整理联想管理学院与联想企业文化.docx
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整理联想管理学院与联想企业文化
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联想管理学院与联想企业文化
员工培训是对员工的投资增值最大的一部分。
联想集团管理学院培训专员专门介绍了联想在企业发展中对员工进行全面培训的方法。
企业的培训有两种架构。
一种是直线型，企业培训部统管企业所有的培训，各部门要培训，就给培训部提需求，整个企业的培训只有培训部输出。
这种模式便于管理培训，费用上好控制，弊端是供需之间经常有矛盾，比较适合中小型企业的培训需求。
另一种是事业部体制，集团总部有培训部，各分公司也有培训部。
集团培训部不负责整个企业培训，只是负责企业文化的灌输。
各事业部的培训部负责工作技能培训，更小的部门都设有培训接口，小部门和大部门都能够进行培训，培训覆盖面比较大，可以进行需求小的专业技术培训。
这样的架构使培训更加贴近员工，缺点是重复培训导致资源浪费。
联想的培训正是这种事业部的组织架构，培训组织渗透到公司的业务部门。
联想企业文化的培训在公司总部的管理学院进行，下面子公司的文化称之为企业亚文化。
企业文化建设是联想管理学院的一项重要内容，专门设置了企业文化的建设岗位，整理企业文化和管理思想，1999年管理学院将1990年开始到1998年所有执委会成员的讲话，整理成册，编成《我们的过去和未来》。
每年的高干研讨班，主要研讨联想的管理思想和问题，会后都要编成一本很厚的册子，而且是保密级材料，只有总裁一级的人可以看到。
收集和整理联想企业文化、亚文化及各下属公司的管理经验是管理学院的一项重要内容。
联想最早提出“把个人追求融入企业的发展中去”是联想集团的文化核心价值。
后来联想电脑公司总经理杨元庆提出：
“每一年每一天我们都在进步。
”这句话是电脑公司的文化，也成为联想集团中著名的亚文化。
去年管理学院在提炼联想亚文化时，发现电脑公司的文化又有发展，提出了“每一年每一天我们必须进步得比别人快一点。
”针对这个思路，电脑公司还制定了一套管理制度，例如做联想代理，哪怕业务做得不错，只要是最后三名，就会从代理中取消。
杨元庆的领导有点半军事化。
做系统集成的郭为相对来说更加贴近现代管理，更加像一个职业经理。
但是他们都能够达到胜利。
柳传志有一个名言：
爬喜马拉雅山，可以从南坡，也可以从北坡，但是联想一旦决定从北坡爬，大家就不要再争了。
哪怕北坡看似更远，更陡，更危险。
他的意思是：
企业里面所有的制度不是用来讨论的，而是用来执行的。
联想集团将业务分成联想电脑和神州数码，将一家品牌变为两家品牌，这是一项重大变化，为了适应这个变化，联想管理学院马上设置了“变革中的自我管理”的课程。
管理学院还要对联想历史中成功的案例进行分析和整理，充实联想的文化教材。
其中一个著名案例是“追奖风波”。
当年联想的汉卡被评为国家科技进步二等奖，但是联想人知道，联想的汉卡不仅仅是汉卡，而是汉字系统。
当时柳传志责成当时的公关部经理，也就是今天的郭为，要求他一定要将二等奖变为一等奖。
但是要改变这个结果，科技部50位评委里要有10位专家提出复议，而且在50位评委里需2/3的专家通过。
郭为受命后成立了一个追奖小组，最后追奖成功，所以有今天的：
“将5%的希望变成100%的现实”这样著名的联想文化。
一、教学工作
我们八位队员分别在四所不同中学任教，在教学工作中，我们认真钻研教学大纲和教材，深入了解学生的学习状况，虚心向各位老师学习请教，一丝不苟的对待教学，满腔热情地对待学生，保质保量的完成教学任务。
付雷和卓桂珍在海原三中承担活动课时，针对该课没有教学大纲、没有教材、没有固定教学方法的特点，精心准备，认真上课，把知识搜集整大，他们以高度的责任.感投身于工作之中；而且，他们还利用晚自习和周末时间，辅导学生的其他功课，深得学生好评。
特别是在前夕，他们经常是一天到晚与学生在一起，除了进行学习辅导外，还开展心理辅导；结束后，他们又积极指导学生填报志愿。
为了保证教学质量，支教队员深入研究教学方法，通过听老教师的课、请老教师听自己的课，改进教学方法，改善教学质量。
针对学生英语学习状况，我们还组织了英语学习情况问卷、英语书法比赛、周末英语沙龙等活动，提高学生学习兴趣，教给他们学习英语的方法。
