四川长虹应收账款事件研究.doc

四川长虹应收账款事件研究.doc

《四川长虹应收账款事件研究.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《四川长虹应收账款事件研究.doc（6页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

四川长虹应收账款事件研究

2004年年末，一场发生在美国的诉讼把人们的目光集中到了我国最大的彩电厂家——四川长虹。

在经历了长达两年的沉默后，长虹与美国代理商APEXDigital发生决裂，终于开始了追收40亿元人民币应收账款的法律行动。

回顾这次事件，我们可以从中得出许多关于中国企业打入海外市场的经验和教训。

四川长虹始创于1958年，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。

历经多年的发展，四川长虹已完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，现如今长虹已经发展成为集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。

1994年3月四川长虹在上海证券交易所上市，2005年长虹跨入世界品牌500强，2010年长虹的品牌价值为682.58亿元。

自1994年公司上市以来，1994年至1997年是四川长虹的高速发展时期，产品销量和净利润额迅速增长，品牌的市场占有率连续数年排名全国第一。

但自1998年以后，我国彩电行业进入成熟期，家用电器消费市场日趋饱和，市场竞争日益激烈，彩电市场频繁爆发价格战，，彩电行业利润率大幅度下降，四川长虹的利润率也随之下降。

四川长虹的净利润从1997年的26.12亿元下降的2001年的8900万元。

与此同时，自1996年以来，四川长虹的应收账款迅速增加，应收账款从1995年的1900万元增长到2003年的近50亿元，应收账款占资产总额的比例从1995年的0.3%上升到2003年的23.3%。

2004年，四川长虹计提坏账准备3.1亿美元，截至2005年第一季度，，四川长虹的应收账款为27.75亿元，占资产总额的18.6%。

四川长虹不仅应收账款大幅度增加，而且应收账款周转率也是逐年下降，从1999年的4.67%下降到2005年第一季度的1.09％，明显低于其他三家彩电业上市公司的同期应收账款周转率。

巨额的应收账款大幅度减少了经营活动产生的现金流量净额，从1999年的30亿元急剧下降到2002年的-30亿元。

截至2004年年底，其经营活动产生的现金流量净额为7.6亿元。

那么四川长虹的这些巨额应收账款到底主要是谁的呢？

最后调查发现，都是美国一家名叫APEX的华人公司，APEX是四川长虹的最大债务人，应收账款欠款金额达到38.38亿元，占应收账款总额的96.4％。

这家公司原来只是洛杉矶一家注册资本仅为2800万美元、创办人叫季龙粉、以贸易为主的小公司。

2002年，急于通过国际市场做大销售额的四川长虹，携手当时在美国名不经传的APEX，把自己的彩电和DVD大规模地打入了美国的百思买等家电连锁店和沃尔玛等大型超市。

而APEX迅速叩开美国市场大门的“敲门砖”就是超低价。

长虹的中国同行曾透露，一台14英寸普通彩电，中国离岸价为58美元，但APEX品牌的产品在美国市场的零售价仅为59美元。

2000年3月，APEX把从中国弄来的DVD放进了美国的电信城，而美国的电信城是卖廉价产品的地方；2001年APEX的DVD进了沃尔玛；2002年APEX超过了索尼成为美国的第一大DVD供应商；2002年底成为美国彩电的第五大供应商。

美国时代周刊在2002年载文称，季龙粉是下一代最具有全球影响力的十五个商人之一。

回顾四川长虹与APEX公司的贸易往来，我们可以得到比较清楚地看到这笔巨额的应收账款的形成过程。

从2001年开始，四川长虹开始与APEX公司高调合作，当年只有赊帐没有回款，年末形成应收账款4184万美元，折合人民币3.47亿元。

2002年，是双方业务高峰，长虹出口额7.6亿美元，其中APEX就欠了7亿美元。

2003年长虹出口额8亿美元APEX欠了6亿美元。

他还拖欠新科集团DVD货款，拖欠宏图高科DVD货款2.15亿人民币，拖欠天大天财DVD货款3562万元，拖欠中国五矿货款2200万美元。

至2004年，四川长虹基本上结束与APEX的生意，仅向其销售3559万美元，同时加大回款力度，回款1.09亿美元。

然而，四年生意下来，4.63亿美元（折合人民币38.37亿元）的应收账款已经形成。

2005年1月，长虹将APEX告上了美国法庭，原因是季龙粉曾与长虹签署协议，确认APEX欠长虹4.7194亿美元，并确定APEX以其所有财产包括专利、商标、无形资产及其他资产作为还款担保。

2006年4月长虹与APEX签订的《和解框架协议》，APEX同意以其三部分资产：

公司的不动产——仓库、APEX公司及其董事长季龙粉持有的香港创业板上市公司中华数据广播控股有限公司（08016.hk）的股权和APEX商标，承担长虹1.7亿美元的债务。

