北大纵横洛铜集团内部诊断报告.ppt

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洛阳铜加工集团一期内部管理诊断报告,北大纵横管理咨询公司二零零二年四月,项目第一阶段进程,第1、2周,第3、4周,第5、6周,第7、8周,消化、整理资料撰写报告提纲,洛铜内部补调,撰写报告,汇报,政府部门、科研院所、行业协会的外调、访谈,项目启动、内部访谈、内部资料搜集,驻外机构、竞争对手、主要厂商调查,21/02-28/02,01/03-07/03,16/03-23/03,08/03-15/03,01/0407/04,24/0331/03,08/0415/04,16/0423/04,访谈人数汇总,14,90,40,55,60,14,20,18,45,19,25,内部,外部,总计,总计,电话访谈,当面访谈,高级管理人员,中级管理人员,基层管理人员,科研院所,行业协会,客户,451,226,115,34,63,44,14,130,225,竞争对手,16,35,51,提出问题的目的在于了解问题产生的根源问题的提出以在公司的经营管理中造成影响为原则，不论问题大小及影响轻重本诊断不做为管理建议的最终意见,管理问题诊断说明,导读：

四类突出问题,四类突出问题,营销管理,研发管理,生产运作管理,人力资源管理,质量、交货期、成本控制、库存是洛铜目前应该重点解决的问题,质量不稳定，频繁出现质量问题，退换货率高，成品率低,劳动生产率低,产品交货周期拉得过长,不能满足客户日益增长的需要,也降低了我们的周转速度,成本控制不严，考核指标广度和深度都不够，无法迅速有效地降低产品成本,资金利用效率低，在制品和产成品库存偏高，流动资金紧缺，已经威胁到企业的正常运营,影响企业正常运转影响企业业绩实现,导读：

质量问题,四类突出问题,营销管理,研发管理,运作管理,质量,交货期,成本,库存,质量问题的现状,2001年质量异议发生的重量与起数分别比2000年增加455吨和284起，增加比例分别为29.02和44.94。

2001年退换货发生的重量与起数分别比2000年增加365吨和261起，增加比例分别为72.97和77.68%。

2001年质量异议占销量比例（重量）比2000年同期增加22，退换货率（重量）增加63.66%,比年度计划高出81。

退换货给洛铜造成了很大损失，包括直接经济损失、间接损失和负面影响，仅由于退换货带来的降价、运费和加工费损失，2001年就高达707.7万元。

2001年除管棒厂和冶炼厂以外，其它生产单位都未完成退换货率年度指标。

目前，洛铜铜加工材的综合成品率仍然停留在50左右这样一个较低的水平，并有比较大的波动。

质量异议,退换货,所占比例,损失,指标完成情况,综合成品率,洛铜集团2001年质量异议发生的重量与起数分别比2000年增加了29.02和44.94，同期产量只增加了5.74,资料来源：

技术质量部,与2000年数据比较显示，洛铜集团2001年退换货重量与起数分别增加了72.97和77.68%，同期产量只增加了5.74,资料来源：

技术质量部,对比显示：

洛铜集团2001年质量疑义（重量）占销量比例比2000年同期增加22；退换货率（重量）增加63.66%,比年度计划高出81,退换货率,质量疑义比例,2001年计划0.75%,2001全年实际1.36%,2000全年0.831%,2001年实际3.188%,2000全年2.613%,资料来源：

技术质量部,退换货给洛铜造成了很大损失，包括直接经济损失、间接损失和负面影响，仅由于退换货带来的降价、运费和加工费损失，就高达707.7万元，,6460000,617361.8,延长了交货期，客户满意度降低,造成流动资金占用增大，资金周转紧张,由于改制和处理退换货，增加了成本,丢掉部分产品的市场和客户,损害了洛铜在客户心目中良好的品牌形象和声誉,直接损失（元）,间接损失,降价、运费,加工费,资料来源：

技术质量部,707.7万元,2001各部门退换货率（重量）指标完成情况显示，除管棒厂和冶炼厂以外，其它生产单位都未完成年度计划，而且比2000年同期有不同程度的上升,资料来源：

技术质量部,铜加工材的综合成品率行业平均水平为70左右，洛铜目前仍然停留在50左右这样一个较低的水平，并有比较大的波动（统计的实际完成情况还有一定水分）,技术质量部的质量成本分析显示：

