Ⅳ、主要参考资料：
[1]毛峡，丁玉宽．图像的情感特征分析及其和谐感评价[J]．电子学报,2010，29（12A）：
1923-1927．
[2]刘国钧，王连成．图书馆史研究[M]．北京：
高等教育出版社，2013：
15-18，31．
[3]毛峡．绘画的音乐表现[A]．人工智能学会2015年全国学术年会论文集[C]．北京：
北京邮电大学出版社,2014：
739-740．
专业班级姓名
毕业设计（论文）时间：
2016年2月29日至2016年6月5日
答辩时间：
2016年月日
成绩：
指导教师：
本人声明
我声明，本论文及其研究工作是由本人在导师指导下独立完成的，在完成论文时所利用的一切资料均已在参考文献中列出。
作者：
XXX
签字：
时间：
2016年6月
企业轮岗对员工的影响及问题的改进建议
摘要
岗位轮换作为员工培养和职业生涯发展的重要方式，在诸多国外企业中得到了广泛应用。
我国的许多企业也逐渐认识到轮岗制度的重要性并将之应用于企业的日常经营管理之中。
岗位轮换正日益成为人力资源管理的重要战略手段之一。
博世集团作为国内外知名的工业零部件生产商，在企业内部实施岗位轮换，并取得了良好的效果。
通过岗位轮换，企业实现了促进人才合理流动的目的，达到了资源的优化配置。
同时，使员工在轮岗中认识到各部门间工作的关联，加强了员工对公司业务的全面了解从而提升其对全局性问题的分析能力。
本文通过运用相关理论对博世集团轮岗案例的详细分析和评价，从中总结出具有相当借鉴意义的成功经验。
在此基础之上，笔者详细深入地研究了博世集团在企业轮岗的过程中存在的问题，并提出若干相应对策。
关键词：
比较企业轮岗；存在问题；员工管理
Suggestionsforimprovementofenterpriserotationeffectonemployeesandproblems
Abstract
Jobrotation，asanimportantwayofemployeetrainingandcareerdevelopment，hasbeenwidelyusedinmanyforeignenterprises.ManyenterprisesinChinahavegraduallyrealizedtheimportanceoftherotationsystemandthedailymanagementisappliedtotheenterprise.Jobrotationisincreasinglybecomingoneoftheimportantstrategicmeansofhumanresourcemanagement.BOSCHgroupasawell-knowndomesticandforeignindustrialpartsmanufacturers，intheinternalimplementationofjobrotation，andachievedgoodresults.Throughjobrotation，theenterprisetoachievethepurposeofpromotingtherationalflowoftalent，toachievetheoptimalallocationofresources.Sothatemployeesunderstandtheassociationbetweenvariousdepartmentsworkinrotation，strengthenthestaff'soverallunderstandingofcompanybusinesssoastoenhancetheabilityofanalysisofglobalissues.
Inthispaper，throughtheuseofrelatedtheoryofBoschgrouprotationcasedetailedanalysisandevaluation，thesummedupwithareferencetothesuccessfulexperienceofthemeaning.Onthisbasis，theauthordeeplystudiedBoschGroupintheprocessofenterpriseofrotationoftheexistingproblems，andputsforwardsomecorrespondingcountermeasures.
