扬子地板营销中心绩效管理手册.doc
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营销中心绩效管理手册2008年
扬子地板营销中心
绩效管理手册
2008年3月
目录
第一章总则
……01
第二章绩效管理机构与组织体制
……03
第三章绩效考核体系
……05
第四章绩效考核的实施
……10
第五章绩效考核结果的运用
……15
第六章特殊情况处理
……17
第七章绩效考核申诉与监督
……19
第八章绩效制度的修订
……21
第九章附则
……23
第一章总则
第一条引言
为促进扬子地板扬子地板营销中心（以下简称：
营销中心）经营管理活动的有序进行和价值增值，特制定本绩效管理手册。
第二条本手册适用范围
本手册规定的绩效管理与考核的对象包括营销中心所有正式签约员工，但不包括以下人员；
第三条绩效管理意义
1．营销中心战略目标的分解与落实
通过绩效管理体系，将营销中心战略目标、年度经营目标逐级分解落实到营销中心各单位、各部门及各岗位，以保证在单位、部门目标和岗位目标实现的情况下支持整个营销中心经营目标的实现。
2．为加强主管及员工间的沟通提供有效的管理工具
绩效管理为员工与主管人员进行工作期望、工作表现和未来发展方面的相互沟通提供了一个全面且易于操作的管理工具。
3．建立绩效提升的正反馈机制
绩效管理强调持续的绩效沟通与指导，以帮助员工达成任务目标；并与科学合理的激励机制相挂钩，形成一个不断强化的正反馈过程，促进员工绩效的改善，从而推动营销中心业务发展和效益提高，最终实现营销中心经营和管理水平的不断提升。
第四条绩效管理原则
1．过程控制原则
绩效管理强调考核人与被考核人在整个绩效期内进行持续的绩效沟通，考核人需要根据被考核者的绩效表现，对被考核者进行必要的指导，以保证被考核人绩效目标和团队整体绩效目标的达成。
2．制度公开原则
绩效管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在营销中心内部形成确定的组织、时间、方法和标准，便于考核人与被考核人按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平。
3．信息反馈原则
在绩效管理过程结束时，考核人需要通过面谈的形式把绩效考核结果反馈给被考核人，听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释，同时确认下一步的绩效改进计划。
第五条注意事项
本制度主要对员工日常工作绩效表现进行管理，如员工出现重大过失，应执行营销中心其他相关管理制度。
19
第二章绩效管理机构与组织体制
第六条绩效管理机构
为使营销中心的绩效管理规范有效运行，特成立管理机构进行相关决策与监督执行。
绩效管理常设机构为绩效管理委员会，分为绩效管理委员会领导小组、执行小组、申诉中心。
绩效管理委员会领导小组
绩效管理委员会执行小组
绩效管理委员会申诉中心
第七条绩效管理委员会领导小组
1．绩效管理委员会领导小组构成
主任：
营销总监
成员：
销售总监、企划总监、总监助理
2．领导小组职责
主要负责确定绩效管理整体思路框架；审核绩效管理办法；监督检查绩效管理办法的执行状况；对绩效考核进行监督检查；对绩效管理纠纷进行最终裁决。
第八条绩效管理委员会执行小组
1．绩效管理委员会执行小组成员构成
组长：
销售总监
副组长：
终端管理部部长、销售部部长、企划部部长、计划调度部部长
成员：
计划科员工
2．绩效管理委员会执行小组职责
主要负责绩效管理办法的执行；组织制定绩效考核指标、目标与评分标准；收集分析绩效信息；监督检查绩效管理制度与办法的执行情况；组织进行各部门绩效考核并收集核算季度、年度的各部门绩效考核结果；汇总员工考核结果。
第九条绩效管理委员会申诉中心
1．绩效管理委员会申诉中心成员构成
由于机构和人员比较少，营销中心不设置专门的申诉机构，由执行小组兼任申诉机构的职责。
2．申诉中心职责
负责接受、审核、处理绩效管理申诉；负责协调绩效管理中的常规性矛盾；发现绩效管理中存在的问题并提出相应建议。
第十条绩效管理组织体制
1．组织体制
营销中心的各层级管理人员是绩效管理效果的责任人，一般而言，员工的直接主管为考核人，隔级主管为监督审核人。
2．绩效管理组织者
绩效薪酬管理委员会执行小组负责绩效考核数据的收集与计算，提供给考核人，并收集考核结果，计算最终考核得分，将结果报到同级绩效管理委员会领导小组进行审核。
第三章绩效考核体系
第十一条营销中心关键绩效指标的设定
1．明确营销中心的战略及年度经营目标
