天津城投周喜董事长2011年会讲话2011.11.8.doc

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在全国城投公司协作联络会2011年年会上的讲话提纲

天津城投集团党委书记、董事长

王周喜

尊敬的华，各位同仁：

上午听了凌市长的讲话和张显球博士的报告，很受启发。

本届年会召开的时机，选择的非常好。

这个时期正是国际形势不断变化，世界经济复苏缓慢、不稳定性和不确定性加大时期。

而且，中央进一步强化了对通胀预期的管理和经济结构的调整，货币政策总体趋紧。

今年以来，各地城投公司都面临了很多新问题，投融资工作遇到很大的压力。

在这个时候我们相聚到一起，像一家人一样，共同研判当前形势，开诚布公地交流心得、分享经验，共同探讨如何转变发展方式、实现长远发展，这对我们所有参会单位来说，都是一个非常难得的机会。

所以，我代表天津城投集团，首先对本次年会的主办单位——重庆城投公司，对所有为本届年会召开做出贡献的同志们，表示衷心的感谢！

下面，我就结合天津城投集团近期总结的一些心得与体会，和各位代表做一个分享和交流。

一、承担建设重任，不断总结超越

天津城投集团已经成立整整7年了。

虽然与国内其他城投公司相比，我们成立的比较晚，但这几年中，我们通过政府支持和自身努力，逐步奠定了天津城市建设的主力军地位。

截止目前，天津城投集团合并总资产已经超过4000多亿元人民币，净资产1400多亿，资产负债率68%，合计撬动了2000多亿银行贷款和社会资本投入基础设施建设。

仅在“十一五”期间的5年中，我们就完成基础设施建设投资近1500亿元，每年投资平均数接近300亿元。

围绕“建设综合交通体系、提升城市载体功能、服务滨海新区开发开放”这三个主要目标，投资建设运营了一大批基础设施项目，逐步形成了“城市路桥、轨道交通、环境水务、城市综合开发”四大成熟业务板块。

回顾这7年走过的历程，我们总结了几点体会：

一是不断深化市场化融资平台作用，初步构建资金良性循环模式。

城投集团在政府指导下，以“政府采购”和“特许经营”两种收益模式为依托，通过发行企业债、中期票据，引入保险资金、社保基金，尝试短期融资券等形式，不断创新市场化直接融资行为，同时通过贷款结构调整、进行银团贷款、开展融资租赁等方式，摸索出了符合自身特点的融资模式，构建了一个“融资、投资、建设、运营、收益、再融资”良性循环的基本雏形。

二是建立了一个配置合理、集约管理的运作体系。

天津市政府先后将城市轨道交通、高速公路、污水处理和城市综合开发等基础设施建设资源注入城投集团，将城市基础设施建设的主要职能集约管理、统筹运作，大大提高了运作超大型基础设施建设的承载力。

近期，我们又在政府的直接指导下，对集团内轨道交通板块进行了业务重组和归并，形成了地铁、高铁、综合交通枢纽建设与运营的集约型产业集合。

三是实施了“以项目为载体、以子公司为核心”的运营与管理机制。

通过个性化的制度设计与标准化的流程设计，构建了“以项目为载体、以集团公司为引擎、以子公司为轴心”内控管理体系，实现了用制度管钱、管人、管事，形成了集团化运作、规范化控制和精细化管理的高效运作机制。

这将使我们为政府、为市民、为客户提供的服务，较以往更高效、更便捷、更经济。

二、保持清醒认识，客观面对挑战

从今年开始的这一个五年，也就是“十二五”时期，是国家加快扶持战略性新兴产业发展，实现产业结构战略性调整的关键时期，也是实现天津“国际港口城市、北方经济中心和生态宜居城市”这个城市定位的决定性时期。

