常用的绩效考评方法.docx
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常用的绩效考评方法
常用的绩效考评方法
（一）
【本讲重点】
雇员比较系统：
排序法、平行法、硬性分布法
尺度评价表法
行为定位等级评价法
雇员比较系统
雇员比较系统包括三种考评方法
排序法
平行法
硬性分布法
排序法（RankingMethod）
第一种，叫排序法。
从这个词面上可以看出来，排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。
表5－1 排序考评表
部门：
财务部
员工总数：
10人
排序说明：
1为最好，10为最差
姓 名
排 序
Ａ 李宇
10（最差）
Ｂ 赵敏
７
Ｃ 孙丽
４
Ｄ 王小燕
8
Ｅ 陈丹
6
Ｆ 刘冰
1（最好）
Ｇ 张新华
9
Ｈ 王桦
3
Ｉ 刘家英
5
Ｊ 马飞
2
我们根据什么指标来排的呢？
比如，销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员，谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第一名。
其次第二名、第三名，谁的利润最小排在最后一名。
也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。
排序法的重点是：
在部门里选取一个衡量因素。
比如，针对业务员开发新客户的数量，也可以用来排序。
好处是什么？
就是针对业绩来说，这个部门谁好谁坏，一目了然，给你加薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出一个非常公正的判断。
它的坏处是什么？
坏处就是太简单了。
每一次排序只能找一项最基本因素。
有时业务员考虑销售的利润非常大，而放弃了开发新客户，只是维持一两个老客户，他能得到很高的利润，但是他不开发新客户。
这是排序法一个比较短视的地方。
排序法的特点是：
很大程度上取决于部门经理对员工的看法。
所以，有时会有一些误区。
操作简单，仅适合正在起步的企业采用。
平行比较法（PairedComparisonMethod）
平行比较法是员工和员工的平行比较。
举例：
表5－2平行比较考核表
比较对象
考查对象
甲
乙
丙
丁
戊
甲
＋
＋
－
－
乙
－
－
－
－
丙
－
＋
＋
－
丁
＋
＋
－
戊
＋
＋
－
－
＋
注：
＋：
好于 －：
差于
根据每一个特定指标空格内所得“＋”的个数之和排序，则乙为最好。
比如，你的部门里一共有五个员工，你选定一项衡量指标，在这项指标上谁好，谁差一些，甲跟乙相比打一个分数。
甲比乙强，甲就是＋号，乙就是－号。
排完以后，甲再跟丙比，在这项指标上谁好，谁稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。
然后，甲再跟戊比，甲比完了四个人，看这里面甲比谁更好一些，比谁更差一些，甲一共有多少个＋号。
然后，乙再跟丙、丁、戊比。
当然参考的都是同一种衡量标准，如销售业绩，开发新客户的人数。
你会发现，这种方法也是人跟人比。
好处就是谁好谁坏简明扼要、一目了然，对你涨工资、发奖金、提升具有决定性的作用。
缺点是只比较其中的一项因素，而且，很大程度上取决于部门经理对员工的看法。
绩效考评人跟人比，非常简单，但是，它最大的劣势是，人的主观性比较大一些，对经理的要求很高，要求经理有能力做公正客观的评价。
硬性分布法（ForcedDistributionMethod）
硬性分布就是强迫给员工分布，分布什么呢？
比方说，有的企业里有20%的人是优秀，就是5、４、3、2、1分里，他都得五分。
80%的人为三分，三分达标。
而在一个正常运作的企业里，这种现象是不太可能存在的。
企业里怎么就没有人得一分呢？
全是三分达标？
为什么？
是因为经理心特软，他手下留情。
对很多企业的调查结果表明，正常的企业会按正常的曲线分布。
也就是说，优秀员工总数超不过10%。
同时一定会有一些人，由于种种原因，表现比较差，不能达标，这一部分人绝不可能是零，约有5%到10%左右，另有一半的人表现平平，只能是达标。
这就是一个正常的曲线分布。
如：
等 级
比 率
优秀
5%
良好
20%
中
50%
中下
20%
差
5%
我们发现很多企业有一个误区，就是说，员工达到了今年的标准，通常经理们都给４分，４分是什么意思呀？
是远远的超过标准。
这说明经理们“心太软”。
所以，不管考评方法有多少种，但实际上真正的关键是打分的人。
