SIPOC模型.docx

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SIPOC模型

SIPOC模型

出自MBA智库百科（）

SIPOC模型（SIPOCModel）

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1什么是SIPOC模型？

2SIPOC模型的具体内容

3SIPOC的优点

4SIPOC与完成核心流程

5有助于SIPOC绘制的问题

6如何绘制SIPOC？

7SIPOC的运用指导意义

8SIPOC模型案例分析

o8.1案例一:

SIPOC模型在企业风险管理中的应用[1]

9参考文献

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什么是SIPOC模型？

　　SIPOC模型是一代质量大师戴明提出来的组织系统模型，是一门最有效而且最经常使用的，用于流程治理和改良的技术。

是进程治理和改良的经常使用技术，作为识别核心进程的首选方式。

　　SIPOC其中每一个字母各代表：

Supplier供给者；Input输入；Process流程；Output输出；Client客户。

咨询工具

安索夫矩阵

案例面试分

析工具/框架

ADL矩阵

安迪·格鲁夫的

六力分析模型

波士顿矩阵

标杆分析法

波特五力分析

模型

波特价值链

分析模型

波士顿经验曲线

波特钻石理论模型

贝恩利润池

分析工具

波特竞争战略

轮盘模型

波特行业竞争结构

分析模型

波特的行业组织

模型

变革五因素

BCG三四规则矩阵

产品/市场演变

矩阵

差距分析

策略资讯系统

策略方格模型

CSP模型

创新动力模型

定量战略计划矩阵

大战略矩阵

多点竞争战略

杜邦分析法

定向政策矩阵

德鲁克七种

革新来源

二元核心模式

服务金三角

福克纳和鲍曼的

顾客矩阵

福克纳和鲍曼的

生产者矩阵

FRICT筹资分析法

GE矩阵

盖洛普路径

公司层战略框架

高级SWOT分析法

股东价值分析

供应和需求模型

关键成功因素

分析法

岗位价值评估

规划企业愿景的

方法论框架

核心竞争力分析

模型

华信惠悦人力

资本指数

核心竞争力识别

工具

环境不确定性分析

行业内的战略群体

分析矩阵

横向价值链分析

行业内战略集团

分析

IT附加价值矩阵

竞争态势矩阵

基本竞争战略

竞争战略三角模型

竞争对手分析论纲

价值网模型

绩效棱柱模型

价格敏感性测试法

竞争对手的成本分析

竞争优势因果关系

模式

竞争对手分析工具

价值链分析方法

脚本法

竞争资源四层次模型

价值链信息化管理

KJ法

卡片式智力激励法

KT决策法

扩张方法矩阵

利益相关者分析

雷达图分析法

卢因的力场分析法

六顶思考帽

利润库分析法

流程分析模型

麦肯锡7S模型

麦肯锡七步分析法

麦肯锡三层面理论

麦肯锡逻辑树分析法

麦肯锡七步成诗法

麦肯锡客户盈利性

矩阵

麦肯锡5Cs模型

内部外部矩阵

内部因素评价矩阵

诺兰的阶段模型

牛皮纸法

内部价值链分析

NMN矩阵分析模型

PEST分析模型

PAEI管理角色模型

PIMS分析

佩罗的技术分类

PESTEL分析模型

企业素质与活力分析

QFD法

企业价值关联分析

模型

企业竞争力九力分析

模型

企业战略五要素分析法

人力资源成熟度模型

人力资源经济分析

RATER指数

RFM模型

瑞定的学习模型

GREP模型

人才模型

ROS/RMS矩阵

3C战略三角模型

SWOT分析模型

四链模型

SERVQUAL模型

SIPOC模型

SCOR模型

三维商业定义

虚拟价值链

SFO模型

SCP分析模型

汤姆森和斯特克兰

方法

V矩阵

陀螺模型

外部因素评价矩阵

威胁分析矩阵

新7S原则

行为锚定等级评价法

新波士顿矩阵

系统分析方法

系统逻辑分析方法

实体价值链

信息价值链模型

战略实施模型

战略钟模型

战略地位与行动

评价矩阵

战略地图

组织成长阶段模型

战略选择矩阵

专利分析法

管理要素分析模型

战略群模型

综合战略理论

纵向价值链分析

重要性-迫切性模型

知识链模型

知识价值链模型

知识供应链模型

组织结构模型

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　　戴明以为任何一个组织都是一个由供给者、输入、流程、输出、还有客户如此彼此关联、互动的5个部份组成的系统。

