我省企业物流外包的战略决策和关系管理.docx
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我省企业物流外包的战略决策和关系管理
XXXXX职业技术学院
毕业论文
题目我省企业物流外包的战略决策和关系管理
系
专业
班级
姓名
指导教师
20XX年XX月X日
摘要
物流外包是企业业务外包的一种主要形式，也是供应链管理环境下企业物流资源配置的一种新形式，完全不同于传统意义上的外委、外协，其目的是通过合理的资源配置，发展供应链，打造企业的核心竞争力，从而获得利润。
企业通过物流外包，与第三方物流合作，发展核心竞争力，促进资源的优化配置，节约管理成本。
为企业带来新生的力量。
本文主要分析企业物流外包的产生背景、定义、对企业发展的重要作用，重点介绍了企业物流外包的战略决策和关系管理及如何实施物流外包和规避物流外包的风险，还有如何才能进行双赢的物流外包，最后通过冠生园物流外包的案例更好地体现了物流外包的优势。
本文的主要观点来自于对企业物流的深入思考，并紧扣物流发展的前沿。
关键词：
物流外包，战略决策，关系管理
目录
引言-3-
一、物流外包的概述-1-
1.1物流外包产生的背景-1-
1.2物流外包的定义-2-
1.3我省企业物流外包对企业发展的重要作用-2-
二、我省企业物流外包的现状-3-
三、企业物流外包的战略决策分析-6-
3.1物流外包的角度-6-
3.2企业物流外包的内容-7-
3.3怎样选择合适的物流业务外包对象-7-
四、物流外包的风险分析-9-
4.1企业内部风险-10-
4.2企业管理风险-10-
4.3企业客户关系管理风险-11-
五、物流外包战略决策和关系管理的对策-12-
5.1财务功能在战略决策中的体现-12-
5.2企业战略对手财务管理的影响-13-
5.2规避外包风险的措施-14-
5.3进行双赢的物流外包的条件-15-
六、案例分析-18-
——冠生园集团的物流外包-18-
七、总结-22-
八、参考文献-23-
九、致谢-24-
引言
物流外包，又称“第三方物流”，是指企业把部分或者全部物流业务以合同的方式委托给第三方物流公司，同时通过信息系统与其保持密切联系，以达到对自身企业物流全过程管理和控制的一种运作和管理模式。
物流外包的实质是物流经营者借助现代信息技术，在约定的时间、空间位置按约定的价格向物流需求者提供约定的个性化、专业化、系列化的物流服务。
随着全球经济一体化进程的加快、信息技术在物流领域的应用和发展，对一体化多渠道市场需求的增长和物流服务企业服务能力的扩充和完善，物流业务外包服务将逐步被社会认识、了解、认可和进一步采用。
物流外包作为一个提高物资流通速度、节省物流费用和减少在途资金积压的有效手段，确实能够给供需双方带来较多的收益，尽管供需双方均有信心和诚意，但在实践的过程中，物流外包又举步维艰，常常出现中断，甚至失败。
阻碍物流外包发展的因素既有体制的制约、人为的失误，也有观念的陈旧和技术的缺陷，这些因素既存在于物流企业方面，也存在于物流需求商方面。
物流已经成为新经济时代企业模型的一个不可缺少的部分。
然而，市场对物流系统的要求超越了目前许多公司物流机构的分配资源的功能和能力。
因此，企业需要进行物流外包的战略决策和关系管理的分析.从而更好地利用外包的优势促进企业的发展。
一、物流外包的概述
1.1物流外包产生的背景
20世纪80年代以来，随着市场经济的蓬勃发展和社会分工的进一步细化，市场竞争的不断激烈和信息资源技术的快速发展，物流已经成为新经济时代企业模型的一个不可缺少的部分。
然而，市场对物流系统的要求超越了目前许多公司物流机构的分配资源的功能和能力。
企业为了击败竞争对手取得竞争上的优势，正在利用第三方物流服务企业所能提供的所有服务。
因此，第三方物流业悄然兴起，并在物流业中占据越来越重要的作用，它已成西方国家物流业发展的有效动作模式。
