人力一级第三章重点.docx
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第三章培训与开发
第一节企业员工培训开发体系的构建
第一单元员工培训开发系统的总体设计
一.员工培训开发系统的构成P162-163图3-1/3-2
①员工培训开发需求分析系统
培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程
②员工培训开发规划系统
③员工培训开发实施管理系统
④员工培训开发评估反馈系统
二.培训开发职能部门的组建模式（5）P165-167
1.学院模式
2.客户模式
3.矩阵模式：
培训师具有培训专家和职能专家两方面的职责，其优点是①有助于将培训和经营需要联系起来②培训师可以通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识③由于培训师还要对培训部门主管负责，所以培训师还应保持自身专业知识的不断更新和完善。
其缺陷是：
培训师将遇到更多的指令和矛盾冲突因为要向两个经理汇报工作，职能经理和培训主管。
4.企业办学模式:
利用企业办学组建职能部门适用于范围更广的培训项目与课程。
该模式的客户群不仅包括员工和经理，还包括公司外部的相关利益者。
5.虚拟培训组织（VTO）:
遵循三个原则：
P167
①员工对学习负主要责任
②在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习
③经理与员工的关系对培训成果转换城工作绩效起着重要的作用
三.企业经营战略种类对应培训重点:
P168表格3-1
（1）集中战略：
①团队建设②交叉培训③特殊培训项目④人际交往技能培训⑤在职培训
（2）内部成长战略：
①企业文化培训②创造性思维和分析能力培训③工作中的技术能力④对管理者进行的反馈与沟通方面的培训⑤冲突调和技巧培训
（3）外部成长战略：
①判断被兼并公司员工的能力②联合培训系统③合并公司的方法和程序④团队建设
（4）紧缩投资战略：
①革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训②领导技能培训③人际沟通培训④向外配置的辅助培训⑤寻找工作技能的培训。
四．员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系的
四种情况对应四种结果P169图3-3
1．对企业期望和对自己期望都高10%
结果：
实现员工和企业双赢，双方都得到发展，从而增强各自的竞争优势。
2．对企业期望高，对自己期望低60%
结果：
缺乏人才优势，企业发展不可能持久
3．对企业期望低，对自己期望高15%
结果：
导致员工跳槽和人才的流失
4．对企业期望和对自己期望都低15%
结果：
影响企业和个人的发展，于双方都不利的双输。
造成员工对企业发展不抱期望的原因有两个，一个是企业不识“才”，没有给员工提供机会，二是员工个人“身在曹营心在汉”。
五．企业人力资源的质量分析P170
企业人力资源的开发包括数量资源和质量资源两个方面的开发，而质量方面的开发对员工了来说，就是“心（心理品质），脑（智力水平），手（职业技能）”的开发。
三者都处于高水平时属于发展型，都处于低水平时属于衰退型，其他则是限制型。
六.培训文化发展过程的三个阶段P177
①萌芽阶段（目标较短）：
将“组织需求为先导”作为原则，培训管理者只扮演实施者的角色，主要负责培训工作的组织与实施。
②发展阶段：
培训管理者既是组织战略的促进者又是培训的实施者，可考虑单独设立培训部门
③成熟阶段（有规划）：
培训管理者是培训战略的促进者，实施者的职能则由各部门独立有效地执行。
培训部门独立于人力资源之外，“超前培训，供应领先”为目的
七．学习型组织的特征：
P178-180
学习型组织与传统组织相比有以下特征
1.远景驱动型组织
2.组织由多个创造型团队组成
3.自主管理的扁平型组织：
充分授权，实现自主管理
4.组织的边界将被重新界定
5.注重员工家庭生活与职业发展的平衡
6.领导者扮演新的角色
7.善于不断学习的组织
①员工个人终身学习②全员学习
③学习工作化④团体学习
终身学习的四个属性
A个体属性B社会属性C中介属性D发展属性
8.具有创造能量的组织
八．学习型组织的构建：
P181
彼得.圣吉在《第五项修炼》提出了学习型组织的五项内容：
①自我超越②改善心智模式
③建立共同愿景④团队学习⑤系统思考
九.组织学习力的培养，影响组织学习力的要素P182
1．对未来的警觉程度，洞察是否准确：
预警能力是组织学习力的首要的视觉和触觉环节。
2．对事物的认知程度，掌握认知能力：
认知能力是组织学习力的重要环节。
3．对信息的传递速度，沟通是否畅通：
信息传递能力是组织学习力的又一个重要环节。