另外，支教队员利用晚自习和课余时间，为学生辅导各门功课，答疑解惑，受到了广大同学的好评。
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二、学校管理
我们各位队员均在服务学校承担了部分学校管理工作，积极参与学校建设和发展。
不论在什么岗位上，我们都坚持立足本职、尽职尽责，按照上级要求完成各项工作。
同时，我们还积极向学校建言献策，为学校管理出点子、想办法，历尽所能贡献才智。
付雷和卓桂珍在海原三中担任团委副书记，在校园广播站、田径运动会、文化艺术节、两基迎国检等活动中发挥了重要作用。
石朝阳和黄斌在西安中学分别担任团委书记和教科室主任，积极参与了学校校园文化周、师生篮球赛、两基迎国检等活动。
彭彬和李新煜在海原回中政教处工作，在校园文化艺术节中担任重要工作。
方博和吴俊杰由于积极参与学校建设，特别是在两基迎国检中作用突出，被学校聘为常务副校长。
支教队员的务实工作赢得了各学校领导的高度重视和积极评价。
三、学生活动
按照支教队的，结合海原县及各中学实际情况，我们开展了丰富多彩的活动，丰富了学生的校园文化生活，锻炼了学生的才干，开阔了学生的视野，促进了学生的全面发展。
结合团县委工作安排，我们联合厦门大学支教队，在各中学组织了迎奥运，讲环保，文明伴我行主题活动，包括奥运、环保、文明的图片展、征文比赛、知识讲座和奥运知识竞赛。
2007年10月24日，系列活动启动仪式在三中举行，县委县政府及团县委的领导出席了启动仪式。
11月12日11月28日，支教队员在各服务中学因地制宜，或者利用广播系统，或者利用多媒体设备，开展知识讲座，五千余名中学生参与了此次活动；10月下旬至11月中旬，迎奥运，讲环保，文明伴我行主题征文活动在各服务地展开，海原三中、海原回中、兴仁中学收到稿件上千篇，在与其他中学一起进行的全县评比中，我校支教队员推荐的文章获得优异成绩；从11月10日开始，我校支教队员在各中学组织了奥运知识竞赛预选赛，每个中学选出了3名选手参加了12月6日举办的海原县中学生奥运知识竞赛决赛。
在决赛中，我校支教的海原三中代表队获得亚军，兴仁中学代表队、海原回中代表队、西安中学代表队均获优胜奖；12月6日下午迎奥运，讲环保，文明伴我行系列表彰大会在海原一中报告厅举行，我校支教队员服务的海原三中获得优秀组织奖。
县委县政府的领导为在征文比赛和奥运知识竞赛中获得各种奖项的学校和学生颁了奖。
惠普之道的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信男男女女们全都包装总公司想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。
惠普之道就是那种关怀和尊重每个人和承认他们个人成就的传统。
——惠普公司创始人之一比尔·休莱特（Ｂｉｌｌ·Ｈｅｗｌｅｔｔ）
以人为本
——惠普之道在中国
仅仅以下两个事实就足以令惠普公司无比自豪：
一个是，在美国惠普被人们称为“使硅谷诞生的公司”；另一个是，1983年，英国女王伊丽莎白访问美国时，只提出参观一家公司——这就是位于加利福尼亚州斯坦福大学附近的惠普公司。
是什么为惠普赢得了如此崇高的声望呢？
你如果以这个问题来请教任何一个惠普公司员工，无论是来自中国惠普还是惠普公司美国总部，他一定会毫不犹豫地回答：
“是惠普之道。
”
惠普之道
普莱特：
惠普文化的核心是经久不变的价值观，即一套坚定的信念：
信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；在经营活动中坚持诚实与正直；依靠团队精神来达到我们的目标；鼓励灵活性和创造性。
惠普文化造就了惠普在业界的良好信誉，在硅谷，有大批的公司老板在惠普工作过，深受惠普之道的熏陶，甚至有人认为惠普在某种意义上影响造就了硅谷。
普莱特：
惠普是地方分权式的组织，很少有统一的规范来约束员工。
惠普的管理层不控制员工，而是要建立一种氛围和开放的体制，采取员工为主，经理支持的做法。
这会加快决策进程，并有助于员工获得更大的满足感和成就感。
张瑞敏：
我刚到工厂时，制定的最重要的管理制度就是不许在车间大小便，在这种条件下，制定高目标不可能，能够把简单的事坚持做下去就不简单。
目前我们公司以OEC（日清）管理为基础，结合美日公司的管理方法；在创新方面，尤其是对技术人员和营销人员，借鉴了许多美国公司的做法；在内部管理，团队精神方面，则较多借鉴了日本公司的经验。
张瑞敏：
