企业薪酬设计与绩效考核PPT课件下载推荐.pptx
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约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。
1以KPI指标体系为核心的绩效管理体系2以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系3员工根本行为标准与员工守那么,竞争与淘汰机制,企业不仅要有正向的牵引机制和鼓励机制，不断推发动工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和开展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。
企业的竞争与淘汰机制在制度上主要表达为竞聘上岗与末位淘汰制度。
1竞聘上岗制度2末位淘汰制度3人才退出制度（轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度）,1.3人力资源管理是“管人的全新阶段,人力资源管理人事与劳动管理雇佣管理劳工管理,劳工管理阶段,18世纪后期20世纪初期企业规模不大，生产力水平较低没有严格的规章制度企业主直觉，师傅带徒弟提高劳动定额，延长劳动时间，降低工资，辞退工人“磨洋工,雇佣管理阶段,20世纪初40年代自由竞争资本主义转向垄断，企业规模大，职工人数多，生产技术和劳动分工复杂劳动力管理系统化、标准化和制度化经历性管理让位于科学管理提高了劳动生产率、工人的工具化,人事与劳动管理阶段,20世纪40年代80年代劳动人事管理的内容扩大鼓励成为劳动人事管理的重要内容劳资关系管理制度化不仅蓝领，白领也成为管理的重点从对正式组织的管理延伸到对非正式组织的管理,人力资源管理阶段,20世纪80年代后成为人事管理的主要趋势将人作为珍贵的资源来对待管理的内容进一步扩大有所为，有所不为人事部门成为企业竞争优势来源和创造价值的部门,人力资源管理同人事管理的差异,Storey,J.（1992）DevelopmentsintheManagementofHumanResources,London:
Blackwell.,1.4人力资源管理的执行者,直线领导处于人力资源管理的第一线。
所有各级各类管理者，都是人力资源管理者。
人力资源经理起后勤性、参谋性的作用。
直线经理的工作,提供工作说明书，提出招聘条件；
作出招聘决策指导员工改善绩效执行对下属的考核决定给下属的奖励执行工作的组织和保障,人力资源部门的工作,开展招聘活动并对应征者进展初步筛选运作培训及生涯设计活动开发绩效考核的工具，保存记录开发员工福利工程进展薪金调查，制定薪酬政策调查、研究员工士气、保护等方面的问题,人力资源部门的作用,将人力资源管理与经营联系起来为直线经理的人力资源管理活动效劳保证企业人力资源方面各项工作的公平合理研究企业人力资源政策为企业人力资源的竞争力而开展培训等工作,1.5人性假设理论：
经济人假设,工作为收入看着才投入总想少干活还是不满足,人性假设理论：
社会人假设,金钱虽可贵友谊价更高工作太无聊我去找同道,人性假设理论：
自我实现人假设,天生我才必有用工作定要出成绩指手画脚好累赘不待扬鞭自奋蹄,人性假设理论：
复杂人假设今天的我不是昨天的我这里的我不是那里的我,不是我不明白，这世界变化快！
人的需要层次马斯洛已讲过,自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要马斯洛提出的人的需要的5个层次,1.6关于人力资源管理的三个经典问题,如何吸引第2局部如何留住第3、4局部如何鼓励第5局部,三、什么是人力资源管理,人力资源管理是,依据组织所面对的环境、目标与任务，对于人力资源从规划、招聘、培育、运用到维持的一系列思维与操作过程。
三、什么是人力资源管理,人力资源管理的范围,工作分析人力资源管理的基础人才取得：
人力计划、员工招募与遴选人才培育：
员工培训与发展人力运用：
升迁、调派、绩效管理人力维持：
薪资及奖酬组织发展：
组织文化、组织气候、纪律管理与劳动关系人力资源统计与资讯管理,HAVEABREAK,2.人力资源的获取,2.1工作分析工作分析，或称职务分析jobanalysis，它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进展的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。