1.2物流外包的定义
所谓物流业务外包，即制造企业或者销售等企业为了提高资源配置率、节约管理成本，增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司（第三方物流，3PL）运作，是外部企业从事与企业整体或部分生产设施相关的物质或人力资源的活动。
实际上，外包在经济学上被看成一种委托代理关系。
外包是企业之间一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。
这种方式将逐步被社会认识、了解、认可和进一步采用。
1.3我省企业物流外包对企业发展的重要作用
我省的物流外包对企业发展有重要作用，体现了外包的优势，具体表现在以下几个方面：
1.3.1有利于企业将有限的资源集中用于核心竞争主业
制造企业将物流业务外包给第三方物流公司，可以使企业实现资源的优化配置，减少用于物流业务方面的车辆、仓库和人力的投入，将有限的人力、财力集中于核心业务。
1.3.2有利于企业节省管理成本和物流成本，增加盈利
从事物流外包业务运作的第三方物流企业利用规模经营的专业优势和成本优势，通过提高各环节能力的利用率，实现费用节省，使企业能从分离费用中获益。
1.3.3加速企业内部商品周转，减少库存，降低经营风险
第三方物流服务提供者借助精心策划的物流计划和适时的运送手段，最大限度地加速库存商品周转，减少库存，为企业降低经营风险。
1.3.4可以提升企业形象
第三方物流提供者利用完备的设施和训练有素的员工对整个供应链实现完全的控制，帮助顾客改进服务，树立自己的品牌形象。
同时制造企业也可以借助于第三方物流企业的品牌形象，提升自己的企业形象。
1.3.5降低管理难度，提升管理效率，促进企业发展
物流业务外包既能使制造企业享受专业管理带来的效率和效益，又可将内部管理活动变为外部合同关系，把内部承担的管理职责变为外部承担的法律责任，有利于简化管理工作。
总之，企业物流外包给企业带来的效益是可观的，它为企业带来管理上的便捷，优化了的资源配置，核心的竞争能力和良好的品牌形象。
但是，企业物流的外包也有其风险存在.所以，如何去处理外包的优势是企业面临的问题所在。
二、我省企业物流外包的现状
我省企业的物流外包虽然具有优势，能给企业带来效益，但是就目前来看，我省物流外包的现状之中存在以下几个方面的问题：
2.1物流成本高
据世界银行的推测，美国在2003年物流成本占整个GDP7.5%，而中国的物流成本占整GDP的18.7%。
虽然产业经济的侧重点不同，但在劳动力、物流资源、设备等成本均大大低于发达国家的条件下，中国的物流综合成本应该比发达国家低，而不是高得多。
现实的巨大差距表明物流成本有很大的潜力可挖。
2.2流动资金和存货周转慢
生产企业的流动资金周转速度为1－2次/年，而日本生产企业的流动资金周转速度为7.5－8次/年，一些知名的跨国连锁商业企业如沃尔玛、家乐福等已达到30－40次/年。
而2003年我省生产企业的原材料库存期、生产企业成品库存期和商业企业商品平均库存期分别为20天、51天和34天。
而美国此类物资的库存时间最多也不过12天。
2.3成品商品库存量大
库存商品与GDP的比例高达6.8%；而目前国际公认的库存商品与GDP的比例，发达国家一般不超过1%，发展中国家也不过5%。
成品库存占用空间、资金和巨大的管理费用，而不创造价值，并有商品贬值和过期的风险。
在不影响客户的货物可得性的前提下降低成品库存量，成为物流管理的关键。
2.4物流运作效率低
在拥有物流设施进行自营物流的企业中，汽车空驶率平均在35%左右，库房也有20%以上的闲置，造成了极大的浪费。
物流外包市场目前尚未成熟，供需关系极不稳定。
以下是根据中国采购与物流联合会完成的全国第四次物流调查资料得出的一些结论。
一、我省企业物流外包市场需求现状