表格再漂亮，方法介绍得再仔细，经理们给员工打分时，也难免会陷入种种误区。
雇员比较系统的优缺点
等 级
比 率
·成本低
·好学
·评定所花费的时间及精力少
·避免了宽厚性误差（不能给每个员工均评优秀）
·容易作出雇佣决策（如提薪和晋升）
·判定绩效的评分标准模糊
·主观性过大
·未说明员工需要做什么
·不能公平地对不同部门员工做比较
尺度评价表法（RatingScaleMethod）
定义：
什么是尺度评价表法？
举例：
下列表中的六点内容，每一点都用5、４、3、2、1作为一个评定尺度进行评定，根据员工行为表现，看看员工每一考察点在哪个尺度上，这样的评定方法叫尺度评价。
尺度评价法
考评点
评分标准
评分
考评结果
Ａ．衣着和仪表
5＝优秀（你所知道的最好的员工）
４＝良好（超出所有标准）
3＝中等（满足所有标准）
2＝需要改进（某些地方需要改进）
1＝不令人满意（不可接受）
Ｂ．自信心
Ｃ．可靠程度
Ｄ．态度
Ｅ．合作
Ｆ．知识
尺度评价表法的优缺点
优 点
缺 点
·实用
·成本低
·HR能很快开发
·实用于组织中的全部或大部分工作
判定绩效的准确性不够
不能有效地指导行为，未说明员工需要做什么才能得到好的评价
不利于负面反馈
行为定位等级评价法（BARS）
定义
行为定位等级评价法，是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。
举例：
考评销售代表处理客户关系的等级评定。
行为定位等级评价（BARS）是这样测定的：
BARS例子：
销售代表处理客户关系
行 为
打分（1－6）
经常替客户打电话，给他做额外的查询
6分
经常耐心帮助客户解决很复杂的问题
5分
当遇到情绪激动的客户会保持冷静
４分
如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说“对不起”
3分
忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟
2分
一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系
1分
把销售代表处理客户关系，从最好到最不好列一个顺序，就是将他的行为排列成一个顺序，就叫行为定位等级。
他做的事情符合第一级，就打六分。
如果，他做的最不好，经常让客户等，并且说这事儿跟我没什么关系，发现被考评的这个销售代表经常这样干，那他就是一分了。
这样评出来的分数相加，就是这个销售代表处理客户关系的一个总的分数。
这是一个比较好的评估方法。
当看到自己得分低，就知道下一回该怎么干可得高分。
这个方法很好、很实用。
行为定位等级评价法的五个步骤
步骤1 获取关键事件
把所有的销售代表聚集起来，请销售经理和第三方的一个顾问坐在一起，用头脑风暴的方法，大家来谈：
一个销售代表如何处理客户关系，销售代表都做什么事情，不分好坏全都说出来。
步骤2 建立绩效评价等级
挑选几件具有代表性的事情，并定下打分等级。
自己定个位。
步骤3 关键事件重新分配
销售代表举了好几十件在处理客户关系时要做的事情，然后，由人力资源专家，或者请专业顾问，把这几十件事重新划分出好与不好，把它分类、分档。
步骤４ 关键要素评定
选择具有代表性的要素，包括好的和不好的。
步骤5 建立工作绩效考评体系
定位等级评价法的优缺点
优 点
缺 点
·有效指导雇员行为
·有利于雇员的反馈
·等级的标准很具体、很明确
·各种工作要素比较独立，不互相依赖
·具有较好的连贯性和可靠性
·花大量精力和时间
·成本大
·被评估者行为可能处于量表的两端
【心得体会】
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行为观察量表法（BOS）
定义
行为观察量表法，是指包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为的表单。
行为观察量表
举例：
考评中层管理人员的管理技能
BOS例子：
管理技能
行 为
打 分
为员工提供培训与辅导，以提供高绩效
向员工清晰说明工作要求
适度检查员工的表现
认可员工重要表现
告知员工重要信息
征求员工意见，让自己工作更好
【自检】
请你分析一下行为定位等级评价法（BARS）与行为观察量表法（BOS）的相同与不同之处。
相同之处
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不同之处
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行为观察量表的优缺点
