4种让害羞者的口语能力突破Word格式文档下载.docx
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独立作业的工作型态，当然更强化这种特质。
凌阳科技技术资料室课长林建荣，先前当过5年工程师，他描述生活经常是：
“两、三天都在一个技术问题上打转，跟着吃饭吃不好，睡觉睡不好，”自然没有心力投注在其它事情上。
这样几年累积下来，一下子要扮演管理的角色，处理各种与人相关的问题，当然难免措手不及。
根据美国非正式的研究，大概有四分之一的人口，属于“内敛型”人格。
这些害羞的专业人士（shy&
professional），喜欢思考更甚于社交；
善于独力完成工作，更甚于与人建立关系。
也因为在工作上表现优异，他们经常是老板得力的助手，很容易进入行政体系。
然而，撇开升迁带来的成就感，从专业走向管理，既要适应角色转变，又要克服性格框架，确实是个如人饮水，冷暖自知的难题。
1、从与人互动开始改变
首先要面对的压力，从最简单的跟人互动开始。
一家电子公司，刚升上法务室主任的女性主管就说，以前她进办公室，总是笔直朝自己的座位走去，不喜欢东张西望。
现在她不但会刻意环顾四周，还会跟每个同仁找话题寒喧，好拉近距离。
短短一段路，走得战战兢兢，她诚实地说，实在很不习惯。
但她也不希望同事对她继续停留在“独来独往”的印象。
只是，“自己难免变得很敏感，更羡慕起别人能那么轻松自在”。
而念兹在兹，随时提醒自己改变习以为常的沟通模式，几乎是免不了的日常功课。
凌阳科技技术资料室课长林建荣，今年2月才离开工程部门，改接内部技术文件管理。
这不但是林建荣第一次当主管，而且一口气就要带领部门中4位女将。
即使大学在旧金山攻读信息科学，比起一般工程师，林建荣已经多出丰富的国外生活经验，但对这个新职务，他还是丝毫不敢大意。
以往跟工程师谈产品规格、开发，不管用的语言、定义，彼此都很清楚。
现在业务牵涉到跨部门协调，“用字遣词都要很小心，”他笑着说。
有时候担心对方误解，回头还要“赶快用e-mail再沟通一次”。
跟女性相处，太太更成为当然的谘商专家。
毕竟，“做事是科学，带人是艺术，”李隆安说。
当年他就深刻尝到个中痛苦。
工作能力再强，若是少了与伙伴良好互动，“无法分享，知识变得很有限”、“成果也不会被重视，”他一语道破。
所以他从日本回来，下定决心改头换面。
李隆安不但自掏腰包，花了3万多元参加卡内基的沟通课程，又开始接触佛法，还在家里浴室的镜箱贴上一张微笑的脸，每天学着对镜子微笑。
如此“内外兼修”，才练就他今天的亲和力。
乍看之下，要顺利由专业职转换到管理职，似乎并不容易。
终究人的个性不是橡皮筋，很难有无限拉扯的弹性。
但是换个角度看，透过改变的过程，很多人也因此发掘出连自己都意外的潜力。
2、相信自己的潜力
套句成语，就是“不经一事，不&
长一智，”巨有科技总经理赖志贤笑着比方。
虽然站在浪头上，投入的是台湾下一波最有竞争力的产业——ic设计服务，但是赖志贤看起来就像路上最普通的工程师，说话说到兴起，还会不自觉地摇摇手，跟着露出腼腆的笑容，完全没有当了十几年老板的架势。
尽管小时候想过要当企业家，但真正从工程师到ceo，对赖志贤却完全是偶然。
他本来在合德半导体（合泰半导体前身）工作，但后来公司要迁去新竹，不愿跟着南下的赖志贤，就起了创业的念头。
比起中阶经理人因拔擢而转换职务，赖志贤面临的冲击更大——不但对内要当火车头，还要承担成败，对外打天下。
他回忆自己起初拜访客户，经常语塞。
“不知道该讲什么，”赖志贤描述。
1998年，巨有本来打算上柜，第一次面对满堂的法人、股东，“脑袋一片空白，”尴尬的场面，更令赖志贤印象清晰。
即使对同仁，他都有不知从何开场的时候，“总是先从检讨案子开始，”赖志贤不好意思地笑笑说。
但他对这些不以为意，反倒很坦然：
“不多试试，脸皮怎么会厚？
几次就习惯了。
”后来，赖志贤又到企经学会上了一年多mba课程，慢慢在公司里谈到愿景、策略。
“每次都感觉可以再改善，就会愈来愈好，”他归纳心得指出。
其实，不管再内向、再害羞的人，专家都不建议还在没尝试前，就画地自限，打退堂鼓。