Keywords:
Jobrotation；Existingproblems；Staffmanagement
目录
一绪论 1
（一）课题研究的背景及目的 1
（二）课题研究意义 1
（三）本文研究方法 2
二企业轮岗制度的相关概念和优点 4
（一）国内外理论研究 4
1.轮岗制度 4
2.组织寿命学说 4
3.员工激励理论 4
（二）企业轮岗制度的优点 5
1.激发员工潜能，培养复合型人才 5
2.增进员工沟通，提高工作效率 5
3.控制企业风险，避免腐败 5
4.节约招聘成本，提高招聘成功率 5
三企业轮岗对员工的影响—以博世集团为例 6
（一）博世集团轮岗机制 6
1.企业简介 6
2.企业轮岗机制 6
（二）轮岗存在主要问题 10
1.轮换成本较高 10
2.轮岗后企业日常运营问题 10
3.企业内部人才竞争问题 10
4.岗位轮换施行过程中的问题 10
（三）引导企业轮岗高效完成的对策建议 11
1.员工轮岗按计划进行 11
2.企业内部控制轮岗实现程序化、标准化 11
3.健全轮岗员工评估体系 12
4.营造优质企业文化 12
四结论 13
致谢 14
参考文献 15
I
北京航空航天大学毕业设计（论文）
一绪论
（一）课题研究的背景及目的
长期以来，岗位轮换作为企业员工培训和职业生涯发展的管理方式，在许多国外企业发展中得到了广泛应用。
博世集团、摩托罗拉、西门子、海尔等世界500强企业均将轮岗制度作为企业人力资源管理的核心部分，领导层对员工轮岗给予了高度重视。
1978年，中国共产党召开十一届三中全会，明确了我国今后的发展要以经济建设为中心，坚持改革开放。
随着我国开放程度的深入，在沿海开放地区引进一大批外资企业，国外先进的技术、管理思想也同时引入中国，改变了我国企业管理制度与方式，我国的许多企业也逐渐认识到轮岗制度的重要性，并将其应用于企业的日常经营管理之中。
经过三十多年的探索与改革，我国一些先进的企业成功通过岗位轮换，培养了大批高素质人才，为企业的蓬勃发展注入了新鲜血液。
由此可见，岗位轮换已成为人力资源管理的重要方式之一。
企业内部轮岗制度的优越性的深度发掘，是企业内部将轮岗制作为企业发现、培养人才作为重要手段。
企业轮岗的目的在于：
（1）多岗锻炼，培养人才。
通过内部的岗位轮换，开拓人才培养机制，激发员工工作兴趣，尽快培养员工成长为企业的多面手、全能工、骨干、以及一专多能的复合型人才；
（2）激励员工，提高积极性。
使员工在轮岗中开拓视野，充分挖掘员工潜力，锻造多方面的能力与经验，避免在同一岗位工作时间过长产生“惰性疲劳”；（3）规避风险，防止腐败。
通过定期轮岗制度防范管理风险、道德风险、法律风险，以及形成腐败。
（二）课题研究意义
人力资源管理在企业运营与生产中占据着相当重要的地位，企业轮岗作为企业使用的重要人力资源管理方式，会对员工各方面造成一定的影响。
企业将岗位轮换应用于自身的管理经营过程当中，希望能够通过科学的规章制度，为企业培养优秀的人才，促进企业人力资源的合理配置。
然而，并不是每个企业都能够成功的将岗位轮换应用于生产实践当中。
由于企业管理者对岗位轮换缺乏系统性认识，或者在设计轮岗制度时未能统筹全局、考虑各方面因素，造成部分企业在实施岗位轮换时出现员工抵制、权责不明、管理混乱等现象，企业轮岗并未达到预期效果。
因此，企业对岗位轮换进行全面而深入的研究是具有时代性、科学性与现实意义的。
轮岗形式在国内企业出现较早，但没有形成制度化。
我国企业轮岗大多主观性较强，没有发展成完整的体系结构，轮岗的时间、部门、员工随意性较大。
随着企业内部控制的强化，支撑轮岗实现的配套与评估措施开始实行，企业轮岗行为具有持续性和制度性。
这就造成了企业轮岗了制度僵化、领导主观意愿强、工作交接出现差错、员工在新的岗位工作不适应等一系列新的问题。