每提高百分之一的成品率，就会为企业节约400万目前的综合成品率只有50-60%，远低于应有的行业平均水平70%左右成品率在目前的技术和装备下还有很大提高空间。

资料来源：

技术质量部,%,%,%,%,%,%,%,%,%,%,%,当月产量（吨）,4361,4277,4372,4589,5376,5446,5160,成品率,2001年质量异议统计数据显示，表面质量原因从数量上占第一位，盘管厂和板带厂质量异议问题发生的比例较高,13.97%,资料来源：

技术质量部,2001年退换货统计数据显示，表面质量原因从数量上占第一位，板带厂退换货发生的比例最高，盘管厂其次,12.43%,年总产量（吨）占比,资料来源：

技术质量部,板带厂2001年各季度质量异议、质量退换货从数量和比例上都有大幅度增加,质量异议,质量退换货,退换货率（重量）,单位：

吨,单位：

吨,资料来源：

技术质量部,2001年全年发生581起，1455吨2000年全年发生404起，957吨,2001年全年发生425起，676吨2000年全年发生219起，368吨,2001全年1.982%,2000全年1.064%,管棒厂2001各季度质量异议、质量退换货数量较去年有大幅度增加，退换货率上半年下降较快，下半年又有所回升,质量异议,质量退换货,退换货率（重量）,单位：

吨,单位：

吨,资料来源：

技术质量部,2001年全年发生211起，164吨2000年全年发生128起，119吨,2001年全年发生106起，41吨2000年全年发生62起，45吨,2001全年0.526%,2000全年0.74%,盘管厂2001各季度质量异议问题有所减少，质量退换货明显增加，退换货率在逐月下降的基础上比2000年略有增加,质量异议,质量退换货,退换货率（重量）,单位：

吨,单位：

吨,资料来源：

技术质量部,2001年全年发生66起，312吨2000年全年发生67起，422吨,2001年全年发生27起，102吨2000年全年发生25起，63吨,2001全年1.686%,2000全年1.477%,导读：

交货期问题,四类突出问题,营销管理,研发管理,生产运作管理,质量,交货期,成本,库存,交货期问题的现状,变压器带交货期分析显示，该品种的正常生产周期远不到15天，但是目前定的交货期是30天。

各主要品种实际生产状况与交货期对比显示，产品交货期普遍比正常的生产周期一般都要长至少一倍以上。

在目前的产品交货期都要比正常的生产周期长一倍以上的基础上，仍然有67的合同不能按时交货。

由于条块分割，单个产品的生产周期没有部门进行过细致的测算，按照生产周期的经验值来制定生产计划，导致交货周期受人为因素影响拖得过长。

交货期的过长导致库存过高，严重占压流动资金，影响企业的运转，产品竞争力下降。

生产周期,个案分析,合同履约率,后果,生产计划,按照理想状况，变压器带整个生产周期只需大约4天，但是目前规定的这种产品的交货期为30天,以变压器带（牌号：

T2导，规格0.5mm2mm）的生产流程为例,熔铸,轧制,包装入库,化学成分检测,铣面,剪切,铣面,退火,加热,热轧,锯切,是否合格,是,否,1天,1天（40吨）,1班,1班,1班,1班,1班,1班,1班,1班,资料来源：

生产部,熔铸：

熔铸出来的铸锭不合格，要进行一次铣面才可使用，耽误一天，同时降低了成品率锯切：

锯切有可能出现飞边、毛刺，影响质量和使用铣面：

铣面时，如果是新刀，则先要铣黄铜，变压器带是紫铜，靠后排，拖延了时间轧制：

轧制过程中，会发现有气泡问题，轻则改制（其它品种或降级），重则整卷报废，回炉重来剪切：

剪切飞边，有可能导致用户产生严重质量事故（变压器击穿报废），与人员经验和设备都有关系退火：

退火如果把握不好，不严格按照规程进行，将影响性能,考虑到各种因素的影响，交货期定为10-15天是完全可以实现的，但现在是25-30天。

实际生产周期与以下所示的交货期一览表对比，产品交货期比正常的生产周期一般都要长一倍以上,交货周期为25天：

T2、H62、HPb59-1、H68四个牌号的挤制品交货周期为30天：

TU1（C10200）、TP2、QCr0.5、QA19-2、QA19-4、QA110-3-1.5管棒材；T2、H68、H65、HPb59-1、H62拉制品；C11000、C23000、C26000、C27000、C44300、C68700拉管；H96普通管材。