优 点
缺 点
·有效指导员工行为
·有利于监控员工行为
·有利于反馈
·花大量精力和时间开发
·每一种工作需要一种单独的工具
·除非一项工作有许多任职者否则成本很大且不实际
关键事件法（CriticalIncidentMethod）
定义
关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。
它是由两个美国学者FLANGAN和BARA创立的，包含了三个重点：
第一，观察，
第二，书面记录员工所做的事情，
第三，有关工作成败的关键性的事实。
关键性事实是指一个员工在考评期内，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按时记录下来。
等到最后考评打分时，把工作日志拿出来，会很清晰、很明了这个员工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判断。
记录关键事件的STAR法
下面将介绍的STAR法，是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；由于STAR英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。
星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写：
第一个Ｓ是ＳＩＴＵＡＴＩＯＮ———情境。
这件事情发生时的情境是怎么样的。
第二个Ｔ是ＴＡＲＧＥＴ———目标。
他为什么要做这件事。
第三个Ａ是ＡＣＴＩＯＮ———行动。
他当时采取什么行动。
第四个Ｒ是ＲＥＳＵＬＴ———结果。
他采取这个行动获得了什么结果。
连起这四个角就叫STAR。
【案例说明】
安妮是公司的物流主管。
物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。
这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。
物流工作除了她再没人懂了。
在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：
她80多岁的祖母，在半夜里病逝了。
她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。
她为料理后事，人很憔悴，也病了。
碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。
安妮怎么做呢？
她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。
但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。
然后，五点钟时，她就下班走了，可公司是六点钟下班，她提前走了，回去处理祖母的丧事去了。
这是一个关键性事件。
如果这件事情她的部门经理没有发现，不记下来，或者人力资源部也没有发现，那在其他员工的眼里，六点钟下班，她五点钟就走了，会认为是早退。
但是，如果部门经理善于观察，发现了这件事情，问清楚是怎么回事儿，会发现这是很光彩的事情。
如果她的祖母没有去世，那帮助客户快速办理货物，这是一个物流主管正常的工作，是不会记下来的。
但这一天，她置个人的事情于不顾，首先考虑公司的利益，为了不让客户受损失，克服了种种困难出现在办公室里，提前完成了任务。
这是要加分的一件事情，就应当把这件事情记录下来。
当时的情景Ｓ是：
安妮的祖母头一天晚上病逝了。
当时的目标Ｔ是：
为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。
当时的行动Ａ是：
她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货发出去了。
当时的结果Ｒ是：
客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉。
STAR的四个角就记录全了。
这个例子可以帮助理解什么叫STAR法。
STAR是最典型的关键事件法，可以记光彩的事情，也可以记不光彩的事情，同样要用情境、目标、行为和结果这四个角。
关键事件法的优缺点
关键事件考评方法一般不会是单独使用的。
因为，记的只是一些好的或不好的事情，并没有贯穿整个的过程。
这个考评方法，只是为以后的打分提供有利的依据。
【自检】
你是否采用过关键事件法？