而该商标价值占有相当比重。

《和解框架协议》规定，APEX公司将“APEX”、“ApexDigital”商标转让给长虹，价格“不超过9000万美元”。

此外,还以每股0.72港元的价格,向长虹转让了其持有的中华数据29.99%的股份,以抵偿APEX公司对长虹880.32万美元的欠款。

但据一位曾为APEX的供货企业配套的厂商则直截了当地说：

“长虹与APEX公司就贸易纠纷达成和解,只是一场数字游戏,它可以使长虹的财务报表变得比较好看,但却无法填平那实际存在的窟窿。

”

纵观四川长虹这场海外应收账款风波，其实我们可以看到企业应收账款比重太大所带来的许多潜在的风险，比如企业现金流量的减少等等。

我们以前在财务管理中学过，应收账款是反映上市公司经营管理能力和盈利真实状态的重要指标之一，应收账款有促进销售、扩大盈利、增强企业的竞争力和减少存货的功能。

但同时应收账款又是有成本的，主要包括机会成本、管理成本、坏账成本和现金折扣等。

并且应收账款产生的经济损失不仅仅是坏账本身，还包括了应收账款形成的增值税、应收账款形成的销售税金及附加和应收账款形成的利润而产生的企业所得税。

因此企业如果不能很好的管理应收账款，这个风险无疑是巨大的。

而长虹在赊销控制和应收账款管理这两个方面做的并不好。

我认为对一个企业来说，赊销业务并不完全等同于销售业务，它具有双重性：

一方面它具有一般商品交易的性质，另一方面它又是企业间的一种借贷行为。

因此赊销业务是一个有风险、有成本的交易，企业应该严格控制赊销行为，控制应收账款的比重。

长虹在倪润峰掌权时的做法是业务说了算，业务部门自己判断该不该发货，发多少货，没有一个完整而正确的赊销政策，最终导致了长虹巨额应收账款的形成。

企业在对赊销业务进行管理时，应制定一套合理的信用政策并有效地贯彻执行。

信用政策是指企业为了鼓励和指导信用销售（赊销）而采取的一系列优惠标准和条件，它包括信用期限、现金折扣率、信用标准等。

同时销售部门在选择赊销客户的时候还应审核客户资信状况，选择赊销对象。

在接受客户订单时，纯粹以订单量或销售额大小划分客户会给销售人员或管理者造成一种假象，似乎订单量就意味着利润。

这给一些信用不良的客户以可乘之机，他们以扩大订单量作为诱饵，当业务人员为了取得这些订单而放宽信用条件之后，却极有可能遭受血本无归的损失。

客户不仅是公司财富的最大来源，也是风险的最大来源。

只有那些有偿付能力的客户才应列入公司重要客户的名单，成为赊销对象。

因此企业应建立一套先进的客户信用分析方法和信用评级体系。

然后企业还应该建立一套以控制客户信用额度为核心的授信管理制度，这是有效控制呆账、坏账的关键。

在缺少信用额度控制时，有的公司实际是被客户牵着鼻子走，处于非常被动的地位。

客户以掌握的货权或货款相要挟，要么停止订货，要么不付款。

要改变这种被动的局面，公司每项赊销业务的审批必须以信用额度作为依据，任何人不得擅自突破。

长虹既没有制定一个明确的信用政策，也没有对其赊销业务进行审批，从而使APEX公司钻了这个漏洞。

最后，赊销业务给企业带来的另一项棘手的工作就是应收账款的催收和管理。

有的企业尽管也非常重视应收账款管理工作，投入了大量的人力、物力用于欠款追收，然而往往事与愿违，不仅追账的实际效果不理想，而且前清后欠，包袱越背越重，到底问题出在什么地方？

产生这种情况是因为企业将应收账款管理当成“欠款管理”，这种滞后的管理方式错过了应收账款管理的最佳时机，它使企业支付了大量的管理成本，却无法达到期望的管理效果，而且应收账款的逾期率过高，欠款账款过长。