笔者通过研究大量资料以及多年的社会实践经历发现，目前关于岗位轮换的文章大多浮于表面，主要集中在对于其优劣势的探讨、如何建立岗位轮换制度等方面。
没有系统性概括的文章，也缺少案例研究来加深人们对于岗位轮换的认识。
从某种程度上来说，这也制约了岗位轮换的应用，所以本文研究的方向在于解决企业轮岗制研究内容与方向存在领域空白。
本文研究的创新之处在于：
（1）研究方向全面。
以博世集团为研究对象，有大量的数据支持；
（2）以企业员工为研究对象。
从多个角度出发全面分析企业岗位轮换的必要性，岗位轮换存在的问题，最后提出几点相关的对策建议；（3）科学的研究方法。
通过将企业内部不同层次员工进行对比，分析企业传统的岗位轮换存在的问题，未找到有效的解决方法奠定了基础。
（三）本文研究方法
文献分析法。
笔者对于国内、外专家学者的学术论文、著作、课本文献进行学习分析，理清研究思路、探寻研究方向、找准研究方向，把企业轮岗的现实背景、存在的问题作为研究重点。
因此笔者在进行本文的撰写工作之前，采取文献收集、网上数据收集等手段相互结合，不断完善文献的完整度，不断丰富文献，在此基础上不断总结前人的观点、学习新理论，才形成本文的思路观点及论文框架。
案例分析法。
笔者结合博世集团企业轮岗建设的案例，分析博世集团在推进轮岗制度过程中的优秀成果以及发展存在的困难，从而在此基础上提出相应的对策建议。
分析-归纳法。
笔者在进行理论分析和案例分析的基础上，对研究结果进行归纳、整理和分析，确定企业轮岗过程中中存在的问题，力求把对做到全面、客观和现实。
企业轮岗制度的建设是一个动态且漫长的过程，各国之间发展存在差异和不确定性，因此，我国企业在进行轮岗时必定要经历学习、选择性适应的过程。
总而言之，本文研究将在丰富的数据材料的基础上，洞察把握个体特征，探究符合中国国情的企业轮岗建设，并通过归纳推理提出符合我国国情，具有普遍意义的中国现代企业建设管理模式。
14
二企业轮岗制度的相关概念和优点
（一）国内外理论研究
1.轮岗制度
对轮岗制度，我国许多管理者和相关学者做出了科学的研究与探索。
如北京大学光华管理学院教授李明毅认为：
岗位轮换是指员工从一个工作岗位变换到企业内部同一层面的其他工作岗位的过程。
同时，他还指出岗位轮换制度是指：
企业等组织在员工职业生涯一定周期内有计划地调换员工任职岗位的行为活动。
笔者认为虽然对岗位轮换制度的定义各有侧重，但是从定义中不难看出，岗位轮换的内部性、平级性和有序性受到了普遍的认可和重视。
2.组织寿命学说
组织寿命学说的创立者卡兹基于“对企业组织的寿命进行研究分析”，提出企业组织寿命曲线的理论。
他认为，在一个组织共同工作的人员，相互之间沟通最为有效，取得的成果也最为丰富的时期是一年半至五年之间，当相处时间少于一年半时，由于成员之间相互熟悉适应程度不够，信息沟通没有达到最佳效果或理想状态，因而难以取得成果或成果有限。
当相处时间超过五年时，由于成员之间又太过熟悉，虽然工作非常熟练，但也导致了相互之间信息沟通也逐渐减少，进而造成组织的老化，取得的成果也随之减少。
因此，卡兹的组织寿命理论认为，组织一起合作共事的最佳时期是一年半至五年。
可见，为防止组织老化，可以通过轮岗交流，不仅可以使企业或组织的更加健康、长久，也可以增强员工之间、上下级之间的沟通与交流。
3.员工激励理论
德国心理学家Miceli在其构建的员工激励模型中指出：
员工更希望在完成多样性的工作，而不是局限于一种专业化的任务，通过工作轮换，可以在不增加过多成本的情况下，同样达到增加员工满意度的效果。
员工激励理论主要观点是岗位轮换可以使工作变得更富乐趣，该理论可以追溯到上世纪70年代关于“停滞期”员工的论述，岗位轮换是有效解决员工缺乏动力的方法。