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你认为关键事件法是否比其他已经介绍的方法更可取？
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关键事件法带给你哪些益处？
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关键事件法的优点是：
第一，有理有据。
因为时间、地点、人物全都记录全了，有理有据。
第二，成本很低。
不需要花钱，也不需要花太多的时间，经理做的只是把这个事件用几分钟，将这四个角给写下来而已，成本非常低。
第三，还有一个很大的优点，及时反馈，提高员工的绩效。
如果不及时反馈，摇身一变，就成了缺点，那是在积累小过失。
如果，关键事件记的都是你不好，这个月你迟到了三次，那个月不拜访客户，但是，就不告诉你，那这叫什么呀？
积累小过失。
以这种方法会发现员工跑的比谁都快，不等经理积累完那些小过失员工就已经走光了。
为什么呢？
据统计，员工离职最大的原因，就是平常干得好没有人夸，干得不好也没有人批评。
其实我们心里都是期望考评，希望知道自己在公司干得怎么样，经理老记这个小帐本，又总不跟员工说，不跟员工反馈，好也不表扬，差也不批评，既得不到尊重，又得不到认可，也许没等给出评分，就已经跳槽上别的公司去了。
关键事件法的缺点是：
不能单独作为考核的工具，必须跟前面介绍的几个方法搭配着使用，效果才会更好。
公司刚起步，在成长阶段，没有自己考核系统的时候，一定要用关键事件法记录员工的光彩和不光彩的行为，以便给涨工资、发奖金、或者降级、离职提供有利的依据。
关键事件法的优缺点
优 点
缺 点
·有理有据
·若及时反馈，可提高员工绩效
·成本很低
·有积累小过失之嫌
·不可单独作为考核工具
及时反馈
采用关键事件法时一定要注意反馈的及时，如果反馈不及时，极容易造成员工的离职。
反馈时间有多快？
30秒钟。
给员工的反馈速度越快越好。
针对刚才举的例子，物流主管安妮做的这件事情，公司采取了什么措施呢？
在她5点钟下班走了以后，人力资源部及时给公司所有的员工发了一封电子邮件。
在邮件中，利用用ＳＡＴＲ方法罗列出这件事：
当时怎么回事儿，她为什么要干，采取了哪些行动，最后结果是什么。
最后在这个E-mail里还会说一句，她这个行为表现了为公司顾全大局，抛弃了自己的利益，这是非常光彩的行为，公司提出表扬，并希望所有的人向她学习。
很简单的一个邮件发出去了以后，大家反响怎么样？
一下子都明白了，说她不是早退，是回去处理事情去了，但是公司的任务她完成了，这时大家的心里顿时对她崇拜了许多。
等这个员工第二天回来上班的时候，发现了这个Ｅ—ｍａｉｌ，她心里会觉得怎么样？
会不会觉得暖洋洋的？
她心里马上第一个反应，就是原来我这么一件小的事情，经理们全都看在眼
里，那我以后更要好好表现，为公司增光。
这是关键事件法直接导致的一个好的结果。
关键事件法怎么变成缺点？
有的经理，其实早盼着某个员工走了，恨不得早点开除他。
但这个员工老不犯什么大错误，怎么办？
用关键事件法，记他不好的事情。
如这个月连续迟到了三次，上个月又早退了三次，但先不告诉他。
下一个月又无故跟经理顶撞，或者是对客户怠慢，经理全用STAR方法给他记下来，但就不告诉他。
一等到考评的那一天，把这小帐本给亮出来了，一月份干了些不好的事，三月份干了不好的事儿，五月份又怠慢了客户等等，这全是缺点，是不能饶恕的，公司决定辞退你。
员工心里会怎么想？
直接的想法：
算了，我别让你赶上下一回考评了，我赶紧走吧。
不及时反馈导致的直接结果是员工离职。
【本讲总结】
“权，然后知轻重；度，然后知长短。
物皆然，心为甚”。
要及时告诉员工，这是关键事件法的精华所在。
【心得体会】
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常用的绩效考评方法（三）
【本讲重点】
目标管理
目标管理（MBO）
这是我们在所有考评方法里竭力推荐使用的一种方法。
定义与来源
目标管理，又叫成果管理。
其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。
◆195４年 比德·得鲁克 《管理的实践》
提出“每一项工作都必须为达到总目标而展开”；
◆1960年 道格拉斯·麦格雷戈 《在企业中的人的因素》
提出“综合与自我调整”———自上而下制定管理目标；
◆1961年 乔治·奥迪奥恩 《管理目标的制定》
提出“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每一个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。
