亚马逊网络书店(案例分析).ppt

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亚马逊网络书店,（A）,提纲,1亚马逊的经营模式在亚马逊商业模式下消费者支付意愿的分析网上书店的成本结构亚马逊商业模式的成功之处亚马逊对巴诺威胁的回应巴诺、亚马逊、苹果、谷歌或者其他厂商，谁将是在线图书销售的王者，为什么？

亚马逊的经营模式,亚马逊的经营模式,贝索斯说：

我们扮演一个“信息经纪商”的角色，我们的左手边有许多产品右手边有许的顾客，亚马逊位于中间，建立好联系。

结果是：

我们拥有两组顾客，一组正要找书的消费者，一组是正要找寻消费者的出版商。

亚马逊的经营模式,读者书评参考别的读者的意见发泄自己的观点接力写故事40万人投稿（40万个点子）每天选一位最优秀的投稿（奖金1000元）完成后投稿者中抽一万元大奖针对顾客兴趣通报新书消息46类书都各有编辑导引介绍,亚马逊网络书店的特色,网络不打烊上架寿命长提供方便的书籍搜寻与选择书名、作者、标题搜寻记录每一位作者完整的数据创造顾客数据库、增进互动价格折扣,未来运用模糊法协助读者选书,你曾经读过的书那些你最喜欢？

你喜欢那些作家？

你近来看了那些书？

各打个分数，模糊评估。

亚马逊精神,以四个字涵盖：

就是新、速、实、简。

“新”是指“服务功能随着科技进步”；“速”是指“信誉来自于流程的速度”；“实”是指“实惠的折扣价格”；“简”是指“一点就通”（one-click）功能服务。

其它如库存量的精准掌握、资金成本的运用优势、广告促销的显著成效与相关的收购策略联盟，都是促使亚马逊不断扩张壮大的因素。

现代的沟通工具：

E-mail,现代的企业均有网页，既接受顾客的E-mail，必须雇人迅速回复E-mail反应企业尊重顾客的程度，以及信息化的程度1996年，亚马逊员工110人，14人专门回复E-mail在处理顾客订单或问题的各个流程中，不断自动送出E-mail报告进度，不失为一个积极的作法在网络上选择商品，下单采购是一个全新的经验，如果服务质量不佳，顾客就不会再回来了,图书搜寻,允许浏览者在12万本书中的3千5百万页中找到任何一个单词或短语,电子商务外包服务,为其他厂商管理电子商务网站为其他厂商管理分销中心,KnowingCustomersPreferences了解顾客的偏好,商品货物的个性化特征存货周转率每年19次，Wal-Mart是7次客户关系管理,先进的分销软件,用先进的软件工具改进后端操作，减少错误，提高分销效率分销成本1999年是收益的15%，2003年是7%,亚马逊的十大成功秘诀,如RebeccaSaunders在亚马逊网络书店的十大秘诀中所提到的，有：

一、与电子商务生息与共；二、让网络上充满优秀企业人才；三、专注于目标；四、打响网站知名度；五、提供超值服务吸引并留住顾客；六、发展无敌的后勤品质和物流系统；七、保持精简；八、重视科技研发；九、创新与灵活转换；十、与优秀伙伴共同成长。

网上书店的成本分析,低成本低价格策略,较低的销售毛利率源于低价竞争策略低成本策略使净利润较高,不断降低的销售和行政费用持续推高净利润亚马逊通过在线销售的方式,降低了人力和经营场所等相关成本,由于不需要实体营业场所和货架等设备,亚马逊的固定资产与总资产比率远远低于其他两家公司,这反映在线销售模式与离线销售模式在固定资产的使用效率上差距巨大,在线销售模式摆脱了单独分散的巨大地面店模式,一方面保证可供产品品种数量上的竞争优势,另一方面大大减少了库存副本量。

Amazon与B&N之间的战役,Vs.,AmazonVs.B&N,巴诺并不代表现在，亚马逊也非指代将来，因为两家公司近几年来经营形态都在发生演变。

巴诺不仅是数百家“物理”书店的店名，也是一家网上书店的店名；亚马逊虽然目前未着眼网下开店，在其公司战略规划中也尚未提及，但其战略联盟却是与数家实体零售店展开的，书店结盟对象便是赫赫有名的第二大超级连锁书店鲍德思。

因此，线上线下，虚拟物理，虽然是我们评判公司形态的一种界线，但界线已经越来越模糊，实中有虚，虚中有实。

两家公司不断做出的战略调整便是市场较量与反思的结果。

AmazonVs.B&N,折扣战巴诺书店由于有强大的讨价还价能力，再加上巴诺出版社利用渠道优势和市场信息优先获知的优势，为市场量身定制图书，专供巴诺公司各书店网点销售，因此该公司在给读者提供的折扣上很有竞争力。