（1）物流外包需求市场潜力巨大，增长较快，第三方物流业有较大发展空间；大多数企业物流需求量处于增长状态，即时性的服务需求也将增多。
（2）物流业务外包需求存在着明显的地域和行业分布特点。
从地域上看目前需求主要来自东部沿海经济发达地区；从行业上看，电子、烟草、医药等行业生产和流通企业的平均物流量小于机械及原材料行业企业。
（3）生产企业自营物流的比例偏高，导致物流业务外包的有效需求还不足。
企业物流供应一般都由企业自身或供货方来承担，第三方物流公司承担的较少，据统计我省生产企业原材料、生产企业成品、商业企业等的物流外包所占比例分别为15%、47%、47%。
（4）物流外包需求企业对物流服务需求的层次还不高，服务需求仍集中在传统仓储、运输等基本服务上。
生产企业的外包物流主要集中在干线运输，其次是市内配送；商业企业的外包物流一般依次集中在市内配送、仓储、干线运输等。
（5）物流服务企业目前的信息化程度还不够，难以满足需求企业要求下的整个系统无缝链接，从而达到物流运作的高效率的目标。
2.我省企业物流外包市场供给市场现状
我省企业物流外包市场供给市场现状可以说是物流供给能力有效利用率不高，资源浪费、物流服务水平有待进一步提升。
（1）我省物流服务企业规模普遍偏小，500人以上的企业仅占20%左右。
并且拥有的物流设施设备及其能力也较弱。
（2）我省许多生产和流通企业拥有并保留着自己的运输、仓储、装卸服务物流设施，生产企业和商业企业自身拥有汽车车队、仓库、机械化装卸设备的比例分别为53%和70%、59%和80%、34%和25%，自我物流服务依然是工商企业获得物流服务的重要来源。
由此造成企业的运输供给能力还没有达到运输需求规模及网络分布要求，生产企业和商业企业的车辆空驶率平。
总之，我省企业目前的物流运作存在种种弊端，必须要进行重构。
将物流业务外包无疑是一个很好的解决方案，但是企业实施物流外包战略的比例却不高。
所以，企业应该进行正确的战略决策分析。
现在物流外包的发展现状如下：
三、企业物流外包的战略决策分析
企业物流外包决策是一个非常复杂的过程，它能给企业带来新的发展机会，但决策失误将可能导致企业核心能力和竞争优势丧失。
企业若是盲目从事外包，企业外包的项目不但不能获得改善，反而会更加恶化。
因此，企业若想充分发挥物流外包的优势，必须谨慎、系统地实施外包。
3.1物流外包的角度
首先，物流外包，能将企业的精力转移到核心竞争力上，减轻企业的负担，使得管理成本的减少，从而使利润增加但是真正到了企业在进行是否外包物流业务时，不能仅仅通过上述比较来确定。
应考虑企业自身的战略，所处的竞争环境、企业状况、外部的经济因素等因素。
从企业规模来分析。
一般而言，大中型企业在资金实力、规模上都具有优势，有能力自建物流体系，可以根据自己的实际需要，制定适合公司发展的物流计划，保证物流服务质量。
而小企业受人员、资金和管理资源的限制，采用第三方物流服务应该是比较合理的选择。
3.1.1从企业核心能力来分析。
只有物流是企业的核心能力，企业才应该进行物流自营。
如果物流不是企业的核心能力，整合利用外部资源，实施物流外包是明智之举。
3.1.2从企业物流活动的性质和地位来分析。
如果企业物流活动规模较小，频率数量都较少，而且操作简便，则可以考虑外包。
如果物流活动复杂多样，范围较广，环节众多，网络严密，而且具有相当大的特殊性，则需要慎重考虑。
3.1.3从物流市场的外部环境分析。
企业应该考虑市场是否成熟、是否有足够合适的服务商可供选择等。
3.2企业物流外包的内容
企业可根据具体情况决定是将物流活动全部外包或是部分外包。
全部外包是指企业将全部物流活动业务交给外部设备的第三方物流企业。
如果企业的物流活动属于如下两种情况，企业则可考虑部分外包：
一是企业拥有一定的物流能力，但是随着企业的发展壮大，企业原有的物流能力不能完全地满足自身的需要，企业可考虑将自身不足以完成的物流业务交给外部组织承担；二是企业的物流能力虽然可以满足企业的需要，但考虑某些物流业务不是企业的核心能力，则可考虑将非核心活动交给外部组织承担。
