项目管理是设计院发展的必经之路(不含作者信息).doc
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项目管理是设计院发展的必经之路
摘要：
近几年电力行业的快速发展，国内电力设计公司面临着难得的发展机遇，但也面临着国际化竞争的巨大压力。
时下，特别是TMT和移动互联网浪潮的崛起以及国家推行混合所有制改革，让谋求转型或追求新利润增长点的设计公司面临着前所未有的挑战。
设计院企业化运作，企业项目化运作，是当今时代催生的一种“短平快”管理思维，旨在进一步提高企业的运作效能，提升企业市场竞争力。
关键词：
项目管理;项目;改变;
Projectmanagementistheonlywaytoimplementdevelopmentinstitute
Abstract：
Inrecentyears,therapiddevelopmentofthepowerindustry,domesticpowerdesigncompaniesfacingrareopportunitiesfordevelopment,butalsofacesenormouspressureofinternationalcompetition.Nowadays,especiallytheriseofTMTandmobileInternetwaveofreformandnationalimplementationofmixedownership,soseektransformationorpursuenewprofitgrowthpointofthedesigncompanyisfacingunprecedentedchallenges.Instituteenterpriseoperation,enterpriseprojectoperation,thebirthofthemoderneraisa"fasttrack"managementthinking,tofurtherimprovetheoperationalefficiencyofenterprises,enhancetheirmarketcompetitiveness.
Keywords：
Projectmanagement;project;Change;
一、引言
受宏观经济形势影响，近两三年来，电力产业进入了一个相对缓慢的调整期，尽管如此，目前电力产业正在向摆脱颓势的方向发展。
虽然目前中国电力需求增速减缓，但是长期发展态势看好,未来中国电力市场的发展潜力仍然巨大。
“十二五”期间，全国电力工业投资规模达到5.3万亿元，国内电力设计公司面临着难得的发展机遇，但也面临着国际化竞争的巨大压力。
时下，特别是TMT和移动互联网浪潮的崛起以及国家推行混合所有制改革，让谋求转型或追求新利润增长点的设计公司面临着前所未有的挑战。
设计院企业化运作，企业项目化运作，是当今时代催生的一种“短平快”管理思维，旨在进一步提高企业的运作效能，提升企业市场竞争力。
近年来各设计单位都在探索如何深化改革，走入市场，适应市场。
电力设计单位中有不少同行走在行业改革的前列。
他们通过不懈的努力，艰苦的探索和奋斗，摸索出一条适应市场经济需要又具有中国特色的设计企业管理路子。
成效显著，焕发出勃勃生机，单位的营收水平有了不同程度的发展。
但是这种发展和国内外优秀的企业相比较，仍然有不小的提升空间。
其中很关键的一条在于在企业项目化运作上下的功夫，还不够！
例如，至今有不少设计院没有自己的标准工作手册，缺少专业的项目管理运作团队和落地方案等，导致项目管理混乱，设计水平不高，最终会影响市场的开拓和企业的扩大再生产工作。
二、项目管理的特征
美国项目管理学会把项目定义为“项目是一种临时性的创造一项唯一的产品和服务的任务”。
通过项目管理的不同的手段，使项目作为整体能够得到顾及和处理。