明确营销中心的战略目标，根据营销中心的战略目标制定年度经营目标。
2．找出实现目标的战略重点（关键成功因素）
根据对相关利益方（股东、外部客户要求和内部管理要求）需求的分析，按照平衡记分卡的思路，从四个维度找出实现营销中心年度经营目标的关键成功因素。
3．确定与关键成功因素相关联的活动
按照营销中心业务流程与管理流程找到与关键成功因素密切相关的活动。
4．制定能够明确判断活动完成情况的指标
对要测评的活动有针对性地建立具体的指标，其实质是把营销中心的管理重点落实到具体的指标上。
5．对关键绩效指标进行权重设置，形成营销中心关键绩效指标体系
由营销中心高层对中心的关键绩效指标进行审核、调整，并最终确认。
第十二条部门关键绩效指标的设定
1．针对营销中心关键绩效指标体系，确定部门需要承担的指标
2．将营销中心级关键绩效指标分解到相应部门
3．从部门职能提取相关关键绩效指标
在分析部门核心业务、主要职能，明确工作流程的基础上，各部门提出部门的关键绩效指标。
4．部门关键绩效目标确定
第十三条由各部门的主管对所负责部门的关键绩效指标进行审核、调整，提交绩效管理委员会领导小组审核，并最终确认。
第十四条个人关键绩效指标设计
个人关键绩效指标由以下四类指标构成
1．业绩指标
个人业绩指标由三部分组成，一是来源于整体部门的绩效得分；二是依据部门分解以及个人职责提炼的关键绩效指标；三是来源于考核期内的工作任务（GS）得分。
2．态度指标
工作态度的考核。
3．能力指标
工作能力的考核。
以上三类指标可以依据实际情况灵活调整。
营销中心员工绩效考核各指标组成分值情况详见下表：
表1：
营销中心个人绩效考核指标权重分配表
管理层级职位
部门名称
职位名称
部门绩效
个人KPI
个人GS
工作态度
能力
营销总监
/
100％
销售总监
/
100％
企划总监
/
100％
总监助理
/
终端管理部
终端管理部部长
100％
业务经理
100％
销售部
销售部部长
100％
业务经理
100％
企划部
企划部部长
100％
企划监理
计划调度部部
计划调度部部长
100％
计划科科长
成品库主任
注：
表中淡绿色底色显示的职位，本制度未加规定。
第十五条绩效考核目标值与评分标准的确定
绩效考核指标目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及工作计划，由相关部门/岗位提出建议，上级领导最终审核确定。
可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整或参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标来确定合理的水平。
表2：
目标值与评分标准设定表（示例）
KPI
权重
分值
目标值设定
评分标准
税后利润
30％
30分
100万
达到100万，得30分，每低于目标5％，扣5分，扣完为止；每高于目标5％，加2分，最多加6分。
核心员工离职率
10％
10
5％
若实际值在小于5％，得10分；若实际值在5－10％之间，得5分；若实际值大于10％，不得分。
核心员工离职率
10％
10
5％
实际值为5％，得10分；实际值每高1个百分点，扣1分，扣完为止；实际值每低1个百分点，加1分，最多加5分。
内部客户对××部门工作评价
20％
20
/
/
注释：
1、评分标准的形式有多种，上面只是列举的几种写法，并对同一指标做了两种不同的评分标准；
2、评价类指标（如“内部客户对××部门工作评价”），该指标无目标值，其评分标准参见相关评价表，最后得分以实际评价得分为准；
第十六条工作任务（GS）的目标设定与评分标准说明
工作任务（GS），指员工在考核周期（季度）内要完成的主要工作任务。
工作任务的设定可根据考核周期内营销中心和部门的工作重点进行调整，相应，权重（分值）也可以灵活设定，来体现主管对工作任务的重要性的判断，以及对下属工作的指导。
工作任务的目标与评分标准的设定，可以采用以下三种方式：
1、（由上至下法）主管直接制定，然后与被考核人讨论确定；
2、（由下至上法）被考核人拟定，呈报直接主管，再由双方讨论确定；
3、（共同讨论法）双方共同讨论，并共同制定；
表3：
工作任务（GS）的目标设定与评分标准表（示例）
序号
工作任务（GS）
分值
目标设定与评分标准
1
完成ABC店铺的装修设计工作；
10
4月31日前完成，每拖延1个工作日，扣1分，扣完为止；每提前完成2天，加1分，最多加3分；过程文档需齐备，每缺一份文档，扣1分，最多扣5分；
2
对相关项目资料进行整理、归档；
15