交货周期为40天：

BFe10-1-1、BFe30-1-1、C70600、C71500。

铜板带,3、新线,1、二车间：

起订量为500kg,2、三车间：

起订量为500kg,铜管棒材（起订量：

外径100mm管材200kg；外径100mm棒材300kg）,技术中心合同原则上按30天执行。

盘管产品交货期由生产部、盘管厂、销售公司盘管科、进出口公司进出口部平衡后确定，一般按三十天执行。

资料来源：

生产部,在目前的产品交货期都要比正常的生产周期至少长一倍的基础上，仍然有67的合同不能按时交货,销售公司,生产部,技术质量部,生产厂,销售公司的统计显示，合同执行率达99.57，但是调查发现许多合同是进行了延期后得以履行的,生产部的统计显示，按期完成的合同占到92左右，但这还是在目前的产品交货期都要比正常的生产周期长几倍的基础上,目前的综合成品率只有50左右，导致生产周期比理想状况要延长很多,由于品种复杂、生产计划安排、现场管理、原料供应、工具设备、成本考核等等因素的影响，导致产品生产周期普遍偏长，甚至部分订单不能按期完成,资料来源：

销售总公司、技术质量部,2001.12,2001.12,由于条块分割，单个产品的实际生产周期没有部门进行过细致的测算，按照生产周期的经验值来制定生产计划，导致目前的交货周期受人为因素影响拖得过长,技术质量部只有对每一单台设备和单个工序的理想时间测算出的产品生产周期,而没有进行考虑各种影响因素后的实际产品生产周期的精确测算,交货期过长导致销售分公司对产品是否能够按时交付持怀疑态度，因此出现怪现象：

每一个分公司都有人在厂里专门进行各部门间的协调，以保证订单能够按时交付,生产分厂仅仅按照规定的产品交货期被动执行，由于考核生产周期过长造成的在制料占用的资金和增加的成本力度不够，并且考核是围绕产量指标为中心，所以也不会提出缩短生产周期,生产部目前只有根据经验制定的交货周期，缺乏可靠的依据，不能更好地满足客户日益提高的要求,生产部,技术质量部,生产厂,销售公司,资料来源：

技术质量部、生产部,交货期的过长导致库存过高，严重占压流动资金，影响企业的运转,交货期长直接导致在制品库存过高，占用企业大量流动资金一方面增加财务费用，提高了产品成本另一方面造成流动资金紧张，影响企业正常运转,以2001年为例，全年月平均库存结构金额高达72980.08万元，而月平均销售成本每月仅为8928万元，仅为总库存金额的八分之一。

资料来源：

财务部,导读：

成本核算问题,四类突出问题,营销管理,研发管理,生产运作管理,质量,交货期,成本,库存,成本问题的现状,一方面由于缺乏基础数据，另一方面费用摊销办法不完善，导致成本核算不能细化到每个品种规格，目前大部分产品只核算到牌号从成本结构分析，原材料成本、燃料动能和制造费用占生产成本比例很大，是降低成本的关键环节如果解决现有采购流程存在的问题，降低原材料和辅料的采购成本仍有很大空间“成本考核上的空白是成本控制的最大漏洞”。

成本控制管理粗放，考核指标广度和深度都不够，无法迅速有效地降低产品成本经过具体案例的分析可以发现，成本控制还有很大的潜力可以挖掘，关键在于制定怎样的考核与激励政策,成本核算,成本结构,采购成本,成本控制,考核激励,一方面由于缺乏基础数据，另一方面费用摊销办法不完善，导致成本核算不能细化到每个品种规格，目前大部分产品只核算到牌号,0,10,000,12,000,14,000,16,000,18,000,20,000,22,000,24,000,原材料成本加工成本？

管理费用财务费用,销售费用,税金,零售加价,零售价格,RMB,?