工作分析的内容,职务设置的主要目的主要职责、任务、权力职务的隶属关系工作条件所需知识和技能,职位说明书工作说明书，Jobdescription,工作分析的结果,职位说明书的内容样板-1,基本资料,（3）所属部门；
（6）所辖人员；
（1）职务名称；
（2）直接上级职位；
（4）工资等级；
（5）工资水平；
（7）定员人数；
（8）工作性质。
工作描述工作概要工作活动内容：
活动内容；
时间百分比；
权限等工作职责工作结果工作关系：
受谁监督；
监督谁；
可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；
与哪些职位有联系。
工作人员运用设备和信息说明,任职资格说明最低学历；
所需培训的时间和科目；
从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。
一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。
对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求,体力消耗大小。
体能要求：
工作姿势精神紧张程度工作环境,工作场所职业病工作的均衡性,工作环境的危险性工作时间特征工作环境的舒服程度,职位说明书的内容样板-2,职位说明书示例-1,职位说明书示例-2,对事不对人尽可能具体，可操作表述准确剔除废话任职资格与岗位责任对应建立工作系统，完善任务与岗位的关系,编写职位说明书注意事项,2.2工作设计,工作扩大化工作轮换以员工为中心的工作再设计工作丰富化,工作扩大化,扩大工作的范围，从而为员工提供更多的工作种类。
是一种工作范围的水平扩展。
例如，教会一个原来只知道如何操作一台机器的员工操作两台或三台机器，但并未赋予他更深层次的责任。
工人可能要对三台机器如何安排进度负责。
工作扩大化,F.Hertzberg对此的评价是：
“在零上面再加零。
工作轮换,让员工先后承担不同的、但是内容很相似的工作使员工有不同的技能F.Hertzberg对此的评价是：
“用一个零换另一个零。
以员工为中心的工作再设计,将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来。
员工可以提出对工作进展某种改变的建议，以使他们的工作更让人满意，但是他们还必须说明这些改变是如何更有利于实现整体目标的。
可使每个员工的奉献都得到认可，而与此同时，也强调了组织使命的有效完成。
工作丰富化,对工作内容和责任层次根本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。
对工作责任的垂直深化。
员工承担更多的任务、更大的责任，有更大的自主权和更高程度的自我管理使工人在完成工作的过程中，有时机获得一种成就感、认同感、责任感和自身开展。
工作丰富化的前提,员工绩效低落的原因是鼓励缺乏而不是其它不存在其它更容易的改进方法保健因素（薪酬、工作环境等）必须满足工作本身已经不具有鼓励潜力在技术上和经济上可行工作品质非常重要员工必须愿意承受,工作设计的其它方法,缩短工作周弹性工作时间,2.3人员资源方案,企业为确保自身在未来对人力资源数量和质量上的需要并使企业和员工得到长期利益，根据自身在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定引进、保持、提高、流出人力资源等方面的政策和措施的过程。
人力资源计划示例,目标今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内政策重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层,人力资源计划示例,方案加强对现任管理干部的高级管理培训；
选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；
在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；
对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。
怎样对待人力资源方案？
方案是人力资源管理的根底性工作。
方案不是反对变化，是预测变化、应对变化。
人力资源方案的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。
有关人员在制定人力资源方案中的作用,搜集准备有关信息资料人力资源需求预测人力资源供给预测确定人员净需求确定人力资源目标制定具体计划对人力资源计划的审核与评估,人力资源计划的过程,人力资源方案的内容,总体规划晋升方案：