预计“十二五”期间，天津城投集团承担的基础设施项目投资总规模将达2600亿元，较“十一五”时期增长1倍。

要在完成这一艰巨任务的同时获得稳健发展，我们目前面临着一些必须应对的挑战与问题。

挑战之一：

宏观经济环境趋紧，资金筹措面临挑战

从国际、国内的总体经济形势来看，“十二五”中央政府的货币政策和信贷总量控制依然趋紧。

在贷款越来越难的情况下，天津城投集团面临着“新开项目需求、到期信贷还款”两大资金压力。

另一方面，我们赖以支撑中长期融资的各类政府资费资源基本使用完毕，需构建新的经营性收入形成融资支持。

这也是国内诸多城投公司面临的一个普遍问题。

挑战之二：

政府投融资平台治理工作影响深远

2010年上半年开始的地方政府投融资平台公司整治工作仍在加紧进行。

国家财政部、发改委、银监会等对地方投融资平台的各类融资行为做出了限定，公益性设施与土地整理贷款停止受理。

对于企业发债等直接融资行为，国家也做出了更为严格的规定。

一个没有或欠缺自我盈利能力的城投类企业，很难再获得金融机构的顺畅支持。

受形势所迫，我们不得不由“接受输血型”企业向“自我造血型企业”尽快转型。

挑战之三：

房地产业的调控使土地收入不确定性增加

和许多兄弟城投公司相似，天津城投集团的城市综合开发业务以经营城市土地资源为基础，以土地收入平衡区域内基础设施建设资金。

这一模式受国家房地产业政策的影响较大。

近期国家颁布了“房屋征收与补偿条例”等新法规的，对征地拆迁工作提出了更为严格的要求，且近年来房价不断推升直接导致了新开项目征地成本的大幅增加。

另一方面，国家以平抑房价为目的，大力度实施了对房地产业的宏观调控。

这直接影响了土地市场的供需关系和出让价格，给城市开发赖以支撑的土地收入带来更大的不确定风险。

三、天津城投集团在新形势下实现企业转型的几点思考

（一）客观判断所处地位，找准转型发展方向

回顾中国城市建设投融资主体的发展历程，根据中国城投公司的基本现状和发展水平，可以将城投公司的一般规律归纳为四个阶段。

第一个是创业初期的大举债、大建设阶段；第二个是探索成长、注入资源，拓宽融资渠道阶段；第三个是高速发展、整合资源、建立偿债机制并实现多元化融资阶段；第四个是转型跨越，构建核心业务，形成投资收益良性循环，建立科学的管控体系阶段。

客观地讲，天津城投集团基本上还处于第三个阶段上。

如何在当前复杂的金融形势下，把握好宏观经济政策导向并有效化解债务难题、实现自身战略转型，尽快而平稳地进入第四个阶段，是天津城投集团，相信也是身处不同发展阶段上的城投公司亟待解决的问题。

通过对形势、政策及自身条件的客观分析，我们认为从根本上提高生存发展能力，从“输血型”转变为“造血型”，探索适合自身特点的市场化、规范化、科学化发展之路，是天津城投集团实现战略转型的主要方向。

（二）尽职履行五大职能，实现三个转变

在当前经济金融形势面前，我们制订了从“理念创新、环境塑造”到“战略布局、功能调整”等多方面的措施，在政府支持下着力解决制约转型发展的根本问题。

　　首先，继续发挥政府投融资平台的作用，发挥国有大型企业的综合优势，切实履行好政府赋予的五大职能：

一是按照国家调控经济发展和产业布局要求，积极引导政府投资的方向，履行好政府投资导向的职能；二是坚持高起点规划、高标准建设、高水平管理，通过周密组织和科学施工，坚决完成急难险重的建设任务，履行好城市建设职能；三是通过并购重组、资产、股权出让等多种形式，拓宽融资渠道，创新融资手段，履行好为政府项目建设筹措资金的职能；四是通过实施城市规划建设项目，将市场化和公益性有机结合，不断增强自我盈利能力，履行好为财政减负的职能；五是继续提升精细化管理水平，规范企业经营、提高投资效益，确保国有资产的保值增值，履行好股权管理职能。

　　为实现天津城投集团的转型发展，我们需要广泛借鉴国内同行的成功经验，实现企业三个方面的转变：

第一个转变，是由“融资导向型”转变为“经营导向型”，大幅提升企业经营水平：

即在继续发挥好政府融资平台作用的同时，努力培育自身的经营能力，在基础设施建设和土地整理的基础上，进一步发挥土地收储和地产开发、物业经营领域的潜力和资源，真正实现政策性业务和市场化业务两条主线，使其界限清晰而互相支撑，努力将天津城投集团发展成为具备较强自身盈利能力的“城市综合发展和运营商”。

首先要围绕服务政府、满足公益项目融资需求的前提下，采取以下三个方面的措施，努力实现融资模式的进一步创新：

1．加大市场化融资的力度。

“十二五”期间天津城投集团将深化开展存量资产的转让和引进战略投资者工作。

与天津市政府共同研究并实行相关的政策措施和技术措施，吸引社会资本进入城建和市政公用行业，不断实现基础设施资产的变现和存量融资。

2．加大资源性融资的力度，利用我们土地储备职能和地产开发优势，选择适当综合开发项目，在土地和房地产开发领域，通过合资合作、联合开发和设立专门项目基金等创新方式，突破在土地等资源性融资方面的政策限制。

3．充分利用投融资平台整治的契机，利用天津金融示范区先行先试政策，超前研究和开发市政债券、资产证券化产品和其它金融衍生产品的融资机会，不断探索项目融资在城建领域的运用。

其次是要构建面向市场的经营体系，实行分业经营，重组业务板块。

国发19号文的出台加速了管理层对地方融资平台规范运作的步伐，天津城投集团应以此为契机，以“分业经营、市场运作、专业管理”为指导，调整业务模式，优化业务结构，根据项目类型和业务特点，对现有的业务进行细分，设置相应的业务板块，通过独立的平台运作，并逐步进行纵向延伸，完善产业链链条，提高运营效率。