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资料来源：

财务部,没有清晰准确的成本核算，如何采取针对性的措施削减成本？

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没有清晰准确的成本核算，如何知道产品是否赚钱？

赚了多少钱？

2001年2月熔铸厂总成本构成分析,从成本结构分析，熔铸厂原材料成本占到96.26，在加工成本当中，燃料动能和制造费用所占比例很大，达到74.27以上，这3项是降低成本的关键。

2001年2月板带厂总成本构成分析,从成本结构分析，板带厂原材料成本占到将近80，在加工成本当中，燃料动能和制造费用所占比例很大，达到加工成本的82以上，这3项是降低成本的关键。

资料来源：

洛铜集团铜板带厂财务报表,如果解决现有采购流程存在的问题，降低原材料和辅料的采购成本仍有很大空间,用料单位,供应公司业务科,储运科仓管科,供应公司经营管理科,月物资需求计划,对计划核准,对计划平衡,月采购计划,科长审核,审核,主管经理签字,符合招标条件,比价采购,招标采购,科长组织比价,货比三家表,科长审核,编制标书,审核,主管经理批准,组织招标,审核,主管经理批准,招标管理实施细则,按要求采购,接收材料,进货检验,技术质量部,是否合格,退货或协商,是,付款流程,财务部,是,否,否,合格供方管理,更新供应商档案,没有安全库存测算，凭经验核准,合格供方内供货比例不定，不利于关系维护及质量改善,没有采购周期的精确测定、不利于管理和监督,资金难以及时到位，潜伏巨大信誉危机,10万？

否,策划部,组织招标,增加策划部不必要的工作,是,“成本考核上的空白是成本控制的最大漏洞”。

由于重视程度不够和缺乏基础数据的积累，导致成本控制管理粗放，考核指标广度和深度都不够，无法迅速有效地降低产品成本,考核标准制定不合理许多考核车间的成本指标，并不是车间可控的，没有真正考核到可控的部门，无法起到考核的引导作用二级计量不完善，缺少必要的计量仪器，无法正确分摊成本缺少基础数据，未进行仔细测算，无法制定出可靠的指标成本考核的力度不足车间主任每月工资中与成本考核挂钩的部分仅为十几元，相比产量任务的考核，成本考核力度明显不足访谈发现许多车间主任甚至不清楚自己工资中与成本考核挂钩的部分是如何计算考核指标未能调动一线员工的积极性和主观能动性一线员工对于生产线和设备的运转是最熟悉的，只有调动他们的积极性，发挥他们的主观能动性，才能真正大幅度减少不该发生的费用，降低制造成本,资料来源：

北大纵横访谈,经过具体案例的分析可以发现，成本控制还有很大的潜力可以挖掘，关键在于制定怎样的考核与激励政策,板带厂六车间1250轧机工作辊轴承消耗量,降成本措施维修和改造了轴承的打干油装置，加强润滑，加强维护和保养工作，以较少的投入大大延长了轴承的使用寿命,资料来源：

铜板带厂,奖励措施在完成生产任务的前提下，全年消耗9套，奖励1000元，消耗6套，奖励2500元，调动员工的积极性和主观能动性,可预见的结果：

导读：

库存问题,四类突出问题,营销管理,研发管理,生产运作管理,质量,交货期,成本,库存,库存问题的现状,2001年全年月均存货高达72980万元，占全年月均流动资金总额的50%。