晋升比率、平均年资、晋升时间补充方案培训开发方案配备方案职业方案退休解聘方案薪酬与福利方案劳动关系方案,2.4人员招聘与甄选,招聘的备选方案招聘过程招聘理念招聘途径搜集求职者信息的技术网上招聘,招聘的备选方案,加班转包外协等应急工租赁实习,招聘的意义:
从宝洁谈起,招聘工作是雇主与应聘者之间的互动营销长达十多页的申请表，很多开放式问题面试就是聊一聊继续笔试淡化要求面试，中国总部部门负责人主持“你会来吗？
亲和力成为凝聚员工的纽带，也是招聘时必须考虑的条件,人,甄选初步筛选笔试面试其他测试,录用做出决策发出通知,评价思路程序效率方法,招聘理念,人员标准提供诱因招聘执行人员来源,招聘理念人员标准,德vs.才工作经历vs.能力潜力开放性标准vs.封闭性标准一般标准vs.具体标准,招聘理念提供诱因,金钱vs.事业稳定vs.前景工资vs.福利精神满足vs.物质富足,招聘理念招聘执行,严格执行科学的招聘程序,招聘理念招聘来源,招聘途径内部招聘,内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员,张贴海报人才储备,来源,方法,广告（媒体选择与设计）AIDA：
吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动借助中介机构上门招聘推荐,方法,招聘途径外部招聘,求职者信息类型,知识、技能、能力、爱好、兴趣、品格等，都构成求职者的信息。
这些信息可以分成：
智能方面：
知识、技能和能力人格方面：
人格、兴趣和偏好如：
外向、稳重、随和、真诚、对经历的坦率其他：
如传记性资料,收集求职者信息的技术,申请表书面考试工作模拟心理测验评价中心面试体格检查,作用：
初始阶段筛选工具。
内容：
过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、培训等要求：
只能要求申请人填写与工作内容有关的情况问题：
精确性注意：
避免非法的或不适宜的问题,信息收集技术申请表,信息收集技术心理测验,问题：
下面这个图形是用砖堆起来的，还需要几块砖，才能使它成为一个三角锥？
最大多数人的答案：
5,信息收集技术心理测验,另一种答案：
0,信息收集技术心理测验,关于人类智能的最新观点,哈佛大学医学与心理学教授瑟斯顿音乐身体运动智能数学逻辑能力语言能力空间能力知人/人际关系能力知己/自我认识能力,信息收集技术心理测验,心理测验的问题能力测验记忆效果现场发挥人格测验自陈量表：
准确性问题投射法：
复杂,文件篓测试法无首领小组讨论法商业游戏,信息收集技术工作模拟,个人自信心,组织领导能力计划能力书写表达能力决策能力对风险态度经营管理能力,主动性说服力表达能力自信程度承担压力能力精力人际交往能力,分析能力风险态度决策能力相关经验,经营管理技巧：
文件篓测试法人际关系技巧：
无首领小组讨论法智力状况：
笔试方法（心理测试）工作动机：
想象能力测验法、面试、模拟职业发展方向：
想象能力测验法、面试、性格考查依赖他人的程度：
想象能力测验法核心：
几种测评方法的综合,信息收集技术评价中心,局部企业面试特点,Intel“你为什么要来英特尔？
“你对自己的前途预测如何？
经理们希望听到真实的答复恒基伟业有时会组织10个人一起进展面试，出一道题，让他们互相辩论、挑剔。
比方招营销人员的时候，提问“谁能给我讲讲营销理论的开展过程常常采用压力式提问,局部企业面试特点,Microsoft每一个面试者要同微软公司的5到8个人面谈，有时候可能要到达10个人。
唯智力论Motorola注重应聘者的道德素质高度评价直言不讳指出摩托罗拉存在某些问题的应聘者,面试的结构化程度面试的内容情景面谈与工作相关的面谈（Job-relatedinterview）对面试的控制一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体面试）连续性面试/一次性面试计算机面试/人工面试,信息收集技术面试,面试者经过训练通过工作分析确定工作要求只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（Knowledge,Skills,AbilityandOthercharacteristics,KSAOs）。
严格根据工作分析的结果设计面试问题在轻松的气氛下进行面试编制KSAOs的表格，根据KSAOs来评价申请者,信息收集技术：
如何使面试有效,如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作雇员呢？