根据整理后的素材完整性，结构清晰性进行评分，优秀14－15分，良好10－13分，一般7－9分，及格4－6分，差0－3分；
3
研究、整理出《2008年地板行业市场研究报告》；
20
5月10日前完成，每拖延1个工作日，扣1分，最多扣5分；满意度达80％以上，每低5个百分点，扣3分，最多扣10分，每高5个百分点，加2分，最多加6分；
4
完成公司OA系统的升级维护工作；
15
5月28日前完成，每拖延1个工作日，扣1分，最多扣10分；OA系统数据无丢失，每丢失××，扣2分；不影响正常公司正常工作，出现一次意外，扣2分；
5
完成中心2008年各部门预算编制工作；
10
4月10日前完成，每拖延1个工作日，扣1分，扣完为止；每提前完成2天，加1分，最多加3分；
第十七条员工绩效考核评估表构成说明
1．编号：
此份绩效考核评估表的编号。
2．被考核人信息：
包括被考核人姓名、所在部门、职位。
3．考核人信息：
按管理权限来确定，包括姓名、所在部门、职位。
4．被考核人与考核人的关系
考核人为被考核人的直接上级主管，具体确定参考职位说明书相关规定。
5．考核期限：
本考核表的有效的起止时间。
6．各项指标的权重、目标值和评分标准由上下级在充分沟通的基础上协商确定。
第四章绩效考核的实施
第十八条绩效考核的实施原则
1．高层驱动原则
绩效管理与营销中心的战略密切相关，需与特定的目标挂钩并由营销中心的高层管理人员驱动。
因此，绩效管理的实施是一个从上至下全面督导和协同的过程。
2．双向沟通原则
绩效管理过程强调上下级的相互沟通，在沟通的基础上由上级进行决策，以保证目标清晰的传达和双方理解目标的一致性。
3．持续改善原则
实施绩效管理的目的是及时发现问题及其原因，并找到解决措施，帮助员工消除障碍实现目标。
因此，各级主管人员在实行考核监督的同时，注意进行及时的业务指导和培训。
通过绩效管理不断提高员工能力、改进其绩效表现，最终促成整体目标的实现。
第十九条绩效考核周期的设定
考核周期的设定要体现绩效管理的及时性和成本之间的平衡，营销中心公司目前的考核周期设定如下：
营销中心级绩效考核指标的考核周期设定为季度；
部门级绩效考核指标的考核周期设定为季度；
员工级绩效考核指标的考核周期设定为季度；
表4：
营销中心各层级绩效考核周期表
考评层级
营销中心级
部门级
员工级
考核周期
季度
季度
季度
第二十条绩效考评关系的确定
确定绩效考评关系，是指为每个被考核职位设定一个具体的考核职位，原则上由该职位的直接上级担任，下表是营销中心的考评关系表。
表5：
营销中心考评关系表
序号
部门
考核人职位
被考核人职位
1
公司
总经理
营销总监
2
营销中心
营销总监
销售总监、企划总监、总监助理
3
销售总监
终端管理部部长、销售部部长、计划调度部部长
4
企划总监
企划部长
5
终端管理部
终端管理部部长
业务经理
6
销售部
销售部部长
业务经理
7
企划部
企划部部长
企划监理
8
计划调度部
计划调度部部长
计划科科长、成品库主任
第二十一条绩效考核的工作流程
绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，营销中心绩效考核的基本工作流程分为七个环节，具体见下图：
制定绩效目标
绩效辅导与沟通
绩效考核信息收集
绩效评价
考核结果反馈与面谈
绩效申述与处理
考核结果确认与归档
环节一制定绩效目标
1、各级主管根据本季度公司对部门（员工）要求和期望，在与部门（员工）协商的基础上确定季度工作目标；
2、各级主管将设定的目标填写到相应的绩效考核考核表中，呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。
环节二绩效辅导与沟通
1、为了确保部门（员工）在绩效形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填写考核表后，必须与部门（员工）就考核表中的内容和标准进行沟通；
2、沟通的基本内容包括：
期望部门（员工）达到的绩效标准；衡量绩效的方法和手段；实现绩效的主要控制点；管理者在部门（员工）达成绩效过程中应提供的指导和帮助；出现意外情况的处理方式；员工个人发展与改进要点与指导等。
环节三考核信息收集
上级主管必须在部门（员工）绩效形成过程中予以有效的指导，并把部门（员工）在绩效形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，以便为实施绩效管理积累客观依据。
环节四绩效评价
各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