这样就使手段的应用是在一定的条件下在其整体的考虑上进行，保证设计质量,力求节省投资,降低工程造价。
另外设计方在完成本职工作的前提下,还可以充分利用自身的技术优势,介入到工程材料采购和施工等工作中去。
设计单位的项目是在一定约束条件下（时间、成本、质量）具有工程特定目标的一次性任务。
工程项目最主要的特征是它的条件性和过程的一次性。
它具有以下几个特征：
1、工程项目管理是一次性管理。
这由其单件性决定。
一旦出现失误，很难有机会修正；项目失败，不能推倒重来。
这决定了项目经理的选择和人员的组成是项目管理的首要问题之一。
因此，客观上就要求设计单位必须抓好项目管理工作。
2、工程项目管理是全过程的综合管理。
项目是为了创造某一独特的产品或服务所做的临时性努力。
项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。
项目管理通过应用下列过程得以完成：
启动、计划、执行、监控和收尾。
根据项目管理的组成过程，又可以将项目管理划分为十个知识领域，如下图：
附图1：
项目管理五大过程组和十大知识领域
3、项目管理是一种有较强约束的管理。
因为工程项目的一次性特征，决定了项目约束条件的约束强度要比其他管理更高。
项目管理者必须在一定时间内，善于应用这些条件但又不能逾越这些条件的情况下完成既定的项目目标。
三、设计院实行项目管理的必要性
随着我国加入WTO，国内的设计院越来越感到来自国外设计事务所的压力，为了在今后的竞争中不败下阵来，就必须在项目管理上缩短与国外先进制度的差距，在设计行业建立项目经理制，将核算单位分到项目实行工作与效益挂钩，明确项目组织过程中的责权利，引进竞争机制充分调动广大职工的积极性，以达到增强活力的目的，使企业在竞争中取得优势。
（一）项目管理是顺应建设体制改革的需要。
随着我国社会主义市场经济体制的建立和完善，与业主责任制相应的项目管理制逐渐成为我国工程项目管理的主要形式。
设计作为工程建设设计、采购、施工等阶段的关键阶段，在工程建设中起主体作用，设计所产生的文件是项目建设后期几个阶段的依据，设计工作对项目的费用进度和质量控制起决定性作用。
靠传统的管理模式很难适应市场经济的要求,设计院要发展，采用现代企业制度运作,追求效益目标则是企业永恒的主题。
在设计企业中项目管理的任务是最优地实现项目的总目标，也就是有效地利用有限的资源，用尽可能少的时间和费用完成项目的设计。
（二）项目管理是市场经济的产物，在时下移动互联网时代尤为如此。
随着我国社会主义市场经济体制的不断发展，设计院的任务来源从原来的主要以计划指令任务为主到目前主要以市场承接为主，市场竞争越来越激烈。
原有的内部管理体制，对市场反应滞缓，人员调动困难，不能适应市场经济的需要。
为求得生存与发展，把各项工作有效地组织起来，有条不紊地推动工作，迫切需要建立适应市场需要的内部生产管理体制。
采用项目管理为中心，专业管理为基础的矩阵式结构管理模式，推行项目经理责任制，实行动态管理，项目任务统一出入口，资源统一调配，能加强项目设计的整体性，有利于最大限度地发挥项目经理的主观能动性，实现项目管理设计、成本、质量、工期整体最优，使设计单位取得最大的效益。
（三）实行项目管理符合现代企业制度的基本要求。
实行项目管理是实行现代企业制度的基本要求。
首先，项目经理对外代表院方处理与业主之间的关系是适应市场经济要求的重要体现。
项目经理负责与业主联系,统一客户出入口，有助于与业主代表建立稳定和融洽的关系,可以避免多头对外可能给工作带来的不利影响,这也是目前市场经济中项目运作的通用模式。
其次，项目经理与计划经营部门一起完成合同的洽谈及收费工作,可使项目难点、特点在合同中得到充分反映,最大限度地提高合同质量,同时也有利于收款工作的顺利进行。