这5个部份的英文单词的第一字母就组成SIPOC，因此把此称作SIPOC组织系统模型。

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SIPOC模型的具体内容

　　1）供给商（Supplier）——向核心流程提供关键信息、材料或其它资源的组织。

之因此强调“关键”，是因为一个公司的许多流程都可能会有为数众多的供给商，但对价值制造起重要作用的只是那些提供关键东西的供给商。

　　2）输入（Input）——供给商提供的资源等。

通常会在SIPOC图中对输入的要求予以明确，例如输入的某种材料必需知足的标准，输入的某种信息必需知足的要素等。

　　3）流程（Process）——使输入发生转变成为输出的一组活动，组织追求通过那个流程使输入增加价值。

　　4）输出（Output）——流程的结果即产品。

通常会在SIPOC图中对输出的要求予以明确，例如产品标准或效劳标准。

输出也可能是多样的，但分析核心流程时必需强调要紧输出乃至有时只选择一种输出，判定依据确实是哪一种输出能够为顾客制造价值。

　　5）顾客（Customer）——同意输出的人、组织或流程，不仅指外部顾客，而且包括内部顾客，例如材料供给流程的内部顾客确实是生产部门，生产部门的内部顾客确实是营销部门。

关于一个具体的组织而言，外部顾客往往是相同的。

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SIPOC的优势

　　1）能展现出一组跨越职能部门界限的活动；

　　2）不论一个组织的规模有多大，SIPOC图都能够用一个框架来勾画其业务流程；

　　3）有助于维持“全景”视角，还能够向全景中增加附加细节。

　　流程图认清企业的工作进程和流程中的问题。

改善工作流程，清除无价值的工作任务并缩短周期时刻。

通过流程分析发觉问题“找出瓶径”减少以至完全排除流程中的“无价值活动”监督`循环，提升生产效率与企业竞争力。

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SIPOC与完成核心流程

　　供给和输入

　　要确认流程的供给和投入，第一要明白流程的起始点何处、何时、以什么行动开始。

以下是你能够提出的问题，以助确认供给和投入：

有哪些关键物料、信息、产品提供给流程？

流程进行时哪些是绝对重要的？

它们在流程是不是被消耗或利用

谁提供这些投入？

　　流程画图

　　SIPOC中的流程（Process）最好是以区块图来显示，每块区块代表要紧活动或次级流程；就企业的高层级流程而言，即便是这些流程方块，也要在多数时候维持它们的宽广和跨功能性质。

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有助于SIPOC绘制的问题

　　目的：

为什幺会存在那个进程，目的是什幺？

　　输出：

该进程将带来什幺产品或效劳？

　　客户：

谁在利用那个进程的产品或效劳？

　　进程：

每项输入需要发生什幺转变？

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如何绘制SIPOC？

命名进程；

识别进程的起点与终点

列出关键输出与客户；

列出关键输入与供给商；

找出进程的要紧步骤，并命名和排序；

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SIPOC的运用指导意义

　　SIPOC系统模型，作为一种思想方式关于一个组织来讲其重要指导意义就在于，它将过去一直被人们看成组织之外的部份即客户和供给商，与组织主体部份放在一路，作为一个整体来研究；同时SIPOC系统专门强调系统的目标与系统的密不可分。

事实上没有恒久而明确的目标，就无从开始来设计一个组织。

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SIPOC模型案例分析

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案例一:

SIPOC模型在企业风险治理中的应用[1]