树立一个企业文化的概念并不难，而如何将企业的价值观贯彻到每一个细节是很难的。
比如海尔的价值观中有一条是“人人是人才”，但有的员工就是认为自己没有学历，没有技术，不在人才之列。
于是我们就“编”了这样一个故事：
有一名员工搞了一项革新，本身并不复杂，但效益很大，我们就把这项革新用这个工人的名字命名。
于是很多员工体会出“人人是人才”的含义。
普莱特：
我非常赞同讲故事的重要性，惠普公司的很多培训都是讲故事，把文化理念活生生讲给员工听。
对于跨国公司来讲，企业文化与当地文化的结合是非常重要的。
惠普一半以上的员工和业务在美国以外，惠普的文化要结合具体的情况，保持核心价值的一致。
张瑞敏：
海尔美国销售公司，就采取在当地雇佣总经理的方式。
先让美国总经理能够接受海尔的企业文化，再通过他加以贯彻。
我们在美国没有采取ＯＥＣ管理法，而是其他形式，但核心是一样的。
从两位老总的对话中，我们不难理解，惠普之道实际上就是惠普独特的企业文化，就好比海尔的企业文化，两位有“道”的老总碰到了一块。
根据惠普公司自己的解释，惠普企业价值、企业目标、以及高效的经营策略和管理方式这三大内容共同组成了惠普之道，而惠普企业价值及其对实现企业目标所做的承诺一起共同构成了公司的经营策略和管理方式，它是惠普参与全球竞争的制胜法宝。
惠普之道其实是“一只以价值和行为为基础、以文化为控制内容的箱子”，它的现实内容可以归结为两点：
一是卓越的经营策略；一是以人为本的管理方式。
前者使惠普跨入全球百强企业之列，后者则使惠普以对人的重视、尊重和信任而闻名于世，成为全美乃至全球最受人仰慕的公司之一。
二者中，持之以恒的奉行以人为本的管理之道尤其受到人们的推崇，成为惠普之道的核心，也使得惠普成为大公司在发展中仍能保持个人感情的最佳典范。
尊重和信任
惠普公司对员工尊重和信任的最突出表现，是灵活的上班时间。
这种制度最初于1967年在惠普设在德国伯布林根的工厂中实行，继而推广到惠普在全球的所有企业。
根据惠普公司的做法，个人可以上午很早来上班，或是上午9点来上班，然后在干完了规定的工时后离去。
这样做是为了让职工能按自己个人生活需要来调整工作时间，也表示了对职工的充分信任。
惠普创始人之一的戴维·帕卡德评价说：
“在我看来，灵活工作时间是尊重人、信任人的精髓。
它表明，我们既看到了我们的职员个人生活很繁忙，同时也相信他们能够同其上司和工作群体一起制订一个既方便个人，又公道合理的时间表。
”这并非对所有的工作都适合，但肯定对绝大多数工作是合适的。
“开放实验室备用品库”也清楚地表明了公司对员工的信任。
实验室备用品库就是存放电气和机械零件的地方。
开放政策就是说，工程师们不但在工作中可以随意取用，而且在实际上还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用。
惠普公司的想法是，不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在家里摆弄这些玩意时总能学到一点东西，公司因而加强了对革新的赞助。
据说这一政策起源于惠普的另一个创始人比尔·休莱特先生。
有一回，他在周末到一家分厂去视察，看到实验室备用品库门上了锁，他马上到修理组拿来一柄螺栓切割剪，把备用品库门上的锁剪断、扔掉。
星期一早上，人们见到他留下的纸条：
“请勿再锁此门。
谢谢，比尔。
”于是这一政策措施就一直延续至今。
戴维·帕卡德还认为，容忍个人的不同需要是以人为本的“惠普之道”借以表示对员工尊重和信任的另一个要素。
例如，许多公司规定，雇员一旦离开公司，他们将没有资格得到重新雇用。
多年来，惠普也有一些人因为其他地方似乎有更大的机会而离去。
但是，惠普始终认为，只要他们没有为一家直接的竞争对手工作，只要他们有良好的工作表现，就欢迎他们回来。
因为他们了解公司，不需要再培训，而且通常由于有了这种额外的经历而有着更愉快、更好的动机。
公司的一名高级行政人员就曾因为认为他有更大的机会而离开了惠普公司，后来他回来时公司重新接受了他，而且被委以越来越多的管理职责，直至退休。
帕卡德还说，一些人离开惠普后成功地开办了他们自己的公司，而且这样的例子至少有十几个，这些公司雇佣的员工超过了4万人，他和休莱特两人并不因此而感到不快，相反，他们尊重这些人的创业精神，而且以一度和这些人一起愉快得工作过而高兴和自豪，还因为这些人在建立自己的公司时采用了许多体现“惠普之道”管理原则和做法而备感荣幸。