存货总量比去年同期增长13%。

熔铸厂、冶炼厂和外贸公司存货最多，三家单位全年月平均存货总和为39671万元，占全部存货总和的53.8%。

从结构上分析，在制料库存比例较高，主要集中在熔铸厂、板带厂和冶炼厂。

帐出多家，各种存货统计报表之间以及统计报表与相关的会计报表脱节，无法相互核对和监督，也不能提供及时、准确、全面的库存信息。

存货盘点及现场管理制度有待完善。

盘点后没有根据实际情况调整帐务，导致帐实不符，无法真正反映库存状况。

存货总量,存货结构,存货记录,存货管理,存货分布,2001年全年月均存货高达73796万元，占全年月均流动资金总额的50%。

资料来源：

2001年月1-12月资产负债表,按3%的年利率计算,存货所占资金成本高达2213万元，为全年财务费用的52%。

（在存货总量的分析中，按资产负债表中存货的帐面总价值计算，未排除有帐无实或实际价值远低于帐面价值的部分存货。

以下的存货总量分析相同。

）,单位：

万元,2001年年末存货总量比去年同期增长13%；周转速度也相应降低，存货周转天数比去年同期增加30天。

自1995年以来存货总量一直保持较快的增长，近两年增长更迅猛；从存货流转速度看，各年波动较大，2000年周转最快，但周转天数仍高达195天。

2001年存货总量增长也存在一定外在因素，一是铜价下跌，二是洛铜可享受国家有关铜进口的优惠政策，导致2001年大量购进铜原料。

资料来源：

1995年2001年资产负债表,各年存货总量及周转速度情况,单位：

万元,单位：

天,熔铸厂、冶炼厂和外贸公司存货最多，三家单位全年月平均存货总和为39671万元，占全部存货总和的53.8%。

单位：

万元,资料来源：

2001年1-12月全厂会计科目余额表,各单位2001年全年月平均存货状况,生产单位存货占总额的57%，达41842万元，主要以在制料形式存在。

资料来源：

2001年1-12月全厂会计科目余额表,外贸公司存货所占比例虽高，但主要是因享受国家优惠政策所导致，因此，在分析时暂不考虑外贸公司存货。

存货结构中，在制料库存比例较高，主要集中在熔铸厂、板带厂和冶炼厂，若考虑外贸公司的原材料中实际上有一部分是在制料，则在制料比例更高。

单位：

万元,资料来源：

2001年1-12月全厂会计科目余额表,外贸的原材料实际是外贸公司的委托加工材料，其中包括一部分冶炼厂的加工费。

核算不清，造成会计信息的模糊。

存货的帐务管理混乱，帐实不符，导致帐面资产虚增，无法真正反映库存状况,巨额的存货帐面资产,已丢失、已损耗存货长期挂帐,帐出多家，重复计算,已贬值、闲置不用存货长期挂帐,盘亏不调帐,入库出库不走帐,目前存货帐面资产7亿多元，存在虚增资产现象,退货不冲帐,帐出多家，无法相互核对和监督,各种存货统计报表之间以及统计报表与相关的会计报表脱节。

统计报表是数量帐，核算日期截止到每月28日，会计报表是金额帐，核算日期截止到每月月底。

各种报表格式、统计口径、统计方法不统一，不能相互核对和监督，也不能相互衔接，在众多的报表中无法得到全面真实的信息。

如：

欲查寻2001年1-12月全厂原材料结存情况，必须从以下各单位的统计报表或会计报表中寻找：

会计科,成本中心,资产负债表,全厂金属结存情况表,原料收发存汇总累计表,策划部,生产部,供应公司,原料收发存资金报表,全厂金属周转台账,铜加工系统年度统计资料,各单位年度统计资料,原料收发存月表,生产单位（不含冶炼厂）,外贸公司,金属投入产出结构平衡表,金属盘点结存表,冶炼厂,委托加工材料会计科目明细帐,金额帐,数量帐,数量金额帐,盘点后并不根据实际情况调整帐务,物料存放单位,财务部,按报表周期结库存帐,统计入库、出库和结存量,对库存进行盘点,盘点数与帐面数是否一致,对比库存的帐面数与实际数做出盘点表,盘点表交财务部,分析差异。

作初步处理意见,按盘点数调整库存帐,对差异部分做待处理财产损益处理，按盘点数调整帐面数,对盘点计划执行情况监督,每个季度实物盘点不详实，重盘、漏盘、估算。

平时盘点主要是帐上永续盘存。

没有按盘点数调整帐面数，一般仍作资产挂帐,财务部门并不真正参与,并不上报盘亏盘盈，总量由人为平衡，不存在按实际盘存数调帐。

在制料的结存量已成为损耗率等的最佳调节器,否,是,生产单位物料的现场管理也不能真正反映库存的真实信息,双面铣,物料,在制料,1250轧机,在制料,钟罩炉,成品入库,成品,其它工序,废料,需要过磅检验的环节，没有全部过磅，仅仅在抽查时过磅.,只经过测壁厚估算在制料重量的环节。

