SIPOC模型Word文件下载.docx

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战略群模型

综合战略理论

纵向价值链分析

重要性-迫切性模型

知识链模型

知识价值链模型

知识供应链模型

组织结构模型

[编辑]

　　戴明认为任何一个组织都是一个由供应者、输入、流程、输出、还有客户这样相互关联、互动的5个部分组成的系统。

这5个部分的英文单词的第一字母就组成SIPOC，因而把此称作SIPOC组织系统模型。

SIPOC模型的具体内容

　　1）供应商（Supplier）——向核心流程提供关键信息、材料或其它资源的组织。

之所以强调“关键”，是因为一个公司的许多流程都可能会有为数众多的供应商，但对价值创造起重要作用的只是那些提供关键东西的供应商。

　　2）输入（Input）——供应商提供的资源等。

通常会在SIPOC图中对输入的要求予以明确，例如输入的某种材料必须满足的标准，输入的某种信息必须满足的要素等。

　　3）流程（Process）——使输入发生变化成为输出的一组活动，组织追求通过这个流程使输入增加价值。

　　4）输出（Output）——流程的结果即产品。

通常会在SIPOC图中对输出的要求予以明确，例如产品标准或服务标准。

输出也可能是多样的，但分析核心流程时必须强调主要输出甚至有时只选择一种输出，判断依据就是哪种输出可以为顾客创造价值。

　　5）顾客（Customer）——接受输出的人、组织或流程，不仅指外部顾客，而且包括内部顾客，例如材料供应流程的内部顾客就是生产部门，生产部门的内部顾客就是营销部门。

对于一个具体的组织而言，外部顾客往往是相同的。

SIPOC的优点

　　1）能展示出一组跨越职能部门界限的活动；

　　2）不论一个组织的规模有多大，SIPOC图都可以用一个框架来勾勒其业务流程；

　　3）有助于保持“全景”视角，还可以向全景中增加附加细节。

　　流程图认清企业的工作过程和流程中的问题。

改善工作流程，清除无价值的工作任务并缩短周期时间。

通过流程分析发现问题“找出瓶径”减少以至彻底消除流程中的“无价值活动”监督`循环，提升生产效率与企业竞争力。

SIPOC与完成核心流程

　　供给和输入

　　要确认流程的供给和投入，首先要知道流程的起始点何处、何时、以什么行动开始。

以下是你可以提出的问题，以助确认供给和投入：

∙有哪些关键物料、信息、产品提供给流程？

∙流程进行时哪些是绝对重要的？

∙它们在流程是否被消耗或使用

∙谁提供这些投入？

　　流程绘图

　　SIPOC中的流程（Process）最好是以区块图来显示，每块区块代表主要活动或次级流程；

就企业的高层级流程而言，即使是这些流程方块，也要在多数时候维持它们的宽广和跨功能性质。

有助于SIPOC绘制的问题

　　目的：

为什幺会存在这个过程，目的是什幺？

　　输出：

该过程将带来什幺产品或服务？

　　客户：

谁在使用这个过程的产品或者服务？

　　过程：

每项输入需要发生什幺变化？

如何绘制SIPOC？

∙命名过程；

∙识别过程的起点与终点

∙列出关键输出与客户；

∙列出关键输入与供应商；

∙找出过程的主要步骤，并命名和排序；

SIPOC的运用指导意义

　　SIPOC系统模型，作为一种思想方法对于一个组织来讲其重要指导意义就在于，它将过去一直被人们当作组织以外的部分即客户和供应商，与组织主体部分放在一起，作为一个整体来研究；

同时SIPOC系统特别强调系统的目标与系统的密不可分。

实际上没有恒久而明确的目标，就无从开始来设计一个组织。

SIPOC模型案例分析

案例一:

　　SIPOC风险分析工具从流程的角度出发，针对某些关键业务或事项，结合各项目标，理解业务性质及所要实现目标的实质，考虑影响目标实现的关键成功因素。

通过对关键业务或事项、相关目标的分析，从实现目标的目的出发识别风险。

因此，对关键成功因素的分析，可作为目标、关键业务或事项及风险源的连接要素。

而对业务中的人、财、物、流程等利于流程目标实现的关键因素进行分析，可确保对该流程所涉及的风险进行全面梳理。

（一）SIPOC模型风险分析原理

　　业务流程是指利用不同的组织资源以提供产品或服务的一系列步骤或活动，这里的组织资源可以是信息、原材料、人力、机器设备、库存商品等。

当人们思考“如何在一个组织中把工作做好”这个问题时，人们考虑的方向通常是“怎么做自己的T作”或是“怎么把自己部门的工作做好”。

如果一个组织中包含了不同的部门或团队，人们通常无法识别出这些不同的部门是通过什么方式为组织中不同的业务流程做出自己的努力的。

这往往使得人fr]x~于组织中的工作完成情况形成一个不完整的观点并且导致效率和生产力低下。

　　通过SIPOC模型，参与了某一特定工作流程的人能够看到一幅描绘了一项业务从开始到结束的实际完成过程的较清晰的图象，还能够鉴别其他团队或部门成员所做出的不同努力。

个人和工作组要开始看一看他们或他们的部门执行的任务与其他个人、团队、部门执行的任务之间的关系是怎样的。

他们要开始理解产品和服务的供应商和其他产品以及服务的客户之间的关系。

他们还要开始认识到每个个人、队或部门实际上是其他为他提供输人资源以使其能够完成任务的个人、团队或部门的客户。

接下来，这些得到资源的人、团队或部门又成为了组织中其他人、团队或部门的供应商，他们提供输}{I资源以使组织中的其他个人或部门能够完成他们负责的业务。

　　SIPOC（Supplier供应者—lnput输入—Process流程—Output输出一client客户）是识别业务流程中关键风险点的分析方法。

通过这种方法，人们可将业务流程（如某减值点）分解为若干关键点，并明确其目标和涉及的人、财、物、流程等要素，以确保对该流程所涉及的风险进行全面梳理。

（二）SIPOC模型的应用分析

　　应用SIPOC模型分析提高财务信息（资产、预算、价格，成本、资金、债务人、债权人、绩效、税款、风险等）对决策管理的支撑能力。

按（Supplier供应者--Input输入--Process流程一0utput输出一client客户）的顺序进行流程梳理，挖掘企业的重要风险，并以此来说明使用SIPOC的方法及要点。

使用SIPOC模型进行风险分析时，需要明确的要素包括：

（1）目的：

为什么会存在这个过程，目的是什么?

（2）供应者：

该过程的提供方有哪些?

（3）输入：

该过程需要哪些人、财、物?

（4）过程：

每项输入由何人以何种方式通过何种流程处理，会发生什么变化?

（5）输出：

该过程将带来什么样产品或服务?

（6）客户：

谁在使用这个过程的产品或者服务?

　　上图即是利用SIPOC模型分析财务信息过程中的风险。

在制作整个流程图过程中，需要考虑以下问题：

（1）目前提供财务信息用于决策管理的流程及主要负责的部门。

（2）如何根据决策管理需求来制定对各业务部门财务信息收集的要求。

（3）如何保证各项财务信息需求的统一度，有无统一的模板下发给各信息提供单元。

（4）介绍对分子公司提供的信息质量要求，对于财务管理水平不平均的各分子公司在财务信息需求方面如何管理。

（5）介绍对财务会计信息进行分析的主要分析方法及依赖的信息分析系统。

（6）在财务信息应用于决策管理方面目前主要的困难。

介绍具体情况。

（7）内部财务信息与决策管理的支撑度，与需求的匹配度。

（8）收集外部市场数据的途径及能力，是否存在信息失真的情况。

　　风险分析方法的使用对企业决策的实施与规划起着至关重要的作用。

伴随着企业风险管理的发展及管理人员实践经验的积累，风险分析方法不断出现。

而已经存在的分析方法则在实践中不断成熟和完善。

本文涉及的SIPOC模型虽然最初不是为了分析风险提出的，但其原理为人们分析风险提供了新的思路，值得人们进一步研究探索。