第二个转变，是由“资产导向型”转变为“价值导向型”，提高企业优良资产比例，提升企业综合实力：

1．合理控制城投集团资产规模。

“十二五”期间，我们将充分借鉴其他城市投融资平台的资本运作经验，加大资本运作力度和资产流动的速度，引导政府合理控制天津城投集团资产规模，合理控制风险、提升运行质量，逐步实现从“最大”到“最强”的转型。

我们准备通过集团和子公司两个层面，对存量资产实施规模控制。

集团层面：

主要采用资本运作的方式，即在基础设施的建设阶段、移交阶段和运营阶段，通过政府回购和采购，实现非经营性资产的减持和变现收益；或者通过股权策略与资产整合，为资本运作提供条件。

子公司层面：

主要在对应的业务板块内部运作，结合该业务板块特点，明确在集团整体产业链中的对应延伸方向，从而最终确定其多元化经营的方向，进而对相关子公司资产进行处置和整合。

2．最大限度争取政府政策支持，把握非经营性资产向准经营性和经营性的转变机会。

城市基础设施项目的非经营性、准经营性和经营性的区分并不是绝对的，它可以随着具体的环境条件而变化。

我们将积极追踪政策变动可能导致的转变机会，扩大可经营的资产比例。

同时积极建议政府根据需要，通过制定特定政策或者提高产品定价，提升某些非经营性或者准经营性项目的经营系数，把无偿使用的资产变为有偿使用的资产。

3．实现资源经营的专业化、集约化和市场化。

调整业务板块，优化资产架构。

根据项目的非经营性、准经营性和经营性特征，结合天津城投集团下属公司的资产、业务和资源分布情况，从战略发展和管理重构的需要，我们将把天津城投集团旗下的二级公司进行重新整合和优化重组。

把一些生存能力较弱、主营业务不突出、发展潜力不大的公司进行评估后或者撤消或者并入其他二级公司。

对各类可经营的资产和资源，按照成长性和收益性综合排序，选择收益稳定，成长性良好的产业，由集团组建相对独立的运作平台进行统一运作。

对同类资源实施纵向集约化经营管理，真正实现资源经营的专业化、集约化和市场化。

第三个转变，是由“多元化导向”转变为“品牌化导向”，实现服务产品的专业化、标准化、市场化：

1、以资产为纽带，形成母子公司之间面向市场的协调、配合关系。

重点突出母公司战略规划、项目策划、投资决策以及集团能力的决策中心的职能定位，强化子公司项目实施、计划管理、建设管理、资产经营的执行职能。

进一步实施投资经营型的管控模式，清晰集团与子公司之间的“上下界面”，使集团公司的“综合管理”与控股子公司的“专业经营”相分离，集团层面专注于战略方向和整体规划，子公司层面更专注于提高竞争优势、融资能力和经营能力。

2、采用内部市场化方式，使各个子公司之间能够形成一种有效的联通。

随着集团经营重心的转型与业务板块的整合与调整，天津城投集团的各个子公司之间将随之形成一个新型的资源配置关系。

我们准备尝试建立一个内部交易机制，以相对市场化的方式来明确与规范这种关系。

一方面在集团公司的统一调动下形成同向联动。

另一方面以市场方式在子公司之间形成契约关联，从而构建一种步调一致、相互制约的协同关系。

以“市场内部化”和“内部市场化”的定价手段，达到集团与子公司之间、子公司之间的协同效应。

3.实施品牌战略，尝试管理与服务的外向输出。

随着市场化的深入和同质化竞争的日渐激烈，天津城投集团需要依靠集中的资源、优质的产品服务质量和所创造出的社会效益成果，在竞争中立于不败之地。

成立7年时间以来，我们在超大型项目组织管理、第三产业服务管理、轨道交通运营等方面积累了大量的时间经验。

我们将进一步做优、做强集团旗下的这几个优势，强化其市场化、标准化、专业化的综合能力，打造几个具有市场影响力与社会知名度的服务管理品牌，让天津城投集团在其涉足的产业和服务领域内获得良好的市场认同感和核心竞争力，通过尝试输出管理与服务，实现品牌的价值延伸。

以上就是我们的一些心得与体会，其中不当之处，敬请代表们指正。

最后我也希望能借这个机会，对各兄弟城投公司给予天津城投集团的帮助与支持，特别是重庆城投给大家提供的热情招待，表示由衷的谢意！

更希望大家能在今后的工作中，继续发扬联络会“全国城投是一家、大家的事情大家办”的宗旨，相互协作、共同努力，为全国城投行业的事业更加兴旺发达，贡献各自的力量。

祝愿各位代表事业进步、身体健康、工作愉快！

谢谢大家！

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