”
在很多传统的企业里，经常会出现两三个人同时干一个人的职位的现象。
每天8点钟上班，9点钟才去，下午5点钟下班，但是一个电话打过去，单位已经没有人了，3点钟就在家看孩子做饭了。
怎么回事儿？
工资挣的比较低。
但时间和工资的薪价比到是蛮高的。
晚来早走，单位领导不说吗？
回答说，嗨，我这不是年轻吗，其实我还是来得早的呢？
我还去扫扫地，给领导们擦擦桌子，领导更晚。
那为什么8个小时上班，干不了8个小时的活儿，不满负荷工作？
因为单位人多职位少，大家分一分工，每个人都有一点活儿干，于是就造成两三个人共同干一个人的活。
企业不是根据今年一年的目标，或者长久的目标来设这些职位，而是把好多人塞进来。
这是我们传统企业的习惯，能不能改？
通过对目标管理的学习是可以改变的。
目标管理的步骤
目标管理的五个步骤
（1）目标确定
（2）执行计划
（3）检查（流程的重点）
（4）自我调节
（5）评价
【自检】
在这些流程里，你认为企业目标管理中通常缺少哪些步骤？
将导致什么后果？
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【参考答案】
企业采取了目标管理，但目标设定后，员工就去干活，不管你怎么干，根据年初设定的目标，最后给你打一个分，中间少了检查和自我调节。
这并不是一个公正、公平的考核系统。
如何衡量目标
我们看一个目标管理的例子：
如何衡量一个技术主管在这个季度里，面对下面三个目标的完成情况。
ＭＢＯ例子：
技术主管
目 标
结 果
提前15天为销售小组提供建议书
达到。
5份建议书中3份被接受，2份经修改后接受，均提前15天
协助销售进行谈判
超过。
为销售及时提供了竞争对手的技术信息并加以分析
利用时间做技术简报
部分达到。
充分地利用了时间，但被客户要求回答同样的问题两次，表达欠准确
技术主管要做的三件事情：
第一个目标，每次都提前15天为他的销售小组提供标书，就是技术达标的方案。
第二个目标，要协助销售进行技术谈判。
第三个目标，要利用时间做技术简报。
考评期结束时，拿这些目标来衡量，结果发现：
第一项：
他达到了。
因为，每次都提前15天为销售小组提供建议书，五份建议书中有三份被接受了，两份经过修改后也被接受了，而且，每份建议书都提前15天。
他每件事情都达到了，他得3分，这是达标。
为什么不是5分？
如果，他每个都做得非常好，每次都提前20天，或者提前一个月就把这个技术标书写好了，给销售小组发过去了，那他可能是４分。
而满足了制定的标准，给他打5分或４分，这个正好就是经理犯的心太软的错误，经理心里想，达标了的就是不错，就是5分、就是４分，其实达标应当是3分。
第二项：
协助销售进行技术谈判，这个指标经过衡量，是超过了。
因为，他为销售及时提供了竞争对手的技术信息，协助销售进行谈判。
他做的不仅如此，还自己积极主动对这些销售竞争对手作出了分析。
他不光看他本部门、本公司产品的技术，还帮助销售小组分析竞争对手，哪些技术信息好，哪儿有劣势，积极主动的做了一些事情。
那这项目标就写超过，超过可能代表４分。
第三项：
利用时间去做技术简报，这是技术部门必须做的一件事情。
这里衡量的是部分达到。
什么意思？
他充分利用时间了，去做技术简报了，但是有时是由于出差，或者由于别的事情他就耽误了。
比如，两个月才做一次技术简报，他没有达到标准，这时候就评2分了，如果他从不做技术简报，那就是1分了。
目标管理的优缺点
优 点
缺 点
·有利于工作行为与组织整体目标一致
·实用且费用低
·为控制提供明确的标准
·有利于沟通
·有利于更好地开发人力资源
· 减少工作中的冲突和紊乱
· 提供更好的目标评价准则
· 更准确地判别什么是需要解决的问题
· 促进人才的发展和提高
· 使工作任务和人员安排一致
·经常不被使用者接纳
·绩效标准因员工不同而不同
·短期行为
·不可控制因素
·运气
【案例说明】
目标管理的缺点——短期行为一个足球队的教练，从俱乐部老板那儿得到了这么一个指示：
俱乐部的老板要求他，在今年的赛季结束之前，必须要让他的球队进多少个球，并且球队要从甲Ｂ升为甲Ａ。
如果这个教练以这个指示为目标，那么他会让什么人上场去踢球？
为了达到这个目标，谁有把握能踢进去球就会用谁，就是让那些老队员上场。
他牺牲了年轻的队员，那些新人就坐冷板凳了，因为，新队员不能保证会进球。
结果，教练最后及时地完成了任务，球队由甲Ｂ升为了甲Ａ，教练也
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