环节五绩效结果反馈与面谈
在考核结束后，各级主管必须与每位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：
肯定绩效，指出不足，为员工职业能力和工作绩效的不断提高指明方向；讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下季度的绩效改进目标；在员工与主管互动的过程中，确定下季度的各项工作目标。
环节六绩效申诉与处理
任何员工对自己的考核结果不满，均可以在申诉期内向隔级主管提起申诉，也可以直接向申诉中心或人力资源部申诉。
接到申诉的主管或申诉中心（人力资源部），在接到投诉后，必须在规定时间内，组织相关人员对申诉者进行再次评估。
如申诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。
环节七考核结果确认与归档
考核资料必须严格管理，考核一旦结束，人力资源部须将原始表格归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。
第二十二条绩效考核流程各环节时间安排
表6：
营销中心绩效考核工作任务安排表
绩效考核流程各环节
具体时间安排
1季度
2季度
3季度
4季度
1、设定季度绩效考核目标，并确定评分规则；
12.30－31
03.30－31
06.29－30
09.29－30
2、绩效辅导与沟通；
考核期内
3、绩效考核信息收集；
考核期内
4、统计考核数据，并进行绩效评价；
01.01－05
04.01－05
07.01－05
10.01－05
5、绩效成绩反馈与沟通面谈
01.06－10
04.06－10
07.06－10
10.06－10
6、绩效申述与处理
01.11－15
04.11－15
07.11－15
10.11－15
7、绩效成绩确认、入档
01.15
04.15
07.15
10.15
第二十三条年度绩效成绩的计算
年度绩效成绩为前四个季度绩效成绩的加权平均，其中，
绩效考核成绩为A（优秀），计5分；
绩效考核成绩为B（良好），计4分；
绩效考核成绩为C（正常），计3分；
绩效考核成绩为D（需改进），计1分；
具体计算见下表：
表7：
年度绩效成绩计算表（示例）
季度绩效
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
年度绩效成绩
权重
20％
20％
25％
35％
甲员工（示例）
B
C
C
A
4*0.2+3*0.2+3*0.25+5*0.35＝3.9分
第五章绩效考核结果运用
第二十四条浮动薪酬分配
1、营销中心员工的整体收入构成
工资总收入＝固定工资收入＋补贴＋浮动工资收入＋福利
2、浮动工资收入的计算
浮动工资收入＝浮动工资基数×个人绩效系数
浮动工资基数，可确定为固定值（如4000元
个人绩效系数的确定见下表：
表8：
个人绩效系数确定表
绩效成绩
优秀（A）
良好（B）
正常（C）
需改进（D）
个人绩效系数
1.5
1.2
1
0.3
注：
优秀、良好、正常、需改进的确定，公司可依据绩效实际得分来确定，也可采用强制分布方式确定。
第二十五条薪酬档级的调整
营销中心的薪酬档级分为五档（第一档～第五档），可每年进行一次调整。
表9：
薪酬档级调整表（参考）
上年绩效成绩
>4.5
3.5-4.5
1.5-3.5
<1.5
第五档
酌情加薪
连续2年，可酌情加薪
维持不变
降档一级
第四档
进档一级
连续2年，可进档一级
维持不变
降档一级
第三档
进档一级
连续2年，可进档一级
维持不变
降档一级
第二档
进档一级
连续2年，可进档一级
维持不变
降档一级
第一档
进档一级
连续2年，可进档一级
维持不变
留岗察看一个绩效期间，并酌情降薪，若下次绩效考核结果仍为D；建议转岗或予以辞退。
第二十六条 员工职业生涯发展
年度绩效考核结束后，要将所有人员的绩效分数进行体系分析，按照绩效分数大小进行排序，优胜劣汰，进入相应的人才库，以便于分别为这些不同绩效表现者设计职业发展计划。
对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予以提拔重用。
对绩效不能达到要求、能力改进并不明显的员工，应考虑转岗，让其在更合适的岗位上发挥作用。
第二十七条员工培训与发展
l培训内容
各部门根据各本部门的工作特点自行计划培训内容，之后将计划提交本单位人力资源部门，人力资源部将确认培训计划。
l培训的组织
以上内容的培训由本单位人力资源部负责组织实施。
