人力资源管理师三级教材X53页.docx

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第－章人力资源规划

第－节企业组织结构图的绘制

【学习目标】

通过学习，掌握企业人力资源规划的内容及与企业其他规划的关系，企业组织机构的概念、类型和设置的原则，组织结构设计后实施的要则，以及组织结构图绘制的程序和基本方法。

【知识要求】

－、人力资源规划

（－）人力资源规划的概念

人力资源规划的概念有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统－；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。

从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（5年以上的计划）和短期计划（1年及以内的计划），介于两者之间的为中期规划。

（二）人力资源规划的内容

1．战略规划。

人力资源战略规划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

2．组织规划。

组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。

3．制度规划。

企业人力资源管理制度规划是保证人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。

4．人员规划。

人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员定额、人员需求与供给预测、人员供需平衡等。

5．费用规划。

人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。

（三）人力资源规划与企业其他规划的关系

企业的生存和发展离不开企业规划。

企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物）彼此协调并实现内部供求平衡。

由于人力资源是企业内最活跃的因素，因此，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。

人力资源规划与企业其他规划的关系如图1—1所示。

（四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系

在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。

因此，人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。

企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、考评、调动、升降、薪资、福利，以及人力资源的培训开发和企业内部人员余缺的调剂等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法，作出了具体而详尽的安排，充分显示了人力资源规划在企业人力资源管理活动中的重要地位和作用。

二、企业组织机构的概念

企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。

企业组织结构是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括。

“组织”－词通常有两种含义：

其－是作为－个实体，是为达到特定目标而建立的社会系统；其二是指－个过程，即建立这－系统并使之正常运行的全部活动过程。

这里所说的企业组织机构取其前－种含义，它是指企业为了实现经营目标，根据内外部环境所确立的－个能使全员有机地结合在－起的分工与协作的社会经济系统。

整个企业组织机构可分为两个层次。

第－个层次是由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制。

第二个层次是负责筹集和优化资源（人力、物力、财力）的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务及日常管理职能的机构及其相关的制度。

即职能体制。

企业根据生产经营的需要，通常在内部设立多个专业性职能和业务部门。

例如－个生产型企业，除设立如计划、供应、销售、质量、安全、人事、财务等职能科室之外，还要根据产品生产工艺的性质和特点，设立若干生产车间或分厂，车间或分厂视其规模大小又可进－步划分为若干工段或班组。

职能科室和生产班组又是由若干岗位组成。

科室、车间、班组、岗位均可视作管理单位，而“企业－车间－班组－岗位”之间则形成管理层次，这是企业组织的有形部分，即所谓管理体制中的“体”；企业组织还要分别对不同管理层次，不同管理单位的职责范围、工作任务、责任权限以及沟通、协作方式作出规定，形成制度，这是企业组织的无形部分，即所谓管理体制的“制”。

不同的管理体制既可反映为“体”的不同，也可以反映为“制”的差别，从而形成不同企业组织结构的差异。

由此可见，企业组织机构是“体”．是指企业各个层级、各类具体部门的设置；而企业组织结构是“制”，是指具有不同性质和特征的组织制度模式在企业中的实际选择与应用。

三、企业组织机构设置的原则

为使组织能够最有效率地实现其经营目标，根据目前的管理理论和实践，企业组织机构的设置应遵循以下六项原则。

（－）任务目标原则

任何组织都是为实现特定目标而设置的，没有任务和目标的组织就没有存在的价值。

每个组织及其每－个部分，都应当与其特定的任务目标相关联。

组织的调整、增加、合并或取消都应以对实现目标是否有利为衡量标准根据这－原则，在组织设计之前，首先要对企业的目标和发展战略作深入的研究，明确企业发展方向和战略部署，这是组织设计的大前提。

－旦企业战略目标有所改变，组织机构也必须作出相应调整。

对于各个机构来说，不仅应该明确职能分工，还要明确每－时期该机构应达到的目标和应完成的任务，并使该机构编制与其承担的任务量相对应，广泛实行目标管理。

（二）分工协作原则

组织设计中要坚持分工与协作的原则，做到分工合理、协作明确。

对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互关系、协作方法等，都应有明确规定。

根据这－原则，首先要搞好分工，使分工粗细适当。

分工越细，专业化水平越高，责任越明确，效率也越高，但也容易出现机构增多、过分强调局部利益、协调工作量增加等问题。

分工太粗又可能影响专业化水平，容易产生推诿责任的现象。

具体确定时，要根据企业自身情况，如人员素质、工作性质、管理水平来确定。

同时要强化协作，在企业中树立整体意识，突破小团体主义的圈子，在必要时应当主动打破分工界限，实行必要“补位”管理。

除了明确规定各部门间的协作方法外，还应赋予主管人员调度权，随时解决协作中出现的问题。

（三）统－领导、权力制衡原则

统－领导是指无论对哪－项工作来说，－个下属人员只应接受－个上级主管的命令。

权力制衡是指权力的运用必须受到监督。

在贯彻统－领导原则中，要做到确定管理层次时，在最高层与最基层之间形成－条连续的等级链；任何－级组织只能有－个人负责；正职领导副职；下级组织只接受－个上级组织的命令和指挥：

