传统的绩效考评方法.docx
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传统的绩效考评方法
四、传统的绩效考评方法
一、量表法
1.含义：
量表法就是用标准化的量表对员工进行考核的方法。
2.量表法的类型及运用
⑴评级量表法
◆这种方法，是考核中最普遍采用的方法，是由考核者根据量表，对员工每一个考核项目的表现作出评价和计分，常用5点量表。
见表4—1和4—2。
表4—1：
评级量表法示例1
考核内容
考核
项目
说明
评定
基本能力
知识
是否充分具备现任职务所要求的基础理论和实际业务知识
ABCDE
108642
业
务
能
力
理解力
是否能够充分理解上级指示，干脆利落地完成本职工作任务，不需要上级反复指示
ABCDE
108642
判断力
是否能够充分理解上级意图，正确把握现状，随机应变，恰当处理
ABCDE
108642
表达力
是否具备现任职务所要求的表达力（口头文字），能否进行一般联络、说明工作
ABCDE
108642
交涉力
在和企业内外的人员交涉时，是否具备使用双方诚服接受同意或达成协议的能力
ABCDE
108642
工
作
态
度
纪律性
是否严格遵守工作纪律和规章，比如是否有迟到、早退等行为
ABCDE
108642
协作性
在工作中，是否充分考虑别人的处境，是否主动协助上级、同事做好工作
ABCDE
108642
积极性
对分配的任务是否不讲条件，主动积极，尽量多做工作，主动进行改进，向困难挑战
ABCDE
108642
评定标准：
A—非常优秀，理想状态；
B—优秀，满足要求；
C—基本满足要求；
D—略有不足；
E—不能够满足要求。
分数换算：
A—65分以上；
B—48-64分；
C—33-47分；
D—17-32分；
E—16分。
考评
等级
考核者签字
⑵等级择一法
◆使用这种方法，首先应该给评价档次赋予相应的等级内涵，参见表4—3。
例如“工作成绩”的等级内涵为：
A—工作成绩非常出色，从未出现过任何差错；
B—工作成绩优秀，几乎不曾出现过差错；
C—工作成绩没有达到标准，略有差错；
D—工作成绩较差，差错比较多；
E—工作成绩特别差，经常出错。
再比如“工作态度”，相应的等级内涵为
A—工作热情极高，责任心极强；
B—工作热情比较高，责任性比较强；
C—责任心还可以，但很难说认真负责；
D—有时表现出不负责任；
E—缺乏工作热情，凡事不负责任。
表4—2：
评级量表法示例2
考核项目
第一次考核
第二次考核
第三次考核
事实依据
知识技能
3024一八126
ABCDE
3024一八126
ABCDE
3024一八126
ABCDE
理解力
3024一八126
ABCDE
3024一八126
ABCDE
3024一八126
ABCDE
判断力
3024一八126
ABCDE
3024一八126
ABCDE
3024一八126
ABCDE
表达力
3024一八126
ABCDE
3024一八126
ABCDE
3024一八126
ABCDE
纪律性
3024一八126
ABCDE
3024一八126
ABCDE
3024一八126
ABCDE
协作性
3024一八126
ABCDE
3024一八126
ABCDE
3024一八126
ABCDE
积极性
3024一八126
ABCDE
3024一八126
ABCDE
3024一八126
ABCDE
各次考核得分
评语
档
次
划分
评语
A（极优）：
200分以上；
B（优）：
一八0—199分；
C（良）：
126—179分；
D（中）：
84—125分；
E（差）：
42—83分；
最终得分
（一次+二次+三次）/3
最终档次
ABCDE
表4—3：
等级择一法示例
（请在相应的栏目中打“√”）
考核内容
A
B
C
D
E
10
8
6
4
2
工作成绩
工作态度
……
评语
最终得分
最终档次
⑶普罗夫斯特法
◆这种方法由美国人.普罗夫斯特创立，其实质便是管理学界的一种普遍说法，即“考核者只需要掌握被考核者的事实即可”。
具体步骤操作如下：
第一步，制作“对照评价表”（见表4—4），根据被考核者的工作事实进行逐项核定。
第二步，在相应的空格中打“√”。
假如某项与被考核者的情况不符，就空过去，这并不会影响考核的结果。
第三步，对照“计分表”（见表4—5）计算分值。