物流外包的活动主要分为常规性的物流外包、增值性的物流外包和逆向物流外包。
常规性的物流外包服务就是提供物流的几大基本功能要素，即提供仓储、运输、装卸、搬运等服务。
它主要依靠物流设施、设备、器具等硬件来完成，是资产和劳动密集型的服务，具有标准化的特征。
增值性的物流外包是指第三方物流企业根据客户的需要，为客户提供的超出常规的服务，或者是采用超出常规的服务方法提供的服务。
逆向物流外包是将客户手中用过的、损坏的、或者不满意的产品和包装回收，直至最终处理的外包，它是正向物流的补充与扩展。
3.3怎样选择合适的物流业务外包对象
物流企业的选择在物流外包决策中很重要的一个问题是包给谁的问题，即外包伙伴的选择。
3.3.1首先进行调查、分析、评价
调查物流企业的管理状况、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，评价其从事物流活动的成本状况，评价其长期发展能力、信誉度等。
3.3.2物流企业的承诺和报价
企业业务外包务必认真分析衡量。
报价应根据物流企业自身的成本确定，而非依据市场价格，一定要找到合适的对象，而不是则最优秀的。
公司必须依据调查分析并对潜在的多个物流外包伙伴进行比较，从中选择最适合企业需要的外包伙伴。
3.3.3物流企业信誉度
企业信誉可以增强其产品的市场号召力，有利于提高市场占有率提升企业有形资产的价值，增强企业的融资能力，促进企业快速发展，可以减少交易成本可以减少交易成本。
由此可见，良好的信誉是企业的一张王牌，可以使企业在市场竞争中取得事半功倍的效果，决定着企业的未来。
因此，企业要树立重视信誉的经营理念，在信誉的创立、保护、提高上下功夫。
当信誉与企业眼前利益发生矛盾冲突时，要把信誉放在首位，以牺牲暂时的经济利益来换取企业长远的利益。
如果企业不注重信誉那就是拿企业的发展、未来开玩笑，所以我们选择信誉度好的外包企业。
3.3.4地理位置的选择
对于企业来讲，第一肯定是节约成本，所以必定考虑到这点：
外包企业的地理位置。
外包企业的地理位置是很重要的。
对于个人来讲，做什么事情都讲究的是捷径，什么事情用什么方法解决既简单又方便又节约呢？
这是人们寻求的方法。
对于企业而言更是那样了，企业不是个人，而是个整体，它肯定会从全局出发，考虑会更加全面。
既然是找外包企业兼合作伙伴的话，肯定是近为好（但是除特殊情况要离很远的企业），这样处理事情的时候也很方便，也可以节省很多物流开支，交流也会更加便利，对于事情的危机时刻也可以磋商，随机应变。
3.3.5企业物流外包的战略决策可以做出一个具体、系统的分析
企业在进行物流外包决策时，应明确企业物流外包的注意事项
企业对第三方物流服务提供商的状况进行考察和评估后,决定实施物流外包,这时为了防止物流外包流于形式或失败,需要注意以下几点:
a.制订具体的、详细的、具有可操作性的工作范围。
工作范围即物流服务要求明细,它对服务的环节、作业方式、作业时间、服务费用等细节做出明确的规定,工作范围的制订是物流外包最重要的一个环节,它是决定物流外包成败的关键要素之一。
b.协助第三方物流服务企业认识企业。
视第三方物流服务企业的人员为内部人员,一般需要与第三方物流服务企业分享公司的业务计划,让他了解公司的目标及任务,因为对于一个对企业一无所知的人来说,你很难要求他能有良好的表现。
c.建立冲突处理方案。
与第三方物流服务企业的合作关系并不总是一帆风顺的,其实若彼此的看法能适切的表达,公司将从中获益良多,所以为避免冲突的发生,事前就应该规划出当冲突发生时双方如何处理的方案,一旦有一方的需求不能得到满足时,即可加以引用并藉之改进彼此的关系。
d.不断进行调整。
市场就是战场,形势千变万化,所以外包后,仍要亲自视察和监督,因为唯有亲自看到,才知道问题所在,才能及时得到纠正。