“没有人是真正排斥人的，”华邦人资处处长范祥云认为，大多数人对别人都有善意，症结在“没有适当的方法表达。
这时候，企业扮演的角色，不应该只是“赶鸭子上架”，更要积极地助员工一臂之力，帮他们跨出自我的藩篱。
范祥云自己就是个好例子。
3、企业也可以助一臂之力
中正大学数学系毕业后，范祥云继续攻读mba，后来才跨入人资领域。
不同于许多人选念数学，只是联招分发的结果，范祥云的答案很出人意表：
“我真的觉得数学有趣，而且我不喜欢跟人打交道。
他刚进华邦，起初负责薪资。
一开始，范祥云照旧不爱跟人说话，还动辄把部队里的管教方式带进公司。
典型数学人的思考模式是：
部属写文件，没有清楚的前提，不收；
他们有不会的问题，还会发张考卷下去，3天后来考试。
只是华邦没让范祥云我行我素太久。
在华邦内部行之有年，对主管有套系统性的培育体系。
通常干部在晋升前，必须由上司先观察他的管理弱项，受训后3个月，再彼此讨论进步的状况。
而训练内容，就是先告诉干部几个简明的原则，让他觉得有用，然后慢慢改变思考窠臼。
比如，先学会尊重部属。
范祥云举例，从前习惯脱口而出：
“你这是什么问题？
！
”得修正成：
“你这个问题很好。
”才能继续对话。
“只要成功一两次，就会发现管理原来没有那么难，”范祥云笑着说，他不但做事方式跟着有了调整，连观念上，都成了“训练的忠实信徒”。
4、善用个性强项
事实上，对专业工作者而言，沟通与人际关系固然常是管理的门槛，但与其把所有心思都花在弥补缺点上，不如善用个性的长处，反而更能建立个人的领导风格。
深思、乐于倾听、有同理心，甚至是行动力，都是内敛型的经理人可以好好发挥的优点。
华义国际技术长张家齐，也是平常话不多，“惦惦型”的工程师。
连他自己都知道：
“我不笑的时候，看起来很凶”。
8个月前，他以空降部队的姿态进入华义，带领70人的游戏研发团队，他不讳言，不管是处境或团队规模，都是个人生涯空前的挑战。
与其在表情上下工夫，张家齐的做法是：
“真的满足部属想要的工作环境与成长”。
他发现研发环境长期不佳，地板很脏，就立即要求清扫，同时禁止抽烟。
他也调整部属的职级，帮他们争取加薪，做生涯规划。
甚至有需要，就一对一深谈。
透过具体行动建立信任，“跨过这条线，感官上的障碍就不存在了，”张家齐笑着说。
而靠诚意打动人心，张家齐反倒能凝聚出肝胆相照的伙伴。
过去几次工作经验中，最后许多同事都愿意跟他共去留。
当领导的典范与时俱进，天生活跃外向、睥睨群伦的领袖魅力，未必永远是主流。
内敛、坚毅的特质，反而在这个时代中，透过《从a到a+》、《默默领导》等畅销的管理论述，广为强调与流传。
新的领导模式
很多台面上的企业家，譬如宏达国际总经理卓火土、凌阳科技董事长黄洲杰，都是沉默少言的类型，却丝毫不影响他们的领导魅力。
一路从迪吉多计算机跟着卓火土创业，宏达oem事业部营运副总经理刘庆东，跟着卓火土打拼十余年，就深为他的的远见、追求卓越的精神所折服。
即使，“对大众讲话，实在不是他的长处。
从部属的角度，林建荣观察，黄洲杰所以能带动凌阳，也在于他“承诺员工的事情都能做到”，大家“相信实在的东西更胜于言语”。
你也是羞怯不擅社交的典型吗？
不管是过来人的经验，或者潮流的走向，应该都让你更有信心，尝试不同的阶段，走出更开阔的舞台
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&
学习数学的关键是思维，而思维常从问题开始。
那么，用什么样的提问方法才能激励学生带着问题积极地思考呢？
请看——激励学生思考的五种问法
&
在数学教学中教者精心设计一些不同类型、发人深思或富有情趣的问题，不仅能创设良好的学习情境，还能启迪思维，催人奋进。
常用方法如下：
一、激趣法
兴趣是最好的老师。
对枯燥乏味的抽象内容，可通过设问，创设一种生动有趣的对话情境，激发学生热情，自觉参与问题的解决。
如讲“一元一次方程”，老师问：
大家想做猜数游戏吗？
学生答：
想做。
老师说：
那好，请你心里想一个数，把它除以2再减去3，把得数告诉我，我就能猜出你所想的那个数。
这样，很快就出现了对话的热烈场面：
生甲：
得数是5；
师：
你想的数是16。
生乙：
得数是0；
你想的数是6。
生丙：
得数是－3?