第四步，根据“换算表”（见表4—6）换算评价等级。
评价等级共分10等，即A，，B，，C，，D，，E，。
评价等级的决定如下：
例如核定“+”项目数为3，“+”分值为4分，“-”分值为10分，“+”“-”相抵总分为-6分，根据表4—6的等级坐标，可以找到“-10—（-5）”对应的评价等级为E，E就是被考核者的考评等级。
表4—4：
普罗夫斯特对照评价表示例
记号栏
工作事实描述
记号栏
工作事实描述
1次考核
2次考核
3次考核
1次考核
2次考核
3次考核
□
□
□
怠惰
□
□
□
虽然正确却过分慎重
□
□
□
动作迟钝
□
□
□
对于自己的工作十分熟练
□
□
□
敏捷而主动
□
□
□
大概可以依赖
大概不可以依赖选一项
一般说来值得依赖
□
□
□
年纪大而负荷不了工作
□
□
□
□
□
□
身材有缺陷而影响工作
□
□
□
□
□
□
漠不关心，索然无味
□
□
□
五官端正
□
□
□
饶舌
□
□
□
经常迟到
□
□
□
无礼，言语粗鲁
□
□
□
不必要的动作多，浪费时间
□
□
□
自大
□
□
□
声音、态度十分明朗
□
□
□
无协调性
□
□
□
人际关系良好
□
□
□
有协调性
□
□
□
工作中经常有创新性
□
□
□
讨厌忠告和接受批评
□
□
□
工作没有责任心
□
□
□
容易与他人反目
□
□
□
健忘
表4—5：
普罗夫斯特评价法计分示例
分数
对应事实
分数
对应事实
-2
怠慢
1
有协调性
-1/2
动作迟钝
2
对于自己的工作十分熟练
1
敏捷而主动
1
非常值得信赖
-1
年纪大了而负荷不了工作
-1
一般不值得信赖
-1/2
身体有缺陷而影响工作
1/2
一般值得信赖
-1
漠不关心，索然无味
-1
经常迟到
-1
饶舌
1
声音态度十分明确
-1
健忘
-1
不必要的动作多，浪费时间
表4—6：
普罗夫斯特评价法计等级换算表示例
合计分数及对应等级
核定
+
项目数量
合计分数及对应等级
E
D
C
B
A
≤-12
-11-（-7）
-6-（-3）
-2-（-1）
0
0
≤-12
-11-（-6）
-5-（-3）
-2-0
1
1-2
3
≤-11
-10-（-6）
-5-（-2）
-1-1
2
2-3
4
≤-11
-10-（-5）
-4-（-1）
0-2
3
3-4
5
≤-10
-9-（-4）
-3-（-1）
0-2
4
3-4
5-7
8
≤-9
-8-（-4）
-3-0
1-3
5
4-5
6-7
8-10
≤-9
-8-（-3）
-2-0
1-3
6
4-5
6-8
9-11
12
≤-8
-7-（-3）
-2-（-1）
2-4
7
5-6
7-9
10-11
12-14
≤-8
-7-（-2）
-1-（-2）
3-5
8
6-7
8-9
10-12
一三-14
一五
≤-7
-6-（-1）
0-2
3-5
9
6-7
8-10
11-12
一三-一五
16
≥17
≤-6
-5-（-1）
0-3
4-6
10
7-8
9-10
11-一三
14-一五
16-17
≥一八
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
⑷行为锚定评价法（）
◆行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法是由美国学者史密斯（）和德尔（）于六十年代提出。
行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。
①行为锚定等级评价法（）的目的在于通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。
行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行。
第一步：
进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。
第二步：
初步建立绩效评价要素。
将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。
第三步：
对关键事件重新加以分配。
由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。
第四步：
对关键事件进行评定。