但是Cosgel与Miceli也提出了与传统认识不同的观点：
员工在专业化的工作中，相对于岗位轮换，员工可以学习到更多知识。
（二）企业轮岗制度的优点
1.激发员工潜能，培养复合型人才
企业推行轮岗制度可以使员工接触多方面的工作，有更多的机会掌握多种工作技能，增强对企业其他部门工作的理解，促进复合型人才的发展。
亲自体验其他岗位的工作，可以培养员工的工作兴趣和热情，使员工转换角度思考问题，激发潜能，促进工作创新。
2.增进员工沟通，提高工作效率
轮岗有利于信息的自然流动，促进部门、岗位之间的相互理解，形成换位思考，减少官僚作风和本位主义，使员工获得工作的新鲜感和挑战性。
加强企业内部配合与团结协作，是激励和保留人才非常有效的手段。
3.控制企业风险，避免腐败
员工长期在同一个岗位工作，容易受人情、关系的束缚、滋生腐败。
轮岗可以规避因个人资源垄断而对企业利益造成的潜在危险，同时也可以规避员工突然离职带来的影响，确保各环节的正常运行，起到监督的职能。
4.节约招聘成本，提高招聘成功率
外部招聘从发布信息到新员工正式入职，一般情况下至少需要一两个月，而且招来的人是否能满足企业要求还需几个月的试用期才可以确定。
一旦达不到预定要求，企业还要投入时间、人力、财力和物力来重新招聘。
内部轮岗则可以大大缩短招聘及入职时间，轮岗员工的业绩表现、工作能力都有据可查，招聘成功率高。
三企业轮岗对员工的影响—以博世集团为例
（一）博世集团轮岗机制
1.企业简介
博世是德国最大的工业企业之一，从事汽车技术、工业技术和消费品及建筑技术的产业。
1886年年仅25岁的罗伯特·博世先生在斯图加特创办公司时，就将公司定位为“精密机械及电气工程的工厂”。
总部设在德国南部斯图加特市的博世公司员工人数超过23万，遍布50多个国家。
经过百年发展，博世以其创新尖端的产品及系统解决方案闻名于世，直至今天依然在工业界保持高度活力，要归功于它卓有成效的人才观。
博世的中层离职率也远低于全球公司的平均水平，这是因为在博世有很多机会，员工可以通过内部培养得到晋升。
2.企业轮岗机制
博世公司采取良好的业绩表现、承担责任的意愿、领导力潜力等工作核心要素来评估人才。
在博世的轮岗机制中，潜力评估被作为判断员工是否适合轮岗的关键依据。
若在一个相对陌生的环境里，该员工仍能很快适应，迅速建立起新的社交圈子并开展工作，则证明他具有很高的潜力。
为了使员工快速适应新工作环境与工作内容，博世为轮岗员工配备指导导师，职责为及时指导员工工作进展和适应新岗位准备工作，导师均为资历深厚的总监级以上高管，为接受轮岗的员工制定详细的岗前培训计划。
在博世公司，轮岗不止是一种机制性的岗位轮换，它所发挥的更大价值在于：
让人才在“流动”中成长，使管理在“流动”中激活。
晋升规则：
公司每半年至一年进行一次岗位任职资格及技能评估，对评估符合晋升规则者，且本岗位已培养有合适的接班人员，如有意愿可申请晋升相关空缺职位，评估小组投票半数通过则晋升职位为试用期3个月，试用期通过者可任其职，由综合部通告全公司。
红线是岗位晋升图，直接晋升上一级，若跨部门晋升，则需经过轮岗，通过岗位技能评估合格后，评估小组投票决定，最后经总经理签字确认，由综合部通告全公司。
轮岗、降级规则：
对评估不及格者，综合部发出警告通知，然后自己提高，经过一个月后再次评估，如果仍然不合格，经评估小组投票过半数同意降级者则直降至少一级，同意调岗者则调岗，由综合部通告全公司。
重大违规违纪者直降至少一级，并由综合部给于警告通告全公司。
蓝线为岗位轮换降级图，可平级轮岗也可跨部门轮岗，若跨部门轮岗则需要通过岗位技能评估合格，评估合格后评估小组投票决定，最后经总经理签字确认，综合部通告全公司。