从内部提拔人员也是惠普对员工信任和尊重的一种表示。
在60年代惠普投身计算机行业以前，他的关键部门经理没有一个不是从公司内部成长起来的。
在刚刚进入计算机行业时，惠普曾经因为公司内部缺乏计算机专门人才而将目光转向公司外部，但是这些人同样很欣然地适应了惠普公司的文化。
现在，公司首席执行官普莱特先生说，由于公司内部人选不是很丰富，公司将首次从外部挑选最高领导者。
但是，除此以外，惠普在大部分时间内还是喜欢从公司内部挑选人才，因为他们深信惠普公司能够培养出最优秀的经营者和管理者。
同样，1999年7月份才卸任的惠普公司总裁普莱特在接受采访时，没有提及公司近几年来的巨额盈利：
1989年以来，公司年度总收入增长率接近30%，也没有提及公司产品在市场上一直畅销，只是谈了信任问题：
他对手下工作人员非常信任，员工深受公司文化的熏陶，正是这种文化使惠普获得成功。
普莱特还有一种让高层管理人员学会尊重别人成果的方法：
每年，他请经营单位的经理们就哪些公司部门增加了价值、哪个部门未能增加价值进行一次投票。
他用这种方式来提醒员工，谦恭和贡献非常重要，即使对公司最高层也是如此。
如果在其他公司，经理们不大可能赞同、更不用说去组织这样一种活动。
同甘共苦
惠普公司履行不解雇一个人的承诺的保证措施之一，就是对员工不断进行培训，提高其适应环境和为公司做贡献的能力。
惠普的创业人士大多出身于斯坦福大学的特曼实验室。
公司和大学一直保持着密切的联系，从而保证了惠普产品和技术始终处于世界前列。
1954年，这种联系扩大成为惠普的“优秀人才合作计划”。
惠普的合格工程师可以在斯坦福大学攻读博士学位，公司也有可能从各地吸引年轻的高水平的大学毕业生。
目前已有数百名工程师通过这个计划获得了硕士或博士学位。
惠普早已形成一套有效的培训制度（包括专业、技术、市场、管理等诸多方面，分为公共基础，员工及经理的初、高级课程）和鼓励创新的人才机制。
现在，惠普每年耗数亿美元，用于员工在职培训，并支持员工的再教育。
同样，教育和培训也是中国惠普工作的一个重要组成部分。
重视对员工的培训和发展这一方针，在中国惠普也得到了切实的贯彻。
公司组建十年来，随着公司业务量的不断增加和员工队伍的日益壮大，中国惠普的培训工作也愈显突出。
1989年至1996年中国惠普培训费用不断增加，总额已达870万美元。
在公司并购的重大关头，惠普首先权衡的也是员工的甘苦。
1950年，有人出价1000万美元要收购惠普公司，这个价格在当时颇为诱人，但遭到断然拒绝。
对此，公司元老级员工卡维尔说：
“依我看，这样必然会使员工落入一群陌生人手中，而他们当然是以金钱私利为先了。
”还有一次，惠普有意收购另一家工厂，后来几经考虑，终于放弃了。
原因在于，那家工厂有华丽的主管套房，办公室和实验室都装有空气调节系统，但生产部门却没有，“而惠普不会做这种事，因为我们还没有全部安装空气调节系统，如果惠普把冷气只装在办公室而不在工作场所安装，那才真是不可思议呢？
”
还有人传说，二战期间惠普有机会获得一项极其重要的军方合同，但要履行合同它们得多招募12名新员工，于是休莱特先生与下属一名经理商量：
休莱特问：
“合同结束后，我们有没有他们的工作位置？
”
“没有”，那名经理回答道。
“那么，这份合同我们不要也罢。
”休莱特说。
……
惠普公司不仅将全体员工团结起来共患难，而且尽一切努力与员工有福同享。
而且，惠普公司的气氛友善、随和，压力很少。
拿就餐来说，惠普有自己的自助餐厅，公司员工无论级别高低均在此用餐，员工在此花费不到3美元（中国惠普是10元）就可以享受到一顿丰盛的午餐，在笑声洋溢中，使人仿佛有置身在大学餐厅的感觉。
公司每天还免费供应两回咖啡和油炸圆饼，下午还有不定期的啤酒狂欢。
而且，公司里欢欣鼓舞的事屡见不鲜。
最常见的景象就是，只要你四处走动一下，总会看到一群人在庆祝某人生日，或庆祝某种特殊的事情。
回报社会
30年代大萧条时期，一些勉强糊口的人，心甘情愿地为那些缺衣少食，甚至无家可归的人们提供主动帮助。
这给惠普的创始人留下极为深刻的印象。
在确定公司宗旨时，尽职尽责，履行一个好的集体公民的义务，就成为惠普的原则。
惠普还将主要精力放在对中国科技和教育事业的支持上，为中国的理工科大学提供了大量的计算机和科学仪器，为它们从事科研活动创造了良好条件。
惠普对中国大学的捐助情况一览表
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