为保证培训顺利高效的组织进行，各部门应当为人力资源部的工作提供必要的支持。
l公司评先
公司各员工绩效考核的结果可以作为营销中心内部评先的重要标准。
第六章特殊情况处理
第二十八条绩效环境变化下的《绩效考核评估表》的变更
1．绩效考核评估表变更前提条件
由于受营销中心业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响，员工《绩效考核评估表》可以在考核期内进行修改。
2．《绩效考核评估表》变更程序规定
（1）《绩效考核评估表》的被考核人或考核人的任一方认为《绩效考核评估表》需要进行调整时，需向另一方提出书面申请。
（2）《绩效考核评估表》的签约双方需要进行正式的会谈，对相关内外部因素对《绩效考核评估表》的影响进行讨论。
若双方同意对原《绩效考核评估表》进行修改，双方需共同出具书面材料说明修改《绩效考核评估表》的原因，并将提议修改《绩效考核评估表》的申请和双方出具的书面材料提交绩效管理委员会审核。
若另一方不同意修改《绩效考核评估表》，需出具书面材料对不同意修改的理由进行说明，提交绩效管理委员会审核。
（3）若绩效管理委员会同意修改此《绩效考核评估表》，需出具书面材料对同意修改合同进行确认。
此《绩效考核评估表》签约双方在得到绩效管理委员会的书面确认后修改《绩效考核评估表》。
若绩效管理委员会不同意修改《绩效考核评估表》，需出具书面材料对不同意修改的理由进行说明。
（4）合同修改完毕后，修改后的《绩效考核评估表》、前述一方提议修改《绩效考核评估表》的申请、签约双方所出具的书面材料和绩效管理委员会的书面确认需报人力资源部备案。
（5）在对《绩效考核评估表》进行修改以前，原《绩效考核评估表》仍然有效。
第二十九条员工岗位变动时的绩效管理
员工岗位变动后，其《绩效考核评估表》需要随之进行调整以适应新岗位的要求。
员工岗位变动后，应由该员工原《绩效考核评估表》的考核人对该员工截至到岗位变动日期为止的绩效进行评估。
该员工新岗位的主管领导应与该员工一起商讨确定该员工新到岗日期至本考核期末期间的主要工作任务和绩效管理指标、目标、相应指标的权重，并签订《绩效考核评估表》。
考核期末，由员工新岗位《绩效考核评估表》的考核人在综合考虑该员工前期绩效结果的基础上对该员工进行考核。
第三十条员工主动离职情况下的绩效考核
员工因故主动离开营销中心，营销中心根据该员工截止到离开当日的工作表现，根据《绩效考核评估表》确定的考核指标和目标计算该员工的绩效考核分值并确定奖惩方案，报人力资源部审批后，根据营销中心薪酬管理规定向员工支付浮动工资。
第三十一条 解聘情况下的绩效考核
由于营销中心客观原因造成的与员工解聘，该员工与主管领导签订的《绩效考核评估表》同时终止，营销中心向员工支付浮动工资。
第三十二条开除情况下的绩效考核
按照营销中心的制度开除的员工，该员工与主管领导签订的《绩效考核评估表》同时终止，营销中心不向员工支付本考核期内的浮动工资。
若已经结束的绩效考核期的绩效奖励未向该员工支付，营销中心仍需按照应向员工支付的奖励金额向员工支付绩效奖励。
第三十三条 员工绩效考核等级特殊规定
员工在工作中出现以下情况的，其绩效考核分数视为0，浮动工资扣发，同时执行营销中心相关制度规定：
1．因渎职给营销中心造成重大损失的；
2．出现违法、违规行为的；
3．无故旷工超过规定的；
4．不服从营销中心安排的；
5．其他严重违反营销中心纪律或损害营销中心利益的行为。
第七章绩效考核申诉与监督
第三十四条 申诉条件
在绩效管理过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有争议，有权在绩效考核反馈结束后5个工作日内向隔级主管、人力资源部或绩效管理委员会申诉。
员工申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部或绩效管理委员会负责将员工申诉统一记录备案。
第三十五条 申诉处理
1．绩效管理委员会对申诉报告进行审核，决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、绩效管理委员会组成的申诉评审会。
2．如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工本考核期内的考核成绩。
3．申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。
如果发现员工绩效
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