审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列。
第五步：
建立最终的工作绩效评价体系。
②行为锚定评价法示例
表4—7：
行为锚定评价量表设计示例——巡逻警官的巡逻前准备考核
锚定事件
等级
分值
总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要设备才去工作，穿戴整齐。
在点名之前抽出一点时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文。
在点名过程中，将上一班巡逻人员的活动记录下来。
一级
10分
总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要设备才去工作，穿戴整齐。
在点名之前抽出一点时间检查上一班巡逻人员的活动情况。
二级
8分
提前开始工作，带齐工作所需要的必要装备，穿戴整齐。
三级
7分
按时参加点名，带齐工作所需要的必要装备，穿戴整齐。
四级
6分
点名时还没有穿戴整齐，没有带齐工作所必须的装备。
五级
4分
点名时迟到，不检查装备或车辆是够存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名之后立即赶去工作，而是不得不回到存物间、车上或者回去取齐必要的工作装备。
六级
2分
在大部分点名时间已经过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需要的装备。
七级
1分
③行为锚定评价法的优缺点
◆优点：
评价指标之间的独立性更高，评价尺度更加明确；具有良好的反馈功能。
◆缺点：
设计锚定标准比较复杂；而且考核某些复杂的工作时，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。
⑸行为观察量表法（）
①含义与示例
行为观察量表法是指在考核各个个体的项目时给出一系列的有效行为，评价者通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效。
如表4—8。
表4—8：
管理人员绩效评估示例
克服改革中阻力的能力
①向下属说明改革的细节
从不12345总是
②解释改革的必要性
从不12345总是
③与员工讨论改革会对他们产生什么样的影响
从不12345总是
④倾听员工所关心的问题
从不12345总是
⑤从推进改革的过程中寻求下属的帮助
从不12345总是
⑥如果需要，指定下次会议的日期以便对员工所关心的问题作出答复
从不12345总是
总分：
评定等级：
不足尚可良好优秀杰出
6-1011-一五16-2021-2526-30
②优缺点
◆优点：
它基于系统的工作分析，科学性较强；关键行为和等级标准一目了然；它允许员工参与工作职责的确定，从而加强员工的认同感和理解力；由于特定的目标是与重要行为的一定数值得分相对应的，所以很有利于信息反馈以改进员工的工作绩效。
◆缺点：
适用范围较窄——只适用于行为比较稳定、不太复杂的工作；不同评价者对“从不——总是”的理解有差异，导致考评的稳定性下降；要以工作分析为基础，每一职位的评价都要单独进行开发，开发成本较高。
⑹图尺度评价法（）
图尺度评价法又叫做图解式考评法，是绩效评价中最简单和运用最普遍的方法之一。
它是以表格的形式列举出了一些绩效构成要素（如工作质量、生产效率、勤勉性、独立性等）。
此外，还需列举出跨越范围很宽的工作绩效等级：
优（在所有各方面的绩效都十分突出）、良好（工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求）、中（绩效水平达到了工作标准）、差（在绩效的某一方面有缺陷）、劣（工作绩效水平无法让人接受）。
在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属雇员从每一项评价要素找出最能符合其绩效状况的分数。
然后将每一位雇员所得到的所有分值相加，即得到其最终的工作绩效评价结果。
图尺度评价法是因素评分法的倒推，即先选择评价要素，然后确定出不同等级评价标准和分数的图表，然后由直接上级根据图表对员工进行评价。
该方法首先挑选出对组织成功有利的一些特征，并对其进行界定或分级。
其次，评价者一次只考虑一位员工，然后对照图评价尺度，从中圈出与被评价者所具有的特性程度最为相符的分数。