5；
你想的数是－1。
学生感到神奇，老师说：
大家一定想知道我是怎样猜出来的，当你学习了“一元一次方程”后就能明白其中的奥秘。
……如此设问，把抽象内容形象化，教得轻松，学得愉快。
二、指路法
《学记》载：
“善问者，如攻坚木，先其易者，后其节目。
”对于较复杂问题，可按思路将问题分解成若干子问题，它犹如路标，为学生指点迷津，产生柳暗花明情境。
如解应用题“一种小麦磨成面粉后，重量要减少15％，为了得到4250公斤面粉，需要多少公斤小麦？
”为列方程，可作如下一些启发性的曲问：
1。
解应用题先要弄清已知什么和要求什么，这题的已知条件是什么？
（1小麦磨成面粉重量减少15％；
2得面粉重量是4250公斤）这题要求的是什么？
（需要小麦多少公斤）
2。
列方程需设未知数。
这题设什么为未知数？
（一般把“多少”改为x，设需x公斤小麦）
3。
明确已知和未知后，关键是找出等量关系。
这里的等量关系是什么？
（由常识可知：
小麦重量－面粉重量=失去的重量）
4。
这三个重量中，小麦重x公斤，面粉重4250公斤，失去的重量是多少公斤？
（失去15％x公斤）至此便由方程x－4250=15％x解得x=5000公斤。
可见，已知和未知间的“思路”，七拐八弯，好比“曲径通幽处”，而若干“曲问”，恰似一块块铺路石，让学生拾级而行，顺利前进。
三、促辩法
针对一些难理解的内容，可设计一些似是而非的问题，促使学生争议，各抒己见，让真理愈辩愈明。
如函数概念是个难点，不妨用x表示自变量，y表示因变量，c表示常数进行激问：
既然y=c是函数，于是x=c也是函数。
这话对不？
为什么？
一石激起千重浪，霎时间众说纷纭。
主要有两种意见：
甲方认为x=c是平行于y轴且距离为|c|的一条直线，而图象是函数的一种表示法，故它是函数；
乙方认为x=c中不存在y，即没有因变量，所以它不是函数。
双方结论对立，肯定有错。
进一步辩论发现，两种说法都有问题。
乙方的新论点是，能画出图象的解析式并非都是函数，反例是x2＋y2=1就不是函数，老师表示赞同并补充说：
“画不出图象的函数也的确存在，如迪里赫勒函数
d（x）={1，x是有理数，
0，x是无理数，就是一例。
甲方的新论点是，在x=c中y不是不存在，而是隐含着，从图象上看，该直线上的每一点都有对应的y值，因此对于函数定义中“设在某变化过程中有两个变量x，y”这一条是满足的。
老师总结说：
x=c不是函数的真正理由是“有一个x值是c却有无数个y值与之对应，从而不满足单值函数定义”。
至此，学生都露出了满意的微笑。
四、盘诘法
有些概念容易混淆，加之思维定势的消极影响，就像幼儿园的小朋友听说“这个长胡须的老头还是那个人的儿子”感到奇怪一样，搞不清概念的本质与非本质属性。
对这类概念，要始终瞄准其本质属性，从正与反、常与变、特殊与一般等方面，多角度设计问题，反复认识，展现滴水穿石情境。
特别是反诘，有时更具说服力。
如讲“相似形”，有人总爱画两个对应边平行的三角形来说明相似，这无意中给学生形成一种印象：
两个图形对应边平行就相似，不平行就不相似。
长此以往，“似”将不似，“不似”也似。
对此，可设计如下的反问：
宽度相等的黑板边框，其内外边缘的两个矩形相似吗？
边长不等的两个正方形，对应边不平行时就不相似吗？
放大镜能把一个角放大吗？
上述问题，只要用相似形的两条本质属性“对应边成比例，对应角相等”便不难判定。