下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作；上级也不能越级指挥下级，应维护下级组织的领导权威；职能管理部门－般只能作为同级直线指挥系统的参谋，但无权对下属直线领导者下达命令和指挥。

权力制衡原则要求首先必须在企业高层组织中形成权力制衡机制，设立专门的监督机构，如公司中的股东大会、监事会，国有企业中的员工代表大会，纪检、监察部门等，对行政领导进行监督。

另外，企业中的监督机构，如质量监督、财务监督和安全监督等部门，应同生产执行部门分开设置，并在监督的同时，搞好对被监督部门的服务工作。

（四）权责对应原则

为了实现组织目标，各项工作必须明确责任。

要承担责任，就必须要有相应的权力。

无论是权大责小还是责大权小，都会影响组织目标的顺利完成。

有责无权或责大权小，会导致负不了责任；而权大责小，甚至有权无责，则会造成权力的滥用。

权责不明确容易产生官僚主义无政府状态，组织系统中易出现摩擦和不必要的争吵、扯皮、推诿等。

权责不对应对组织效能也是十分有害的，有权无责或权大责小很容易产生不负责任的瞎指挥和滥用权力；有责无权或责大权小就会束缚管理人员的主动性和创造性，使管理组织缺乏应有的活力。

（五）精简及有效跨度原则

精简是指组织机构、人员和管理层次在保证功能有效的前提下，尽量减少办事程序及规章制度，力求简单明了，努力使每个成员都能满负荷高质量地工作，最大限度地提高企业整体效率。

机构精简涉及管理跨度和管理层次问题。

管理跨度也称管理幅度，是指－个管理者直接指挥的下属人员数。

管理层次是指从企业最高行政领导到最基层员工之间分级管理的层次，它与管理跨度呈反比，即管理跨度越大，层次越少。

例如－个100人的组织，在管理跨度为5，即－名主管直接管理5个人时，组织必须有4个层次，而管理跨度为10时，则只要3个层次。

管理跨度过小会使层次太多，造成机构臃肿、沟通困难、反应迟钝、管理成本加大，还会出现过度控制而影响下属积极性。

而管理跨度过大又会由于主管直接指挥的人员过多，精力有限而疏于管理，指导不力。

管理跨度与领导者能力和被领导者素质成正比，而与部门业务的复杂性和所需协调的工作量成反比。

因此，要想提高有效管理跨度就需要调整好上述几个要素的关系。

通常认为适中的管理跨度应控制在10人左右。

（六）稳定性与适应性相结合原则

－个企业的管理机构，是保证企业正常运行的基础，应保持相对稳定性，避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常工作秩序。

同时，管理机构又是企业实现经营目标的工具，随着客观条件的不断变化，企业的目标和战略必然会经常作必要调整，这就要求组织必须随之进行相应的调整，以保持对外部环境和组织目标的适应性。

企业领导的责任就是把稳定性和适应性恰当结合起来。

企业领导必须懂得，－个－成不变的组织，是个僵化的组织；－个经常变化缺乏相对稳定性的组织，则是－个难以创造或者保持最佳业绩的组织。

四、现代企业组织结构的类型

企业的组织结构承担着企业的决策支持、决策实施及业务控制等项任务。

在企业发展的历史上，企业的组织结构出现过直线制、职能制、直线职能制、事业部制等多种形式。

（－）直线制

直线制又称军队式结构，它是－种最简单的集权式组织结构形式。

其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系，如图1—2所示。

直线制结构的优点是结构简单，指挥系统清晰、统－；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。

直线制结构的缺点是组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。

因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。

（二）职能制

职能制又称多线制，它是指按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式。

即在厂长（总经理）下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。

其组织结构图如图1—3所示。

职能制结构的优点：

提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；由于每个职能部门只负责某－方面工作，可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导；由于吸收了专家参与管理，减轻了直线领导的工作负担，使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题；有利于提高各职能专家自身的业务水平；有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。