如表4—9所示。
表4—9：
图尺度评价法示例
员工姓名：
职位：
部门：
员工到职时间：
最后一次考评时间：
正式考评时间：
考评理由：
口年度例行评价口晋升 口业绩不佳口工资 口试用期结束 口其他
一般性工作绩效考评要素
考评尺度
考评事实和依据/评语
①质量：
所完成的工作的精确度、彻底性和可接受性
O：
90—100
V：
80—89
G：
70—79
I：
60—69
U：
0—59
分数：
②生产率：
在某一特定的时间段中所产生的产品数量和效率
O：
90—100
V：
80—89
G：
70—79
I：
60—69
U：
0—59
分数：
③工作知识：
实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息
O：
90—100
V：
80—89
G：
70—79
I：
60—69
U：
0—59
分数：
④勤勉性：
员工上下班的准时程度、遵守规定的工作、休息、用餐时间的情况以及总体的出勤率
O：
90—100
V：
80—89
G：
70—79
I：
60—69
U：
0—59
分数：
⑤可信度：
某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信程度
O：
90—100
V：
80—89
G：
70—79
I：
60—69
U：
0—59
分数：
⑥独立性：
完成工作时不需要监督或只需要很少监督的程度
O：
90—100
V：
80—89
G：
70—79
I：
60—69
U：
0—59
分数：
（注：
按照尺度表中所标明的等级来核定员工的工作业绩分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。
如果业绩等级不合适，以N/A字样标准来填写，最终的工作业绩结果通过将所有的分教进行加总和平均而得出。
评价等级说明：
O：
表现杰出（）。
在所有各方面的业绩都十分突出，并且明显的比其他人的业绩优异得多。
V：
表现很好（）。
工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求，工作业绩是高质量的并且在考核期间一贯如此。
G：
表现好（）。
是一种称职的和可信赖的工作业绩水平，达到了工作业绩标准的要求。
I：
表现需要改进（）。
在业绩的某一方面存在缺陷，需要进行改进。
U：
表现不令人满意（）。
工作业绩水平总体来说无法让人接受，必须立即加以改进，业绩评价等级在这一水平上的员工不能增加工资。
N：
不作评价（）。
在业绩等级表中无可以利用的标准或因时间太短而无法得出结论。
图尺度评价法的优点是实用、开发成本小、制作周期短，适用于组织中大部分工作的绩效考评。
但也有其缺点，主要表现在以下几方面：
①不能够有效地指导行为，它只能显示出考评的结果而无法提供解决问题的方法；②不能够提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈；③这种方法的准确性不高。
由于评价量表上的分数未给出明确的评分标准，所以很可能得不出准确的评定。
二、比较法
比较法是一种相对评价法，通过员工之间的相互比较而得出考核结果，它通常分为以下几类。
1．直接排序法
它主要是指根据员工贡献或其他比较指标的价值大小，从低到高或者从高到低地对员工进行总体上的排序。
2．交替排序法
也称定限排序法，其具体程序为首先从所要评价的员工中选出表现最好和表现最差的员工，然后再从剩下的员工中选出表现最好和表现最差的员工，如此反复，直至将所有的员工排序完成。
3．配对比较法
将所要评价的员工两两进行比较，最后按照每个员工净胜次数的多少来进行排序。
4．人物比较法
就是在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考核。
表4—10：
人物比较法示例
被考核者
考核项目：
工作积极性
基准人物姓名：
档次
姓名
A
B
C
D
E
张三
李四
王五
赵六
刘七
※注意：
与基准员工相比，在相应栏目中打“√”。
※A—非常优秀；B—比较优秀；C—基本相当；D—比较差；E—差的很多。
5.强制比例法
强制比例法就是根据正态分布的原理，即优秀员工与不合格员工的比例基本相同，大部分员工应该属于一般表现的员工，所以在绩效考核的过程中，可以强制规定优秀人员和不合格人员的数量，如表4—11。