4．对变化的调整能力，应变是否及时：
组织预警，掌握信息，传递信息最终是为了对信息做出正确及时的反应。
最具实质性的环节
第二节创新能力培养（思维创新）P183
一．常见的思维障碍（8种）P184-186
1.习惯性思维障碍（思维定式
2.直线型思维障碍（死记硬背现成答案）
3.权威型思维障碍（迷信权威）
4.从众型思维障碍（懒于独立思考，不敢标新立异）
5.书本型思维障碍（迷信书本上的理论，不敢提出质疑）
6.自我中心型思维障碍
（以自我为中心,局限于自身知识成果范围，一叶障目不见泰山）
7.自卑型思维障碍（自卑心理）
8.麻木型思维障碍（对问题习以为常，不能创新）
方向错误的是1/3/4
二．想象思维的类型P187
1.无意想象：
没有特定的目的性，可能导致灵感的产生，往往是创造的先导
2.有意想象
①再造型想象（不具有明显的创新性）
②创造型想象（具有新颖性）
③幻想型想象（分有意幻想和无意幻想）
三.联想思维的类型P188
①接近联想（时间接近联想：
遇到老师想到讲课；空间接近联想：
走到学校门口想到学校里面）
②相似联想（外形：
小船到军舰；色彩：
菜系到鲜花；性质：
风吹树叶到乐器；意义：
质量守恒到能量守恒））
③对比联想（背逆性，挑战性，批判性；黑白，水火，无有，苦乐）
④因果联想（双向的联想）
四．逻辑思维在创新中的积极作用P189
①发现问题②直接创新③筛选设想
④评价结果推广应用⑤总结提高
其在创新中的局限性是，常规性，严密性，稳定性
【能力要求】各种思维训练
一.发散思维训练：
P191
①材料性能选择②形态位置的选择
③数量的选择④方式方法选择
五．收敛思维训练P192
判断属于收敛思维训练方法
①选择汽车油泵喷嘴加工方法
②老牛肉很难炖烂，有何办法
③选择一种远途回家省时省钱的好办法
④寻早经济实惠的练习计算机的办法
⑤设计家庭生活困难的硕士30岁前毕业的好方案
⑥为无法提供学费生活费的家庭困难生设计完成学业方案
⑦帮一位出差在外遇到困难的厂长想办法
⑧判断坦白与否的两罪犯，最可能出现的结果
⑨如何合理使用的到的500元奖金
⑩钟表模型的分时针在什么位置最好
六．逻辑思维训练的具体方法P197
①严格遵循逻辑法则
②结合案例，深思熟虑
③熟能生巧，举一反三
第二节第一单元方法创新P203
一.智力激励法的基本原则（5）P203-204
智力激励法又称头脑风暴法
①自由畅想原则②延迟批评原则③以量求质原则
④综合改善的原则⑤限时限人的原则
二.组合技法（4）P208
①主体附加法：
适于对产品做不断完善改进时使用
②二元坐标法：
③焦点法：
可以是发散式也可以是集中式结构
④形态分析法：
广泛用于新技术新产品的开发以及技术预测等许多领域，实施时可在小组中应用，也适于个人使用。
实施步骤:
①明确问题②要素分析③形态分析④方案综合选择
三.逆向转换技法P210
就是缺点逆用法，利用事物的缺点，化弊为利的创新方法，步骤：
①寻找缺点②判断缺点的可利用性
③研究利用驾驭缺点的方法
四.分析列举型技法/缺点列举法P212
①特性列举法②缺点列举法③希望点列举④成对列举法
1收集缺点的常用方式：
①会议法②用户调查法③对照比较法
2.收集希望点的常用方式：
。
①书面搜集法②会议法③访问谈话法
五、智力激励法
1、准备阶段
2、热身活动
3、明确问题①介绍问题②重新叙述问题③选择最富启发性的重新叙述形式
4、自由畅谈
5、加工整理①设想的增加②评价和发展
第三节企业员工培训开发成果的转化P215
培训成果转化的四个层面
依样画瓢式的运用
举一反三
融会贯通
自我管理
培训理论转化
同因素理论（培训项目的开发，特别是设备应用相关的培训）
激励推广理论
认知转换理论（信息的储存和恢复是关键因素。
影响可从“培训的应用练习”当中看到）
问题：
如何推进培训成果的有效转化？
1．争取环境支持机制
2．确保激励机制
3．掌握具体有效的成果转化方法
4．注意成果转化的技巧
（一）环境支持机制
1.管理者支持：
管理者提供的最基本的支持是允许员工参加培训，支持的最高水平是管理者作为培训的指导者
2.同事支持
3.受训者的支持
4.应用所学技能的机会
5.技术支持
（二）激励机制P220
1．美国心理学家弗隆的期望理论M=V*E
M：
某一活动对一个人的激发力量
V：
所能得到结果的全部预期价值
E：
他认为达成该结果的期望概率
2．促进激励发挥作用的三种关系：
P220
①个人努力与取得的绩效
②绩效与奖励③奖励与满足
（三）巩固培训成果转化方法（5）P220
1.建立学习小组
2.制定培训后的行动计划
3.采取短阶段的培训方案（适合管理培训需要上下级共同设计）
4.制作应用表单，使受训者可自我指导（适合技能类培训）
5.营造支持性的工作环境
（四）促进培训成果转化的技巧P221
1.关注培训讲师的授课风格