只在盘点或回收时过磅，易于混乱丢失。

废料不及时回收，可以仍作为在制料，以便调节产品成品率。

计划,组织,价格渠道服务,销售队伍,市场调研,客户管理,导读：

营销管理,四类突出问题,营销管理,研发管理,生产运作管理,人力资源管理,计划：

年度营销规划制定不科学、不合理,问题,现状,决策程序,确定营销目标,营销规划决策,信息搜集市场调研,最高决策层决策,根据上年情况估计“拍脑袋”制定销售计划的依据是去年的销售量而不是从市场出发。

自上往下式由内向外式,凭经验缺少专门的市场分析人员,外部市场结构和环境变化带来的不确定性大用户需求变化带来的不确定性大不分析竞争对手的影响,缺乏上下双向沟通难以让下层把目标转化为工作热情,信息搜集缺乏系统性，没有竞争对手资料,市场情况了解不够缺乏分析预测信息传递滞后多头收集，无法共享造成销售预测不准，内部预投料多，资金占有严重。

市场调研功能缺乏，导致推广决策无依据，只能凭经验或印象,功能,作用,市场调查,销售部门现状,市场调研推广策划市场工作规划,了解市场各方面现状，承上启下的交流沟通各方面信息公司推广计划的整体策划，支持销售,客户信息了解很少对终端新老客户状况缺乏详尽了解（组成、分布、购买动机、利益、购买行为、方式、习惯等）对公司产品的潜在客户及开发缺乏认识对公司产品的市场份额及市场潜力缺乏认识对区域市场的特点缺乏了解,竞争对手状况缺乏了解竞争对手的策略和目标市场竞争对手的优势和劣势竞争对手的市场营销计划和动态主要竞争对手在不同区域市场的表现,市场调查：

多个部门从不同角度收集市场信息，没有统一部门集中整理、分析,驻外公司,销售公司市场开发科,策划部市场策划科,技术质量部,生产单位,质量信息反馈新品开发建议主要竞争对手信息,对驻外机构有限的信息收集整理不定期外地调研,宏观政治、经济、政策和市场信息主要竞争对手信息公司内部产销信息,同行交流信息通过同学了解一些行业发展信息通过专业刊物了解信息,客户走访了解客户需求质量信息反馈了解客户信息,组织：

驻外销售机构更多地趋向于“经销商”的定位,自营厂营比例失调,总分公司是结算关系,抬高洛铜整体价格,封锁相关客户信息,驻外机构没有按照总部下达的厂营自营比例完成销售目前多数驻外机构自营产品比例已经达到80%。

客户与驻外机构签合同，驻外机构再与总部签合同。

驻外机构根据需要改变付款条件，同时通过自己采购原材料，与总公司做带料加工合同。

受利益驱动，驻外机构对自营合同能卖多高的价格，就卖多高的价格，对厂营合同动力不足，造成客户和潜在客户普遍反映洛铜的价格高。

自营合同部分由于有利润空间，驻外机构不会将客户信息传递给总部，除非是非常稳定的客户。

担心客户信息外泄。

更改相关财务报表,自营合同部分不受总部控制，驻外机构可以更改相关财务报表，人为调低利润,客户管理：

驻外机构对开发新客户动力不足，存在“坐销”的现象,开发计划,驻外机构没有新市场开发计划，新市场开发职能主要是市场开发科在行使，开发科受信息限制，开发能力有限,作业记录,驻外机构不记录客户和潜在客户的信息，市场需求信息掌握在每个销售员手中，没有统一整理、分析,开发客户,开发客户以个人关系为主，由于售前、售中、售后服务跟不上，客户关系难维持，客观上造成驻外机构对好销的产品有兴趣销售，对不好销或不熟悉的产品，没有销售动力,总部规划的14个重点品种，推广力度不够，计划流于形式,市场调研,没有对驻外机构进行市场调研的考核，销售人员没有动力也没有能力进行市场调研。

新市场拓展的手法单一，无系统、持续、有效的市场推广计划,专业展会,当地媒体广告（杂志）,人员推销,电话推销,电子商务,系统性：

必须有全面的、切合当地市场实际的推广计划,持续性：

必须深入、持久地进行客户的联系、拜访等市场开发的工作,有效性：

推广的方法必须专业，做到事前有预测、事中有控制、事后强调评估,现象,问题,客户管理：

不规范，客户资料不完整,客户档案管理不专业，简单填写，只有部分客户，没有潜在客户资料的分析整理。

简单的客户细分，缺乏客户资料的详细分类客