要是丢掉“对应边成比例”这一条，就会缩小概念内涵（即扩大外延），便会把题中本来不相似的两个矩形当作相似；
要是附加“对应边平行”这个非本质属性，就会扩大概念内涵（即缩小外延），而把题中原本相似的两个正方形也认为不相似了。
对第3问，只需从正面说明：
原图形与放大图形是相似的，而相似形对应角相等，故放大镜不能把角放大。
如此变着法儿地多次讨论，便能拨乱反正，澄清糊涂观念。
五、设悬法
赞可夫说：
“教学法一旦触及到学生的情绪和意志领域，触及到学生的精神需要，这种教学法就能发挥高度有效的作用。
”因此教学中设计一些悬念式问题，可创石破天惊情境。
悬念一经点化，学生无比惊奇，从而激起亢进，强化学习动机。
如引入“对数概念”时，可先设问：
设想用厚度为0。
1毫米的纸，第一次摞2张，第二次摞成4张，第三次摞成8张，如此继续摞到第三十次，这纸堆有多高？
有的说两米，有的说四米，最大胆的说：
“最多有四层楼高。
”可谁也说不准这230张纸摞起来到底高到什么程度以及怎样计算。
这时老师先用210≈103粗略算一下堆高约为108毫米，但这一亿毫米高度，学生仍感抽象。
老师又通过单位换算并比拟说：
这高度比11个珠穆朗玛峰摞起来还要高哩！
学生不禁“哇”地发出一片惊讶声！
老师郑重地说：
估计是不可靠的，要靠数学计算，而对数就是数学计算的科学工具啊！
学生顿时进入不可名状的奇境，而被数学的魅力所吸引，迫切想要知道什么是“对数”和怎样运算的，也增强了运用数学的眼光和头脑去看世界、想问题的数学意识
·
如何有效批评下属
有赞扬就应该有批评。
在领导的工作中，批评也是一种必要的强化手段，它与表扬是相辅相成的。
不过，作为一个现代社会的领导者，批评的同时就应该尽量减少批评所产生的负作用，减少人们对批评的抵触情绪，从而保证批评效果能尽可能的理想。
（1）批评应讲究的基本原则。
任何人在批评别人的时候，都应该首先对自己与别人有一个正确的认识。
要想到自己应承担的责任，想到自己的不足。
同时，应以理解的态度去看待对方的过失，考虑一下自己在同等条件下是否也会出现过失，不要以一贯正确的口吻去批评别人。
尤其是自己也确有或大或小的失误时，自我批评更应该诚恳。
正如一位哲人所说：
我们只有用放大镜来看自己的错误，而用相反的方法来对待别人的错误，才能对于自己和别人的错误有一个比较公正的评价。
相关的研究结果与实践经验也表明，大多数人在听到批评时，总不像听到赞扬那样舒服。
这是因为，人在本能上对批评都有一种抵触心理，人们喜欢为自己的行为辩解，尤其是一个人在工作中已付出很大努力时，对批评会更为敏感，也更喜欢为自己辩解，以便使自己和他人都相信他是没有错误的。
从心理学角度看，这也是认知不协调的一种表现。
而解决这种认知不协调的方法，就是批评者替对方进行辩解或创造条件使对方觉得无法辩解。
欧美一些企业家主张使用“三明治策略”，即赞扬——批评——赞扬。
也就是说，在批评别人时，先找出对方的长处赞美一番，然后再提出批评，而且力图使谈话在友好的气氛中结束，同时再使用一些赞扬的词语。
由于这种方式是两头赞扬、中间批评，很像三明治，故由此得名。
其实，这种方式也比较符合人的心理适应能力。
当批评者在诚恳而客观的赞扬之后再进行批评时，人们会因为赞扬首因效应的作用，而觉得批评不那么刺耳。
（2）常用的批评技巧。