2.培训技巧及相关内容要在工作上立即应用
3.培训讲师建立适当的学习用用目标
4.在课程进行期间，讨论在工作中如何让应用培训内容
5.建立合理的考核奖励机制
问题：
1.影响管理者对培训支持水平的因素（10）P217
①我知道本门课是关于哪方面的
②有可靠的办法证明培训会对员工有所帮助
③有可靠的办法证明培训会有助于我们部门工作绩效的改进
④我明白组织为什么愿意提供培训
⑤在绩效评价中，我能对员工在培训班上所学内容进行评价
⑥我对培训有足够的了解，可在员工返回工作岗位时对其提供支持⑦我们可用于课堂讨论的工具和技术
⑧我很高兴员工能参加培训
⑨我已和将要参加培训的员工讨论了课程内容
⑩他们知道我关心课程的内容
问题：
2.为获得管理者尽可能高的支持可采取的方法P218
①培训组织者向管理者介绍培训的目的和内容
②培训组织者鼓励受训者带着工作中遇到的问题参加培训
③聘请管理者作为讲师，或者先培训管理者
④安排受训者与上级共同完成行动计划
第四节职业生涯管理P223
一．组织职业生涯管理的原则
利益整合原则、机会均等原则、协作进行原则、时间梯度原则、发展创新原则、全面评价原则
二.组织职业生涯管理中的角色：
P228
1.组织的最高领导者：
应对组织发展前景和人员需要发展的能力作出有效的判断。
2.人力资源管理部门：
负责整个组织中的各类职业人员的开发与管理。
3.职业生涯委员会，组成：
①企业最高领导者②人力资源管理的部门负责人③职业指导顾问④部分高级管理人员⑤外部专家。
主要职责是：
制定每年的职业生涯年度会谈策略，对有潜力的员工进行定位，并对其发展通道进行观察监督。
4.职业生涯指导顾问，任务:
①直接为员工的职业生涯发展提供咨询
②帮助各级管理人员做好职业生涯管理工作
③协助组织做好员工的晋升工作
④协助组织做好各部门管理人员间的薪酬平衡
5.直接上级6.直接下级7.同级
二．网状职业生涯路径P232
将具有相同职业行为需要的岗位归为一族（员工素质与技能），以族为单位进行职业生涯设计。
其优点是：
①员工转换到一个新的工作领域，带来了更多的职业发展机会②便于员工找到真正适合自己，与自己兴趣相符的可实现自己职业目标的工作③对组织来讲，增加了组织的应变性。
三．双重职业生涯路径：
有利于鼓舞和激励在工程，技术，财务，市场等领域中的贡献者，不体现在岗位的升迁上，而体现在薪酬上的变更。
◎网状职业生涯路径：
基于晋升而设计
◎横向职业路径可以增加职业生活多样性
◎双重职业路径保证员工在适合自己的岗位上发展。
职业生涯规划年度评审的具体方式为谈话方式
四．员工职业生涯早期的组织管理P241
个人与组织进一步加深了解，达到相互认同，成为组织正式成员，并未组织作出贡献而获得发展，也就是个人与组织相互接纳的时期。
五．员工职业生涯早期管理中相互接纳的表示P242
1.新员工接纳组织的信号P242
①决定留在组织中
②发挥出高水平的内激励和承诺
③关注组织的发展，具有团队意识和参与意识
④接受不合意的工作、报酬或较低的职务
2.组织对员工接纳的信号P243
①正面的实绩评定②分享组织的机密
③流向组织内核④提升⑤增加薪资
⑥分配新工作⑦仪式活动
六.职业生涯中期的组织管理（危险期）P245-247
职业生涯中期是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机期，应采取以下措施加以管理。
1．提拔晋升，职业通路畅通（提拔晋升有三条主要路径）
①职务的提拔和晋升②转变职业
③承担重要的技术项目或任务.
2．安排新的富有挑战性的工作和任务
3．实施工作轮换（美国卡茨的反应期概念5年）
4．继续教育和培训
5．赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会
6．改善工作环境和条件，增加报酬福利
7．实施灵活的处理方案
七．职业生涯的阶段任务与发展内容
（1）职业选择与职业准备阶段P241
组织的主要任务是，做好招聘，挑选和配置工作，组织上岗培训，考察评定新员工，达成一种可行的心理契约，接纳和进一步整合新员工
（2）职业生涯早期阶段
新员工和组织之间相互认识，组织通过试用和新工作的挑战，发现员工的才能，帮助员工确立长期贡献区（职业锚）
（3）职业生涯中期阶段：
在本阶段个人发展基本定型或趋向定型，人生情感复杂化，容易引起职业生涯中期的危机。
一方面通过各种方式帮助员工顺利度过职业阶段中期的危险期，另一方面针对个人的不同情况进行分类指导，为其开通职业生涯发展通道
（4）职业生涯后期阶段：
P242
员工年老即将结束职业生涯，一方面鼓励帮助员工继续发挥才能，传授自己的经验，另一方面帮助员工做好退休的心理准备和退休后的生活安排.
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