e.保持弹性。
物流外包的项目应该是慢慢扩展的,要注意到第三方物流服务企业所能提供服务的宽度,让其保持一定的弹性,以最灵活的方式为公司提供最佳的服务。
四、物流外包的风险分析
企业在进行物流外包的过程中，必须考虑到，物流外包虽然具有成本节约等方面的优势，但企业在外包过程中，战略决策还是关系管理等方面，同时隐藏着潜在的风险，企业物流外包的潜在风险主要有以下几个方面：
4.1企业内部风险
4.1.1企业外包控制力不足
外包常常会使企业失去对一些产品或服务的控制，从而增加了企业正常生产的不确定性。
企业在外包的过程中有可能由于丧失对外包的控制而影响整个业务的发展。
4.1.2增大了外包依赖风险
长期依赖某一个第三方物流服务商对企业的资本投资、效率提高具有潜在的好处，但同时又会使第三方物流服务商滋生自满情绪而让企业难以控制。
4.1.3企业内部员工抵制
企业物流外包往往会影响企业的内部业务流程，需要企业的内部业务流程重组，这个过程很可能对所有员工都产生影响，受到企业内部员工的抵制而对企业正常的生产经营产生负面影响。
4.2企业管理风险
4.2.1企业管理困难
物流外包将对企业的经营方式产生重大影响，其生产、营销、财务、人力资源等部门的工作方式和工作内容必须进行相应的变革，转置成本是拥有部分物流能力的企业由自营转向外包时将会增加的管理成本。
每个事业部都有物流业务，如果将物流业务外包转置成本相当高。
如果最初对企业内部的物流运作管理不善，企业的物流经理就很难管理好外部的第三方物流企业，最后可能导致企业物流运作系统崩溃，整个企业陷于瘫痪状态。
4.2.2企业对物流运作失控
把自己的物流业务外包给第三方物流企业较长一段时间后，在合作过程中企业会发现自己逐渐处于劣势，最终可能对本企业的物流运作失去控制。
因为第三方物流企业介入食品的采购、生产、销售及顾客服务的各个环节，成为食品企业的物流管理者，必然使食品企业对物流的控制能力降低，而这将增加第三方物流企业与食品企业讨价还价的能力。
随着第三方物流企业在食品企业的物流业务上介入程度的加深，这种能力也会加强，对食品企业形成潜在的威胁。
在协调出现问题时，甚至可能出现物流失控的现象，即第三方物流企业不能完全理解并按食品企业的要求来完成物流业务，或者第三方物流企业不是以食品企业为中心来处理每一个环节，而是站在自己的立场消极对待，从而降低顾客服务的质量，将导致食品企业部分客户流失。
为了便于控制，食品企业应尽量选择多个第三方物流企业，但是这种短期行为又会令企业的成本提高或物流服务质量降低，给企业自身经营管理带来负面影响。
4.2.3信息不对称与信息泄露的风险
物流外包合作过程中，外包企业与第三方物流企业之间沟通不畅、信息反馈滞后、信息失真等在某种程度上增强了物流外包合作的信息不对称性。
一旦合作企业不愿信息共享，将导致整个物流外包合作的信息不顺畅以及在信息共享过程中的信息泄露，信息风险随之形成。
4.3企业客户关系管理风险
4.3.1客户关系风险
企业在接受物流服务时，常常遭受时间延宕、货物受损等对方违约的困扰，降低了用户满意度。
由于企业过于依赖第三方物流服务商，又无法控制或影响他们，使企业不能取得所需的用户需要信息，从而影响企业的产品改进。
从长期来看，由于对物流活动的失控可能阻碍核心业务与物流活动之间的联系从而会降低用户满意度。
4.3.2企业利益受损
物流活动的长期外包，会使第三方物流服务商认为企业缺乏专家技术，因此抬高物流服务的价格或提供较差的物流服务，从而使企业蒙受损失。
五、物流外包战略决策和关系管理的对策
随着知识经济时代的到来，作为企业的财务负责人，不仅要抓好会计基础工作，更要在纷繁复杂的市场环境中设计出一套适合本企业的财务会计制度，根据企业不同的发展阶段，采用不同侧重点的财务管理方法，及时恰当地解决生产经营过程中出现的各种财务问题，充分发挥财务的功能，最大限度地满足资金的保值增值需要。
5.1财务功能在战略决策中的体现