　　SIPOC风险分析工具从流程的角度动身，针对某些关键业务或事项，结合各项目标，明白得业务性质及所要实现目标的实质，考虑阻碍目标实现的关键成功因素。

通过对关键业务或事项、相关目标的分析，从实现目标的目的动身识别风险。

因此，对关键成功因素的分析，可作为目标、关键业务或事项及风险源的连接要素。

而对业务中的人、财、物、流程等利于流程目标实现的关键因素进行分析，可确保对该流程所涉及的风险进行全面梳理。

（一）SIPOC模型风险分析原理

　　业务流程是指利用不同的组织资源以提供产品或效劳的一系列步骤或活动，那个地址的组织资源能够是信息、原材料、人力、机械设备、库存商品等。

当人们试探“如安在一个组织中把工作做好”那个问题时，人们考虑的方向一般是“怎么做自己的T作”或是“怎么把自己部门的工作做好”。

若是一个组织中包括了不同的部门或团队，人们通常无法识别出这些不同的部门是通过什么方式为组织中不同的业务流程做出自己的尽力的。

这往往使得人fr]x~于组织中的工作完成情形形成一个不完整的观点而且致使效率和生产力低下。

　　通过SIPOC模型，参与了某一特定工作流程的人能够看到一幅刻画了一项业务从开始到终止的实际完成进程的较清楚的图象，还能够辨别其他团队或部门成员所做出的不同尽力。

个人和工作组要开始看一看他们或他们的部门执行的任务与其他个人、团队、部门执行的任务之间的关系是如何的。

他们要开始明白得产品和效劳的供给商和其他产品和效劳的客户之间的关系。

他们还要开始熟悉到每一个个人、队或部门事实上是其他为他提供输人资源以使其能够完成任务的个人、团队或部门的客户。

接下来，这些取得资源的人、团队或部门又成了组织中其他人、团队或部门的供给商，他们提供输}{I资源以使组织中的其他个人或部门能够完成他们负责的业务。

　　SIPOC（Supplier供给者—lnput输入—Process流程—Output输出一client客户）是识别业务流程中关键风险点的分析方式。

通过这种方式，人们可将业务流程（如某减值点）分解为假设干关键点，并明确其目标和涉及的人、财、物、流程等要素，以确保对该流程所涉及的风险进行全面梳理。

（二）SIPOC模型的应用分析

　　应用SIPOC模型分析提高财务信息（资产、预算、价钱，本钱、资金、债务人、债权人、绩效、税款、风险等）对决策治理的支撑能力。

按（Supplier供给者--Input输入--Process流程一0utput输出一client客户）的顺序进行流程梳理，挖掘企业的重要风险，并以此来讲明利用SIPOC的方式及要点。

利用SIPOC模型进行风险分析时，需要明确的要素包括：

（1）目的：

什么缘故会存在那个进程，目的是什么?

（2）供给者：

该进程的提供方有哪些?

（3）输入：

该进程需要哪些人、财、物?

（4）进程：

每项输入由何人以何种方式通过何种流程处置，会发生什么转变?

（5）输出：

该进程将带来什么样产品或效劳?

（6）客户：

谁在利用那个进程的产品或效劳?

　　上图即是利用SIPOC模型分析财务信息进程中的风险。

在制作整个流程图进程中，需要考虑以下问题：

（1）目前提供财务信息用于决策治理的流程及要紧负责的部门。

（2）如何依照决策治理需求来制定对各业务部门财务信息搜集的要求。

（3）如何保证各项财务信息需求的统一度，有无统一的模板下发给各信息提供单元。

（4）介绍对分子公司提供的信息质量要求，关于财务治理水平不平均的各分子公司在财务信息需求方面如何治理。

（5）介绍对财务会计信息进行分析的要紧分析方式及依托的信息分析系统。

（6）在财务信息应用于决策治理方面目前要紧的困难。

介绍具体情形。

（7）内部财务信息与决策治理的支撑度，与需求的匹配度。

（8）搜集外部市场数据的途径及能力，是不是存在信息失真的情形。

　　风险分析方式的利用对企业决策的实施与计划起着相当重要的作用。

伴随着企业风险治理的进展及治理人员实践体会的积存，风险分析方式不断显现。

罢了经存在的分析方式那么在实践中不断成熟和完善。

本文涉及的SIPOC模型尽管最初不是为了分析风险提出的，但其原理为人们分析风险提供了新的思路，值得人们进一步研究探讨。