经过大量的实践检验，以下是几条颇有艺术性的批评方式，领导者应加以灵活运用。
一是暗示式。
如领导发现某位员工迟到了，就指着对方的手表问道：
“帮我看一下现在几点了？
”这就是典型的暗示式批评。
二是模糊式。
如在员工大会，领导者为了整顿劳动纪律，便说：
“最近一段时间，我们单位的纪律总的来说是好的，但也有个别同志表现较差，有的迟到早退，有的上班吹牛谈天……”这里就用了不少模糊语言。
如“个别”、“有的”，等等。
这样既照顾了一些人的面子，又指出了问题所在。
三是说服式。
也就是说，领导者在批评别人时，应设身处地地替别人着想。
如要考虑对方的实际情况和具体情况。
同时，需要注意的是，对新员工的要求与老员工也要有所不同，对年轻员工的工作失误也不应光以自己的经验、能力去衡量。
四是请教式。
如领导者对一位下属说道：
“如果按你这种做法，那这个计划是不是都得重新制作？
”这个时候，被批评者大多会自动修正自己的错误。
五是安慰式。
这里可以用一个有趣的故事来说明：
一次，年轻的莫泊桑向著名作家布耶和福楼拜请教诗歌创作。
两位大师一边听莫泊桑朗读诗作，一边喝香槟酒。
布耶听完后说：
“你这首诗，句子虽然疙里疙瘩，像块牛蹄筋，不过我读过更坏的诗。
这首诗就像这杯香槟酒，勉强还能吞下。
”批评既严厉，却又给了莫泊桑相应的余地。
当然，如果要仔细进行总结，常用的批评技巧还不止以上这些。
如：
启发式，即要使对方从根本、从内心认识到自己的错误，需要批评者从深处挖掘错误的原因，晓之以理，动之以情，循循善诱，帮助他认识、改正错误；
幽默式，即在批评过程中，使用富有哲理的故事、双关语、形象的比喻等，以此缓解批评时紧张的情绪，启发批评者思考，从而增进相互间的感情交流，使批评不但达到教育对方的目的，同时也创造出轻松愉快的气氛；
警告式，即如果对方犯的不是原则性的错误，或者不是正在犯错误的现场，就可以用温和的话语，只点明问题，做到点到为止，起到一个警告的作用；
等等。
（3）批评中的四忌。
一是切忌恶语伤人。
每个人都有自尊心，领导者批评下属同样应在平等的基础上进行，态度上的严厉不等于言语上的恶毒，切记只有无能的领导才去揭人疮疤。
因为这种做法除了让人勾起一些不愉快的回忆，于事无补；
而且除了使被批评者寒心外，旁观的人也一定不会舒服。
同时，恰当的批评语言，还透示出了一个领导的心胸和修养。
所以，批评下属时绝不可恶语相向，不分轻重。
二是切忌捕风捉影，主观行事。
上面已经谈到，上级批评下级，要使下级达到心悦诚服，没有以权压人，以势压人之感，很重要的一条就是要做到实事求是。
所以，上级批评下级，切忌捕风捉影，主观行事。
这就要求领导者必须心胸豁达，最忌讳神经过敏、疑神疑鬼、听信流言，无中生有，必须牢记“没有调查就没有发言权”。
三是切忌喋喋不休，没完没了。
有效的批评往往能一针见血地指出问题的实质，使下属心悦诚服，而絮絮叨叨的指责却会增加下属的逆反心理，而且即使他能接受，也会因为你缺乏重点的语言而抓不住错误的症结。
所以，如果下属能自我反省，承认错误，就不应太过苛求。
四是切忌针对个人，伤及自尊。
这条非常重要。
正确的批评应该做到“对事不对人”，这也是一条被无数事例所验证的法则。
虽然错误与犯错误的人也是密不可分，但对事不对人的批评却更容易为下属所接受
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