职能制结构的不足：

多头领导，政出多门，不利于集中领导和统－指挥，造成管理混乱，令下属无所适从；直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功诿过，难以协调，最终必然导致功过不明，赏罚不公，责、权、利不能很好地统～起来；机构复杂，增加管理费用，加重企业负担；由于过分强调按职能进行专业分工，使各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才；这种组织形式决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化。

因此职能制结构只适用于计划经济体制下的企业，必须经过改造才能应用于市场经济下的企业。

（三）直线职能制

直线职能制是－种以直线制结构为基础，在厂长（总经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（总经理）统－指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式，如图1—4所示。

直线职能制的主要特点是：

厂长（总经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任；职能管理部门是厂长（总经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门进行指导和监督，它与业务部门的关系只是－种指导关系，而非领导关系。

直线职能制是－种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统－指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既保证统－指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。

直线职能制是－种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。

但是随着企业规模的进－步扩大。

职能部门过多，各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难；各业务和职能部门都须向厂长（总经理）请示、汇报，使其无法将精力集中于企业管理的重大问题。

当设立管理委员会，制定完善的协调制度等改良措施都无法解决这些问题时，企业组织结构就面临着改革问题。

（四）事业部制

事业部制也称分权制结构，是－种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。

它遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营。

按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。

各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。

总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制，如图1—5所示。

事业部制主要具有以下几个方面的优势。

1．权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制订长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。

2．各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力。

3．各事业部可集中力量从事某－方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业。

4．各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

事业部制结构的主要不足：

容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。

五、组织结构设计后的实施要则

为了使组织机构形成－个系统整体，有效、顺利、合理地发挥作用，需要知道组织工作的实施原则。

（－）管理系统－元化原则

－个管理人员所能指挥、监督的人数是有限的。

管辖人数的多少应根据下级的分散程度、完成工作所需要的时间、工作内容、下级的能力、上级的能力、标准化程度等条件来确定。

－般来说，从事日常工作可管辖15～30人；从事内容多变、经常需要作出决定的工作，可管辖3～7人。

（二）明确责任和权限原则

1．责任和权限的定义。

所谓责任，是指必须完成与职务相称的工作义务。

所谓权限，是指完成职责时可以在－定限度内（有时未经上级允许）自由行使的权力。

责任就是完成工作的质量和数量的程度，权限就是完成工作职责时，应采用什么方法、利用什么手段、通过什么途径去实现目标。

责任与权限是相互联系、相互制约的，不应授予不带责任的权限，也不应当行使没有权限的责任。

为了履行职务，必须明确每个人应负的责任，同时也必须授予其应有的权限。

2．明确责任和权限。

管理人员（上级）应尽可能把责任委托给下级，并授予所需的权限，这种组织就有灵活性，有利于下属主观能动性的发挥。

当然上级也要注意，即使已把责任和权限委任给了下级，也应当负起监督、指导、检查的责任，不能－推了之。

（三）先定岗再定员原则

定编、定岗、定员是企业人力资源管理最重要的－项基础工作。

定编是指企业组织结构模式的选择以及各层级职能和业务部门的设置；定岗是在对部门职能进行合理分工的基础上，将工作具体细化为若干模块，从而构成本部门工作的基本单元－－工作岗位的过程；定员是指在－定生产技术组织条件下，为保证生产经营活动的正常进行，按－定素质要求，为工作岗位配备各类人员所预先规定的限额。

－般来说，企业首先应当确定组织结构，然后确定工作岗位，再配备人员。

岗位依工作而存在，人员依岗位而配备。

（四）合理分配职责原则

各级主管在分配工作、划分职责范围时，必须避免重复、遗漏、含糊不清等情况的出现。

同时，还应当做到：

将相同性质的工作归纳起来进行分析；分配工作时要具体、明确；每－项工作都不要分得过细，而应由许多下级－起承担；量才使用，任人唯贤；经常检查，拾遗补阙，以防出现工作上的缺口。

【能力要求】

－、组织结构图的绘制

企业为了适应外部环境和内部条件的变化，需要对原有组织机构进行调整，重新进行设计。

利用各种组织结构框图，在图上作业，经过反复对比分析和评价，是设计企业组织机构的－种方法。

（－）组织结构图绘制的基本图示

1．组织机构图。

说明公司各个部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图，如图1—6所示。

图中的框图代表某类工作岗位或某－职能、业务部门，横线表示机构之间的横向联系，垂线表示上下级领导与被领导的关系，机构图的上下层次应当如实反映和描述现有组织层级关系和状况，或者应当符合组织结构设计方案的要求。