（1）轮岗方式
公司范围内管理岗位的轮换采取个人报名、部门推荐和组织安排相结合的方式进行。
（2）评估小组成员
组长：
总经理
组员：
副总经理、综合部、各部门负责人及用户代表
（3）轮岗条件
1、参加工作满3年、在公司工作满3年的副职以下员工可以轮岗；
2、在同一部门担任同一领导职务满3年的应当轮岗；
3、在同一部门连续担任正副职领导职务满5年的应当轮岗。
（4）报名
在规定的时间内通过个人自主报名、部门推荐的形式收集报名信息，经整理后呈“轮岗领导小组”审批。
（5）研究决定
根据报名情况，由“轮岗领导小组”召开会议或总经理办公会议对提出的预备轮岗人选统筹考虑，集体研究决定轮岗人员名单，按规定对拟定人选进行为期7天的公示。
财务部
综合部
技术部
生产部
质量部
供销部
总经理助理
副总经理
总经理
图：
3.1一级部门管理层岗位轮换、晋升图
总经理助理的产生应具备条件：
1.熟悉本部门所有工作，独立完成总经理下达的任务；
2.通过在其他二级部门轮岗学习，掌握其他部门工作的总体流程和工作思路并能实际运用，其他每个部门轮岗时间至少3个月以上。
人事行政总监
人事行政经理
行政专员
网管专员
门卫班长
人事专员
食堂班长
厨师、厨工
保洁员
门卫
人事行政主管
人事行政副经理
人事行政主管分为二级：
高级人事行政主管
人事行政主管
图：
3.2二级部门管理层位轮换、晋升图
主管级别以上岗位必须通过轮岗或轮岗学习充分了解掌握下属几个岗位的工作内容及工作思路，并能实际运用。
（二）轮岗存在主要问题
1.轮换成本较高
这些成本直接表现在被轮换者新岗位上的学习曲线，包括时间成本、培训成本以及被轮换者在新岗位上产生错误所带来的成本，用于激励和平衡其他未被轮换管理人员所产生的成本。
另外还可能增加各部门的运营成本及人员的管理成本，以及被轮换的管理人员由于未被晋升或加薪而离职造成的损失等等。
2.轮岗后企业日常运营问题
由于岗位轮换过程中我们对于新任人员工作的宽容性，可能导致组织缺乏有效的控制手段，会出现短期甚至较长一段时期的混乱局面。
控制手段的软弱性体现在岗位轮换的轮换程序、周期安排、绩效考核和薪酬制度上。
正确的岗位轮换程序对岗位轮换的执行及执行效果都起着至关重要的作用，一般地，管理人员在进行岗位轮换前应先通过以下几个程序的审核:
由管理人员本人提出轮岗申请，交所在部门主管审批；部门主管审批后，由人力资源部对申请轮岗者进行岗位适应性的面谈和了解；人力资源部初步判断适合新的岗位要求后，与调入部门主管进行协调；协商一致后，由调入部门主管与轮岗者就岗位职责和工作目标进行沟通；轮岗者在要求的期限内进行工作交接；工作移交完成后，人力资源部发出轮岗通知。
3.企业内部人才竞争问题
优秀人才，每个部门都想要，如果轮岗机制没有设计好，不能管理好，则会出现抢人才现象，引起部门之间矛盾产生，造成恶性人才竞争。
同时，岗位轮换会带来时间成本、培训成本、错误工作等各项成本。
因此，轮岗制要想成为企业控制风险、培养人才、留住人才、激励人才的一种好手段，就要善于操作，扬长避短，发挥轮岗的价值和作用。
4.岗位轮换施行过程中的问题
岗位轮换除了其设计中可能存在的问题，有更多的困难是来自组织内部对岗位轮换的执行上。
轮岗的实践在组织内部从上到下，都存在着阻力。
高层管理者对于岗位轮换的抵触多出于经济效益方面的考虑，例如常常由于害怕经济上的损失而让岗位轮换计划不能如期进行。
中层部门则多出于本位主义思想，害怕轮岗导致部门业绩的下降，从而不愿放走骨干或接纳新成员。
基层管理人员则由于担心薪酬与晋升制度的变化以及专业优势的丧失而在岗位轮换中保持被动的心态。
（三）引导企业轮岗高效完成的对策建议
1.员工轮岗按计划进行
企业要根据轮岗目标，
升级会员 