把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者扩大组织内的职业机会公司能提供可供选择的工作安排提供就业安全感有效的同化,招聘的技巧,招聘与甄选工作的管理,招聘网络的开发与维护相关文件和工具设计笔试与面试题库建立对面试人员的培训人才库建立,招聘工作考核,申请人的数量申请人的质量平等就业时机目标的实现平均雇佣一个人的本钱用于填补空缺所需的时间,网上招聘：
AdvantagesofE-recruiting,LesstimeconsumingLesscostlyEasytousedatabaseEasytofindouteligibleapplicants,ComponentsofE-recruiting,Generalcommercialsites（resumebanks）SpecializedjobsitesChatroomsornewsgroupsCompanywebsites,3.培训与员工职业生涯,TrainingandCareerPathsofEmployees,正确认识培训的作用,人力资源开发是投资效益最高的领域“一年之计，莫如树黍；
十年之计，莫如树木；
百年之计，莫如树人。
人力资源开发是一项长期事业，不要抱有短期经营的思想人力资源开发是企业竞争力的重要支点没有不可用的蠢人，所谓“蠢人是未培训好的有潜力的人才,培训的内涵,培训是开展雇员知识、技巧、行为和态度，以有助于到达组织目标的系统化过程。
培训又被叫作人力资源开发。
二者有一定的差异,培训的过程,培训需求分析确定培训目标培训方案设计培训方案实施培训效果评价,培训需求分析,设定培训目标,知识目标：
培训后受训者将知道什么行为目标：
受训者将在工作中做什么结果目标：
通过培训组织获得什么最终结果例知识目标：
什么是人力资源管理行为目标：
设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目标：
员工满意度提高、流动率降低、效益提高,培训方案设计,工作轮换学徒制授课讨论会录相模拟角色扮演,培训方法选择,职业生涯,又称职业开展，是一个人从首次参加工作开场的一生中所有的工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程。
员工的职业生涯,饱和阶段,介入阶段,成长阶段,成熟阶段,生产率、产量,高,低,潜力,高,低,最初进入这个组织；
从专才逐步转变为通才；
从技术工作向管理工作转变；
从只关心工作，到更关心家庭问题的转变；
从“垂直上升”到“水平飞行”的转变；
从全时工作到部分时间工作直至退休的转变。
员工职业生涯的一般规律,职业生涯设计,个人职业方案：
个人为在自己的职业生涯中得到顺利的成长和开展，而制定的自己成长、开展和不断追求满意的方案。
企业职业方案：
也叫职业管理，即企业为了不断地增强员工的满意感并使其能与企业组织的开展和需要统一起来而制定和协调有关员工个人成长、开展与组织需求和开展相结合的方案的过程。
自己的人生目标分析,自己与他人的优劣分析,挑战与机会分析,目标取向,机会取向,能力取向,职业趋向,生涯路线确定！
员工个人职业生涯设计,职业管理的主要内容,员工个人对自己的能力、兴趣、以及自己职业发展的要求和目标进行分析和评估。
组织对员工个人能力和潜力的评估。
企业组织及时地提供在本组织内职业发展的有关信息，给予公平竞争的机会。
提供职业咨询,职业管理侧重点,初期（介入阶段）：
促进雇员的组织化早期（成长阶段）：
让新员工从事具有挑战性的工作中期（成熟阶段）训练中年员工去帮助年轻员工解决或防止中年员工的知识老化问题晚期（老年）：
破除偏见,帮助员工实现职业方案,招聘中注意职业兴趣提供一定的工作轮换培训考核中关注职业开展公平竞争的时机,4薪酬管理,CompensationManagement,薪酬管理根底工资制度福利员工持股方案股票期权管理层收购,什么是薪酬？
组织对员工为组织所做的奉献包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经历、与创造所付给的相应的回报或答谢。
薪酬其实就是,工资思念的福利工资和岗位工资奖金与业绩有关，思念的绩效工资津贴与补贴福利,薪酬的四种根本构成,工资：
劳动的价格。
奖金：
对职工超额劳动的报酬。
津贴与补贴：
对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。
通常把与工作相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。
福利：