对一个企业来说，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。

如果长虹公司能尽早对APEX这笔巨额应收账款进行必要的管理，从赊销业务一开始便对客户进行跟踪和监督，那么可能结果会比现在的要好一点。

对于已经发生的应收账款，企业也要加强对其的日常管理。

财务人员应该对应收账款进行风险等级分析，预测应收账款的违约概率，据此制定应收账款的处理方案，如积极催收应收账款或作应收账款保理等。

也许有人不禁要问，为什么APEX有这么高的应收帐款，存在这么高的风险，倪润峰还要和季龙粉合作？

为什么长虹只跟APEX一家合作？

就连中国驻洛杉矶领事馆的一名官员都问，长虹这么大的交易量，他们怎么在美国连个常设的办事机构都没有？

季龙粉长期不还款，总得有一个说法吧。

季龙粉称长虹电视机有质量问题，所以不还款。

质量有问题，你可以退货吧，季龙粉没有退货，把长虹电视机都卖了。

那是不是APEX没有钱还款呢？

APEX网站上称APEX在2002年、2003年收入共达10亿美元，APEX以三亿港元现金受让香港上市公司中华数据广播大股东54.06％的股份。

据有关知情人的消息，倪润峰在退隐期间曾到美国访问，复出后就与APEX签下合作协议，安排自己的女儿在APEX公司担任董事。

由此可以看出，四川长虹在公司的公司治理方面也存在较大缺陷，董事长越权甚至以权谋私的行为体现了这一点。

公司治理需要诸多利益相关者的关系的结合，主要包括股东、董事会、经理层的关系，这些利益关系决定企业的发展方向和业绩。

在现代公司治理结构中，董事会是股东大会的常设机构，董事会的职权是由股东大会授予的。

而倪润峰与APEX公司的合作完全是自己一个人的意向，既没有通知董事会也没有召开股东大会，在不了解国际贸易的环境和背景下盲目和海外公司合作最终导致了四川长虹巨额应收账款无法收回的恶果。

同时在倪润峰时代，董事会的10个成员里面竟然无一独董，这也是让很多业内人士惊讶的地方。

在现代企业治理结构中，董事会必须设有独立董事，它可以防止公司董事被大股东和管理层所控制，从而出现损害中小股东和公司整体利益的行为，而长虹显然缺乏这一管理战略。

同时现代公司治理问题的关键是对经营者尤其是高级经理人员的责、权、利的制衡，企业应该制定一系列政策以规范和引导公司高级管理人员的职责和权限，以防止出现高管人员发生以权谋私、假公济私的行为，产生代理成本。

四川长虹的海外应收账款事件给中国企业带来的另一个教训是为求海外扩张不计风险的行为最终给企业带来的厄运。

回头来看，季龙粉的行骗手法并不高明，无非是通过赊销的方式先把货物搞到手，然后再找各种理由拒绝支付货款。

而包括长虹在内的中国企业之所以频频中招，一个很大的原因就是为求海外扩张而忽视经营风险。

现代经济环境风云莫测，无处不在的风险时刻威胁着企业的生存与发展，于是对众多风险进行有效管理就成为了企业可持续发展过程中必须具备重要能力和企业构筑内部控制体系所要关注的内容。

就实质而言，内部控制的最终目的是为了控制和管理企业所面临的一切风险。

四川长虹在与APEX公司的合作时显然没有做好企业的内部控制：

①在控制环境方面，四川长虹没有建立起以董事会为核心的现代企业法人治理结构、以监事会为核心的内部控制机制；管理者一权独大，在倪润峰时代长虹被人称为是“内部人控制下”的独立王国；同时长虹也没有建立一个风险管理的战略与企业文化是导致其应对风险不灵的一个重要原因②在风险评估方面，四川长虹显然没有识别好企业在海外扩张时所面临的风险，也没有做出相应的风险控制措施③在控制活动方面，长虹在选择销售对象时并没有进行高层复核，同时也没有进行岗位和职责的分离与明确④在信息与沟通方面，四川长虹还缺少管理层内部以及上下级之间的信息沟通，长虹曾在2003年派出过一批高官人员奔赴美国与APEX进行沟通，试图催讨巨额应收账款，但没想到APEX公司先人一步来到中国直接和长虹的董事会取得联系，最终3000万元的货物再一次飞向了美国。

⑤在监控方面，我认为四川长虹缺少独立的监控制度，内部审计制度并不完善，从而导致内部控制缺失时企业的管理人员并没有很好的发现与解决。

而一个优秀的想要具有持久竞争力的企业就应该建立好一整套基于风险管理的内部控制制度，创建一个公司层面的整体的风险观念，提高公司内部各个方面、各个层级的风险管理实务能力，只有这样才能面对日新月异的企业内外部风险。

综上所述，我认为造成四川长虹这次海外应收账款事件的根源主要有如下三点：

第一，急于走上国际化道路客户选择不慎；第二，企业缺乏有效的信用风险管理措施；第三，忽略了低价策略可能引发的反倾销诉讼。

我想这几点不仅仅是长虹的经验教训，更是给我们中国大部分想要扩张海外市场的企业提供了一个教材，发人深省。

从“长虹事件”可以看出，长虹在走向世界的过程中由于急于求成而忽略了风险控制，而在WTO的背景下，我国企业越来越多地参与到国际市场的竞争，为避免“长虹事件”再次发生，企业有必要建立海外风险防御体系，如通过国内出口信用保险、通过第三方对国际市场进行调研等等，只有这样才能积极地避免在中国企业国际市场遭受更大的损失。