这就使它的忠实读者对它更加忠诚。

亚马逊网上书店由于无法给予读者穿梭于书架与咖啡座之间的购书体验，更是极力在折扣上进行弥补，在巴诺网上书店上市前的几天，亚马逊宣布五折销售纽约时报上的畅销书（通常情况的折扣是六至七折）。

巴诺也在亚马逊宣布后几个小时内跟进，惟恐在亚马逊的低折扣诱惑中丢失市场.,AmazonVs.B&N,创新与模仿亚马逊一直坚持不懈地走创新之路，步步先行，保持了网上电子商务的领导地位，尽管其商业模式不断受到质疑，但时至今日，全球范围内的网上书店乃至网上零售的方式尚未有出其右者。

是它最先给人们提供数量众多的图书内容介绍，最早为读者提供个性化服务界面；也是它申请了鼠标单击技术，让它的读者最快进入购买状态；当读者抱怨无法在买书之前更多地了解一本书时，它推出了“内文样章”（LOOKINSIDE）服务新项目；为了让读者买到更便宜的书，它敢于冒作者与出版商之大不韪，让旧书与新书在一起销售，从而也为自己赚了不少的佣金.巴诺网上书店近两年来业绩大幅攀升，但它难以成为足够与亚马逊网上书店抗衡的竞争对手，亚马逊书店2000年的图书及相关业务的收入是17亿美元，同年度巴诺网上书店的收入是3.2亿美元。

AmazonVs.B&N,网下与网上的协同效应巴诺把超级书店和网络书店进行结合型管理。

随着电脑网络的普及，消费者对于数据库的建设、检索等需求会与日俱增。

有的连锁书店已经与网吧相结合，巴诺在店内开设网吧并设置功能强大的电脑，与各种信息提供商联网，为消费提供各种信息查询、下载服务。

这样，读者既可以查询巴诺连锁总部书库中可以提供的纸介版的图书，也可以得到巴诺提供的电子版或按需印刷的图书。

由于采取了传统书店与网络书店相结合的营销方式，巴诺获得了很高的市场认同度，网站与店面的联合就是他的竞争对手所不能比拟的。

AmazonVs.B&N,亚马逊尽管网上业务如日中天，但毕竟少了物理书店这条腿的支撑。

2001年4月，亚马逊与鲍德思书店宣布合作，建立联合品牌网站，由亚马逊经营，并于该年8月份开通新网站，向鲍德思的顾客提供亚马逊电子商务平台的诸多核心技术。

亚马逊与鲍德思之间的合作，很显然是针对巴诺的协同政策做出的回应，由此巩固了双方与巴诺的竞争力力。

此外，二者也在互相试探，为未来不可知的变局做准备。

AmazonVs.B&N,战略不一致：

亚马逊实行的是多元化战略，力求构建一个应有尽有的网络超市；巴诺则是选择了聚焦战略，聚焦于图书市场，再细分市场，做差异化。

两者联盟，对于亚马逊是限制，而对于巴诺则是削弱。

Amazon通过兼并和收购进行多元化的过程,网上书店,网上书店其他零售,网上书店电子书其他零售,网上书店电子书网上音乐、DVD其他零售,AmazonVs.B&N,AmazonVs.B&N,定位不一致：

亚马逊自称是高科技产业，利用技术和网络的发展，力求为消费者提供便利、实惠的零售服务。

巴诺则是老字号的实体书店，以社区书店的方式着重与顾客建立情感上的联系。

两者联盟，会明显冲淡两者的清晰的自我定位。

AmazonVs.B&N,形象不一致：

从消费者的角度看，亚马逊是一个足不出户就能够买到东西的大超市，感情联系薄弱；巴诺则是一个超越了书店、咖啡厅概念的场所，在那里最重要的商品的情调和氛围。

两者联盟，对于各自的客户群会产生一定的不利影响。

AmazonVs.B&N,站在亚马逊的立场上考虑：

Bezos在一开始就已经将巴诺视为自己进军图书零售市场首先要面对的“大猩猩”，如何避开巴诺的锋芒从侧面与其竞争是亚马逊的重点。

而到目前，亚马逊也没有明确的意图显示其有心从网上向线下开拓。

因此，与巴诺的联盟对亚马逊并没有非常明显的利益。

AmazonVs.B&N,站在巴诺的立场上考虑：

作为图书零售市场上的老大哥，巴诺有着自己的一套主张。

它采取的是一体化的形象战略，即从书店、网站到自己的图书的一体化。

对巴诺来说，虽然其网站并非优势所在，但却已经成为了其品牌形象的重要组成部分，若与亚马逊合作，那么必然会使得自己的短处更为突出，同时也带来了两者文化、形象出现偏差、甚至冲突的风险。