最后，实行项目管理,由项目经理对项目实施结果进行总结,对项目效益、成功经验和应吸取的教训等问题做出明确回答,以便为企业积累经验,建设组织组织过程资产，进一步提高企业项目管理水平,以适应市场经济竞争的需要。
（四）实行项目管理可以推动设计院其他方面的工作。
在一定意义上说，一个企业项目管理水平反映了整个企业的管理水平、组织能力和技术水平，进而能够反映出企业适应市场竞争和应变的能力。
只要抓住项目管理这条主线，在企业内部建立和统一“项目化”的沟通语言，就能够促进其他方面工作的开展。
主要会有以下几个方面的推进：
1、项目管理实行的是项目经理责任制，以客户为重心，以结果为导向，能够促进其他工作必须以内外部客户为重心，以结果为导向；
2、项目管理责、权、利明确，强调项目输出，强调组织贡献，强调个人绩效和团队绩效的相辅相成，进而能够推动企业员工素质的不断提高，也包括推动建立一套适应项目管理要求的人事管理制度的革新。
3、项目管理以客户为重心，注重项目中涉及到的时间、成本、质量等制约因素，重视投入产出，严格控制各种成本要素。
有利于提高企业的综合经济效益，也有利于辐射影响企业的其他经济活动；
4、有利于一批懂技术、会管理的综合人才的成长。
项目管理是一项专门性工作，它本身可以看成一个专业。
它对人的要求高于普通工程技术人员，除了一般的管理技能要求外，还必须掌握必要的技术、经济、法律、财务等多方面知识。
5、企业内部项目管理体系建设的成果，可以从提高企业的声誉和信誉。
职业化的项目活动，能有效地提高客户满意度。
同时通过专业化、职业化队伍的壮大，也能够给设计院带来一些其他的增值业务（如咨询）。
四、“四步走”推行企业项目化管理
1、围绕项目管理进行全面培训
要进行企业的项目化管理，首先要解决实施项目管理的人才问题；最简捷、有效的方法就是分阶段、分层次开展企业内训。
首先，对企业的高层管理者进行系统、全面的项目管理培训。
一般的来讲，建筑行业的企业领导人，都具有较丰富的管理经验和领导才能，但对系统的现代项目管理方法、工具的理论知识比较缺乏，因此，有针对性参加IPMP或美国PMI的学习、认证与培训，使企业的最高决策者掌握最前沿的现代项目管理理念，特别是通过培训让他们深刻的认识到项目管理对提高企业核心竞争力的重要性。
其次，就是企业中层管理者的培训，需要说明的是这里的中层并不完全是传统“科层制”组织模式下的科级或处级，这里的中层范围更加广泛，可以扩展到公司所有从事管理工作的员工。
需要说明的是企业中层是高层管理者价值观、企业战略、企业愿景的实施者，更是企业作业层的直接领导者，在企业管理信息链中发挥桥梁纽带、中流砥柱的作用。
如果说对企业高管的培训着重于项目管理思想、理念、系统思维的话，那么对中层的培训应当是更加系统和全面，他们不仅要掌握现代项目管理的思想，更重要的是要掌握具体的项目管理技术、方法、工具如网络计划技术、WBS的分解、风险矩阵分析及应对措施等等。
通过培训，达到熟练掌握和灵活运用。
再次，就是企业作业层即员工的培训，对这个群体的培训标准可以降低一些，培训主要针对于员工行为规范、专业技能、安全技能以及项目管理基础知识等，通过培训使全体员工能够适应现代项目管理对作业层员工的普遍要求即可。
2、调整组织架构 成立项目管理中心
当一个企业具备了实行项目化管理的专业化人才以后，就需要按照现代项目管理的标准调整组织架构。
保留与企业主流业务紧密相关的职能部门如经营部（市场部）、财务部、行政办公室等；撤消一切多余或重复的部门设置；成立项目化管理的专门机构即PMC（ProjectManagementContract），并下设专家组以及由项目管理专家、不同专业技术人员、项目评估师等组成的PMO（项目管理办公室）。
该项目管理中心负责全公司所有项目的可行性报告审查、批准立项、实施与监控、运营和后评价。
因合并或撤消部门产生的多余管理人员通过项目管理的强化培训或专业学习可以补充到PMC，经培训不合格的按照普通员工考核上岗。
PMC直接向公司董事会负责。