战略是指企业最基本的长期目标。
战略决策有以下一些重要的特征：
①战略决策涉及企业主管人员关于企业发展方向的观念和想法；②战略决策要帮助企业处理好与外部环境的关系，使其尽量与外部环境的预计变化相一致；③战略决策必须考虑到企业本身的资源，并协调好经营活动和资源之间的关系；④战略决策涉及企业经营方式上的重大变化；⑤战略决策极为复杂，不确定性程度高，要求企业根据不完全可靠的信息对未来事件做出预测；⑥战略决策要求采取一体化的方法管理企业；⑦战略决策着眼长期性发展，涉及的范围大，影响长远；⑧战略决策涉及企业主要利益相关者的价值观和期望；⑨战略决策涉及企业的资源和经营，将会影响企业的资源基础，带来大量的管理低层的决策。
这些特征决定财务部门要提供各种重要的财务信息，以评估和选择具体战略方案，并衡量这些方案在未来实施过程中的效益情况。
战略管理与年度预算、预测虽紧密相关而又大不相同，其区别有：
（1）时间期限：
预算和预测往往为期一年，而战略管理时间跨度一般在三至十年。
②强调范围：
预算和预测往往涉及短期特定任务的完成，而战略管理则着重于企业长期目标的实施。
③财务细目：
预算和预测中包含大量的财务细目，以便各月之间财务结果的比较，而战略计划比预算涉及的细目要少得多。
④环境影响：
预算和预测往往涉及企业内部运作，为战略计划的制定提供必要的信息；战略管理涉及外部环境中长期趋势的变化，以及企业对此如何反应。
实践证明，财务功能在企业战略管理中体现为：
①财务功能为战略计划提供先期背景信息；②协助企业主管人员评估各种战略备选方案和行动方案的财务可行性；③提供与执行各种计划有关的成本、利润和财务状况的明细表，以作为营业预算的基础；④以财务数据表达未来行动方案的结果；⑤帮助企业主管人员检查、评估和修正战略计划，以确保这些战略在今后实施和控制过程中的可靠性；⑥建立和实施经营业务控制，协助企业主管人员完成既定的目标。
5.2企业战略对手财务管理的影响
企业是处于不断竞争的环境中的。
抓好战略管理，必须首先确定企业竞争的地位，而产品生命周期为竞争战略的研究奠定了基础。
5.2.1.推出阶段
在这个阶段，企业必须让顾客了解新产品的存在，并试销该产品，因而促销开支相当高。
企业需要大量的资金投入，以跟上快速发展的市场，并与竞争对手竞争。
因此，在进行财务分析时主要考虑新产品战略在今后长期的财务收益。
这一阶段主要的财务工作是预测，因为如果产品非常新颖，可能很难预测未来的销售状况，即使延迟编报较长期的现金流量预测资料也是不容易的。
5.2.2.发展阶段
新产品得到了市场的认可，销售量会大幅度上升，利润会快速增长，产品价格也会有所下跌。
在这一阶段，一项重要的财务工作就是分析市场发展的速度，并与原来的规划进行比较。
企业应采取固守战略，考虑如何采取长期的成本削减措施，并且在产品市场的开发、拓展过程中既要控制成本而又不能降低产品地位。
5.2.3.成熟阶段
这一阶段产品市场占有率开始趋于稳定。
由于高额利润的吸引，竞争对手开始进入市场。
企业增加促销投入以便对付竞争，并改进产品质量，寻找新的市场和销售渠道，降低产品售价，以吸引对价格弹性敏感的顾客。
在这一阶段，市场的发展趋于缓慢，财务管理系统应该预测产品销售的变化。
在营销方面，应保持产品现有市场占有率。
任何营销支出应以短期效益为重，大量的营销支出是不合适的。
企业的战略应该是确保产品盈余，以便尽快回收产品的投资并设法改善经营的效益。
企业应采取快速的成本削减战略，一切可以降低成本的短期措施都要被采用，此时不需要采取降低成本的长期措施，而是要最大限度地增加企业的现金回报。
5.2规避外包风险的措施
5.2.1要识别企业的核心竞争力
企业应深入分析内部物流状况，并探讨物流是不是企业的核心能力，分析物流是否能为企业带来
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