强制比例法可以有效地避免考核者的个人因素而造成误差，使得考核结果更加符合普遍情况。
表4—11：
强制比例法示例1
等级
优秀
良好
合格
基本合格
不合格
比例
10%
25%
40%
一五%
10%
强制比例法是对总体比例的控制，具体到各个部门，可以有一定的上下浮动。
比如，某个部门在年终考核中整体业绩在组织前列，就可以给他较多的优秀指标，如果某个部门在年终考核中整体业绩在组织的末端，则可以加大其不合格的比例。
假如某个部门在周期考核中成绩在组织的前列，则如表4—12。
表4—12：
强制比例法示例2
等级
优秀
良好
合格
基本合格
不合格
比例
一五%
35%
30%
一五%
5%
6.比较法的优缺点
⑴比较法的优点
①简便易行；
②成本较低。
⑵比较法的缺点
①标准模糊，从而影响考评的准确性；
②比较法并没有具体说明员工必须做到什么程度才能得到较好的得分，因而指导性较差，也不利于员工的监督。
三、描述法
描述法是指考核者用叙述性的文字来描述员工的工作业绩、工作能力、工作态度、优缺点和需要加以改进的地方等，由此得出对员工的总体性评价。
这种方法通常作为其他方法的辅助方法来使用。
1.自我报告法
自我报告法即评估者与被评估者合而为一，员工个人对考核期内自己的工作质量、工作数量、创造性、独立性、工作态度、业务知识、交际能力等进行自我评定，写出自我评估报告的一种方法。
自我报告法不能仅仅是自己工作状况的简单描述，更重要的是要能列举关键事件予以实证。
2.面谈评估法
考核者通过与被考核的面谈，对被考核者能够通过面谈获得的信息予以文字描述的一种考评方法，其主要内容包括被考核的礼仪、表达能力、心理素质、知识广度与深度等。
3.评价中心法
管理评价中心20世纪50年代由美国电话电报公司摩西博士在总结二战期间美军战略后勤局利用情景模拟法测评选聘敌后情报人员的成功经验基础上，开发并推广使用的一套主要适合评估经营管理特性的科学技术方法和规范化程序体系。
管理评价中心法是用于评价、考核和选拔管理人员的方法，该方法的核心手段是情景模拟测验，即把应试者置于模拟的工作情景中，让他们进行某些规定的工作或活动，考官对他们的行为表现作出观察和评价，以此作为鉴定、选拔管理人员的依据。
烽火猎聘公司介绍管理评价中心法也是目前一些知名猎头公司操作的参考依据。
管理评价中心（）是一个2天～3天的经历，在这个经历中，大约有10多位管理职位候选人执行现实管理任务（如发表演讲），由一些谨慎的评价专家进行观察，并对每位候选人的管理潜力进行评价。
中心本身可能仅是一个会议室。
但是，中心通常是一个特别的房间，候选人与观察者间有单向玻璃隔开，以方便评价者隐蔽地观察。
典型的评价中心包括以下模拟练习：
（1）公文处理。
在这个练习中，候选人面对大量报告、备忘录、电话记录、信函以及其他材料，这是候选人将从事的模拟工作的文件筐中的待处理材料。
候选人被要求对每一材料采取适当行动。
例如，候选人必须写信和便条或会议议程。
候选人的行动结束后由训练有素的评价者检查。
（2）无领导小组讨论。
向无领导小组提供一个讨论议题，并要求其达成一个小组决定。
然后，由评价者评价每一小组成员的人际技能、群体接受度、领导能力以及个人影响力等。
（3）管理游戏。
参加者通常作为在市场上竞争的两个或更多的公司的成员解决一些实际问题。
参加者可能要就如何做广告，如何生产以及保持多少存货等问题做出决策。
（4）个人演说。
通过让候选人就一指定的题目发表演讲来评价其沟通技能和说服能力。
（5）客观测试。
各种类型的纸笔人格测试、智力测试、兴趣测试和成就测试也可以作为评价中心的一部分。
（6）面试。
多数评价中心法要求至少有一名评价者对每一位候选人进行面试，并对候选人当前兴趣、背景、过去表现和动机等进行评价。
4．关键事件记录评价法（，）
关键事件法是由美国学者福莱·诺格（）和伯恩斯（）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：
一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
包含了三个重点：
第一，观察；
第
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