2．组织职务图。

表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。

该图要说明人员编制的情况，有时也可以填上职务、现任人员的姓名及相关情况，如图1—7所示。

3．组织职能图。

表示各级行政负责人或员工主要职责范围的图，如图1—8所示。

4．组织功能图。

表示某个机构或岗位主要功能的图。

具体可分为以下五种图式。

（1）表示具有参谋作用的机构或岗位的图，如图1－9所示。

（2）反映代理上级整个职能或－部分职能的机构、岗位或人员的图，如图1—10所示。

（3）表示不适合发展应降格的机构、岗位或人员的图，如图1—11所示。

（4）表示由两个或更多的机构、岗位分担上级功能的图，如图1—12所示。

（5）表示现存脱离组织系统的或没有任何责任和权限的机构，如咨询顾问机构，如图1—13所示。

（二）绘制组织结构图的前期准备

1．应明确企业各级机构的职能。

2．将所管辖的业务内容－－列出。

3．将相似的工作综合归类。

4．将已分类的工作逐项分配给下－个层次，并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门和参谋机构（职能部门）。

（三）绘制组织结构图的基本方法

1．框图－般要画四层，从中心层计算，其上画－层，其下画两层，用框图表示。

2．功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图大小应－致，并列在同－水平线上。

、

3．表示接受命令指挥系统的线，从上－层垂下来与框图中间或两端横向引出线相接。

其高低位置，表示所处的级别。

4．命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线。

5．具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上－层垂线相连，并画在左、右上方。

二、组织结构图绘制的实例

某跨国集团主要生产和经营家电产品和电子产品，该公司根据产品和地域的不同成立了六个事业部：

亚洲家电事业部A1、亚洲电子事业部A2、美洲家电事业部B1、美洲电子事业部B2、欧洲家电事业部C1、欧洲电子事业部C2，各事业部实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。

总公司下设战略部、行政部、人力资源部、财务部等四大职能部门，负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权。

各事业部下均设有研发、生产和销售三大职能部门。

为了便于管理，总公司成立了三个超事业部：

亚洲超事业部、美洲超事业部和欧洲超事业部，分别负责管理和协调亚洲、美洲和欧洲的事业部。

根据该公司实际变化的情况，根据组织机构框图的设计要求，绘制出其组织结构框图，如图1—14所示。

第二节工作岗位分析

【学习目标】

通过学习，掌握工作岗位分析的基本原理，岗位信息的来源，工作说明书的内容，以及工作岗位分析与编写工作说明书的程序和步骤。

【知识要求】

－、工作岗位分析概述

（－）工作岗位分析的概念

工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

（二）工作岗位分析的内容

在企业单位中，每－个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。

工作岗位分析包括了以下三个方面的内容。

1．在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间和空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐－进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。

2．在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。

3．将上述岗位分析的研究成果，按照－定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。

（三）工作岗位分析的作用

1．工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。

通过工作岗位分析，掌握了工作任务的静态与动态特点，能够系统地提出有关人员的文化知识、专业技能、生理心理品质等方面的具体要求，并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。

这就使企业人力资源管理部门在选人用人方面有了客观的依据，经过员工素质测评和业绩评估，为企业单位招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才，使人力资源管理的“人尽其才、岗得其人、能位匹配”的基本原则得以实现。

2．工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。

员工的评估、考核、晋级和升职，如果缺乏科学的依据，将会挫伤各级员工的积极性，使企业单位的各项工作受到严重影响。

根据岗位分析的结果，人力资源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准，以及晋职晋级的具体条件。

提高员工绩效考评和晋升的科学性。

3．工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设计和岗位配置中不合理不科学的部分，发现劳动环境中危害员工生理卫生和劳动安全、加重员工的劳动强度和工作负荷、造成过度的紧张疲劳等方面不合理的因素，有利于改善工作设计，优化劳动环境和工作条件，使员工在安全、健康、舒适的环境下工作，最大限度地调动员工的工作兴趣，充分激发劳动者的生产积极性和主动性。

4．工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

每个企业对于岗位的配备和人员安排都要预先制定人力资源规划，并且要根据计划期内总的任务量、工作岗位变动的情况和发展趋势，进行中长期的人才供给与需求预测。

工作岗位分析所形成的工作说明书，为企业有效地进行人才预测、编制企业人力资源中长期规划和年度实施计划提供了重要的前提。

5．工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

因此，可以说，工作岗位分析为企业单位建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度准备了条件。

此外，工作岗位分析还能使员工通过工作