附图2：
组织结构设计原则
附图3：
组织结构的转化
3、项目的可行性审查、立项、实施与监控、运营和后评价流程
为了确保公司PMC适应市场经济外界需求和变化快的特点，将所有项目按照项目的性质、规模及周期长短、投资额、技术、质量等级划分为A、B、C三个类别，有了这样的划分，将会对我们实施项目化管理非常有帮助，具体的讲，由项目管理中心（PMC）根据项目的类别和级别，决定项目的审批权限以及项目的实施方案，对某国内知名公司实施项目化管理的初步调查、分析和整理，得到A、B、C三类项目如下的项目化管理流程图:
A类项目管理流程图
信息跟踪、论证
放弃
初步可行性论证证
不行
可行
立项、成立项目组
编制可行性报告
项目运营
项目评估
PMC审查
未通过
成立项目部
项目融资
通过
项目设计、建造
B类项目管理流程图
放弃
信息跟踪、论证
PMC审查
B1类项目
PMO审查
B2、B3类项目不可行
B1类可行B2、B3类
立项、成立子、分公司项目组
立项、成立集团项目组
未中标
项目组投标
B1类项目中标B2、B3类项目
子、分公司项目部组织实施
集团项目部组织实施
项目考核与评价
C类项目管理流程图
PMO汇总项目化任务清单
PMC审查
批准立项
各项目组编制项目实施报告
修订
PMO审查
不通过
通过
项目考核、评估
按批准方案实施
4、建立现代项目管理考核指标评价体系
现代项目管理的重要工具之一就是对项目管理目标进行过程控制与结果考核和评价，建立项目化管理的考核评价体系是关系到企业项目化管理能否规范运行、长期保持下去的重要保障，也是我们提高项目化管理水平的重要措施。
把对项目管理者以及团队成员有效的正面激励与项目管理各项管理目标的实现程度相挂钩，真正地体现出公正、客观、效益与责、权、利的结合，这是建立项目管理考核指标体系的基本原则。
另外，坚持项目化管理的制度化、规范化和程序化原则，对项目管理目标实现度较低甚至未达标者采取惩戒措施是必不可少的。
基于以上的几点，建议采用如下的考核指标体系：
严格履行项目经理竞争上岗制度和实行项目经理职业化制度，这是项目化管理的最先决条件。
“没有合适的项目经理宁肯放弃项目”是国内很多知名企业家对这一先决条件的最好诠释，因此，把好项目经理这个“第一关口”非常重要。
由项目管理中心（PMC）主任或公司主管项目经理（PMO）代表公司与所有项目经理签订《项目管理目标责任绩效合同书》，明确项目的时间、成本、安全、质量、环境保护、团队建设（人才培养）等各项管理目标，并严格执行PMC领导下的项目经理（项目组长）负责制，对项目从（可行性研究、立项）开工、建设（实施）、交付使用、（项目运营）全生命周期的所有事项做出约定，达到规范化、合同化的目的。
公司PMC每年组织召开一次项目管理评审会议,根据每个项目的《项目管理目标责任绩效合同书》的履约情况，对项目经理实施奖惩。
按照项目的分类（A、B、C三类）建立项目经理风险抵押金制度（风险金比例各个企业可结合自身实际有所不同，可根据项目分类分别按项目总投资额的0.5‰，0.1‰，0.1‰收取），从而对项目经理在激励的同时进行有效的约束，充分发挥项目经理的工作热情和内在潜能，有力地促进项目管理目标的实现。
项目部参照公司相关政策，制定本项目部全体成员的激励和约束办法，并由项目经理负责实施。
五、结语
企业项目化运作是当今企业做强做大的基本保障，不论企业在平稳期、转型期或阵痛期，项目管理都能够给企业构筑一道坚强的防线，进可攻退可守。
它犹如二战中的海豹突击队，在攻坚战中撕开口子，在大战中鼓舞士气。
只要我们在企业管理中坚持贯彻项目化思维，以客户为重心，以结果为导向。
我们就一定能够在激烈的市场竞争中做强做大，树立我们的声誉和品牌。
参考文献：
[1]美国项目管理协会《PMBOK第五版》
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