对职工生活的照顾。
薪酬：
你做得怎么样？
薪酬体系的设计是否合理？
薪酬方案具有内部公平性和外部竞争性吗？
员工对目前的薪酬水平、构造是否满意？
薪酬方案能否鼓励员工更加努力工作？
员工们是按业绩受到奖励吗？
总劳动本钱与财务方案相适应吗？
薪酬的重要性,金钱以外，薪酬还代表着身份地位业绩能力前景,影响薪酬的因素内在因素,职务的高低技术和训练水平工作的时间性工作环境（危险性、舒适性）年龄与工龄,影响薪酬的因素外在因素,生活费用与物价水平企业负担能力地区和行业间的工资水平劳动力市场的供求状况劳动力的潜在替代物风俗习惯,薪酬制定的基本过程,确定本企业的付酬原则与策略,职务设计与职务分析,职务评价,工资结构设计,企业文化及策略等文件,组织结构设计，职务说明书,确定付酬因素选择评价方法,确定并绘出工资结构线,工资状况调查及数据收集,工资分级与定薪,工资制度的执行控制与调整,行业及地区调查,工资范围及数值的确定,竞争力与成本控制生产指数调整等,薪酬的基本原则,确保最低工资收入激励性竞争性公平性适用性可负担,工资构造,由根底工资、职务岗位、技术工资、年功工资、奖励工资业绩工资，效益工资四局部构成。
工资制度核心在于如何确定这几局部的数量及其相互关系。
确定报酬因素,薪酬管理的技巧-1,注意提高物质报酬的精神含量发放奖金的方式必要的形式成就感，荣耀感，自豪感,薪酬管理的技巧-2,适当拉开工资和奖金的档次适当的“度：
报酬差=奉献差过度竞争与适度竞争,薪酬管理的技巧-3,大目标与小步子相结合目标分解，及时奖励,薪酬管理的技巧-4注意掌握奖励时机和奖励频率,福利,HP公司：
举办野餐会，邀请职工家属参加。
在某些分公司所在地附近买一块地皮，可以野餐、垂钓、游泳或者滑雪。
在跨国大公司中，过去的50年中，工资增加了40倍，而福利增加了500倍。
福利的重要性,吸引优秀员工。
提高员工的士气。
降低流动率。
鼓励员工。
凝聚员工。
更好地利用金钱。
影响福利的因素,高层管理者的经营理念。
政府的政策法规。
工资的控制。
医疗费的激剧增加。
竞争性。
工会的压力。
福利的类型,1公共福利是指法律规定的一些福利工程。
医疗保险。
失业保险。
养老保险。
伤残保险。
福利的类型,2个别福利企业根据自身的开展需要和员工的需要选择提供:
养老金退休金辞退金交通费海外津贴,储蓄互助会住房津贴工作午餐人寿保险,福利的目标,必须符合企业长远目标；
满足员工的需求；
符合企业的报酬政策；
要考虑到员工眼前需要和长远需要；
能鼓励大局部员工；
企业能担负得起；
符合政府法规政策。
福利的本钱核算,通过销量或利润计算出公司最高的可能支出的福利总费用；
与外部福利标准进展比较，尤其是与竞争对手的福利标准进展比较；
作出主要福利工程的预算；
确定每一个员工福利工程的本钱；
制定相应的福利工程本钱方案；
尽可能在满足福利目标的前提下降低本钱。
员工持股方案,员工持股方案EmployeeStockOwnershipPlans,简称ESOP是公司提供给员工普通股票的整体奖励方案。
经理人员的薪酬：
股票期权,股票期权是指企业向主要经营者提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购置的一定数量本公司股份的权利。
股票期权特点,权利，而非“义务购置价格是一种优惠价或锁定价与预期的股票升值挂钩在一定期限之后才能行权,股票期权的适用范围,高速成长性企业。
效益高速增长企业。
高科技企业。
管理层收购,经理层通过贷款或自筹资金买下公司或公司的大局部股权，从而对公司有绝对的控制能力。
在四通，由于环境的特殊性，将集团所有职工都容纳进“经理层这个概念中，共同参与融资收购。
5.人力资源管理绩效考核,绩效考核的理论根底绩效考核的方法绩效考核体系的设计绩效反响,收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。
绩效考核的理论基础,考核,人员任用,人员培训,薪酬确定,人员激励,绩效考核的重要性,人员调配,人员,招聘,绩效差异：
高水平与平均水平,绩效考核的内容,德能勤绩,考核标准,绝对标准绝对评价（绝对考核）人与工作比较相对标准相对评价（相对考核）人与人比较,考核的原则,公开：
评价标准明确，考核过程公开依据：
实例、数据取代抽象字眼双向与双赢反馈与修正记录：
详尽记录考核过程和结果定期化，制度化,绩效考核体系的设计,绩效考核的内容vs.考核方法的选择绩效考核结果的控制绩效考核的执行者绩效考核期限,绩效目标说明书KPA：
关键业绩内
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