精耕执行手册SM清淡 1.docx
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精耕执行手册SM清淡1
市场精耕执行模式
目录
概述2
第一部分：
基层团队管理工具3
第一章：
基层团队管理的核心工具3
第一节：
员工工作要固定3
第二节：
重点环节有标准3
第三节：
领导天天做检核3
第四节：
业绩天天做排名4
第五节：
业务早会很重要4
第六节：
管理要形成循环4
第二章：
线路管理的五个阶段及推进方法4
第一节：
线路规划4
第二节：
开新户推新品8
第三节：
正常拜访9
第四节：
重点指标提升10
第五节：
片区成长10
第二部分：
市场管理方法运用——创建4+3+310
第一节：
四张表10
第一张表：
门店监控表10
第二张表：
销量分解表11
第三张表：
费用预审表11
第四张表：
产品盈利分析表11
第二节：
三种方法11
方法一：
商超操作三板斧11
方法二：
通路拜访八步法13
方法三：
三个专项拉量15
第三节：
三个标准16
（一）市场分类：
16
（二）三类市场“三个标准”16
（三）基础标准定义：
17
第三部分：
专营模式18
第一节：
专营模式相关定义18
第二节：
专营部建设标准18
第三节：
有效运作专营部18
概述
2012年伊始，百亚国际与魏庆“理念到动作营销培训机构”合作，在绵阳试点销售团队线路管理项目。
半年来，通过对业代拜访线路的科学划分、绩效考核指标的调整、业务拜访流程的优化、促销分离的实施、开展常态化检核等工作，实现销量同比11年增长89.9%、活跃客户数增长45%的优异成绩！
实践证明，运用“线路管理”的方法，通过固化业代工作、分阶段导入过程指标考核、实施6个管理工具，为渠道建设打下坚实的基础，必然能带来销量的大幅提升。
通过梳理绵阳试点工作实施过程，发现销量指标与过程指标紧密的逻辑关系如下：
KPI DPI（分销率） 拜访率 团队执行 4+3+3 专营
即：
KPI达成源于DPI（分销率）的实现，DPI的成功得益于业务员有规律的重复拜访，而实现业务员有规律的重复拜访，就必须有一套系统的团队管理方法（线路管理）与相关的终端门店建设标准、销量提升方法（4+3+3）来执行，而完成这些工作的前提是充分整合厂商资源，为业务团队提供良好的后勤保障（专营模式）；
同时，通过对“员工工作要固定、重点环节有标准、业绩天天做排名、业务早会很重要、领导天天做检核、管理要形成循环”6个管理工具的运用，可以获得更多的管理附加值——工作固定赢得客户的信任，提高客户成交率；树立各种标准，激发员工潜质，挖掘客户潜力；通过线路拜访手册及时更新数据，随时掌握零售商进销存数据；地略图及定期活跃客户数分析，可更好的掌控客户，紧抓核心，锁定推广活动及打造终端形象店的对象；线路手册的坚持运用，新老业代交接或变更区域，能让新人以最快速度适应，减少交接时间，确保稳定。
整合厂商资源、用好方法与工具，对团队实施线路管理，就是具有百亚特色的“市场精耕细作模式”分阶段、分部门逐步推进“市场精耕”模式，将是百亚国际2012下半年营销工作的重心！
公司将设立专门机构、配置专业人员、提供专项费用，在2012下半年全力打造80余个“市场精耕”市场！
以推进“精耕市场”的基础提升，实现销量翻番的目标！
第一部分：
基层团队管理工具
第一章：
基层团队管理的核心工具
员工工作要固定重点环节有标准领导天天做检核；
业绩天天做排名业务早会很重要管理要形成循环；
第一节：
员工工作要固定
Ø线路手册
Ø超市行程表
Ø工作日志
第二节：
重点环节有标准
Ø拜访流程--详见通路拜访八步法
Ø以销量为导向的生动化：
✧突出主次提升销量
✧陈列外观博眼球，刺激销量提升
✧用陈列数量刺激销量，越多越好
✧用陈列位置促进销量
第三节：
领导天天做检核
一、先增加检核数量，把检核变成文化和机制
二、管理检核记录，提升检核质量
三、检核不仅仅是为了整人，更重要是推动市场工作改善
Ø专业检核模型：
✧巡检后动作一：
纠正个性问题
管理弱势业代：
不教而杀谓之虐，帮他在后半月作改善
制定个性问题改善排期：
处罚错误行为：
错误不要重复
✧巡检后动作二：
弥补制度漏洞
✧巡检后动作三：
市场提升
界定性质
建立制度、明确标准
传达/培训
改善排期/专案提升
循环管理
✧检核是为了对明天的业绩有所推动。
✧检核之后一定有行动，这个行动不仅仅是奖罚！
✧专业检核模型：
见表8
Ø协同拜访：
✧协同拜访的目的：
发现业代技能的优劣
对业代进行辅导
使其技能得到提升
而非“替业代工作”
✧协同拜访的要求：
现场培训、现场跟进
改变业代行为的保证
协同拜访最低量10家终端网点
✧协同拜访的益处：
启发业代自己去动脑，自己反省自身业务技能的优劣之处
主管从一个命令者、管理者变成了助代的盟友、导师，业代更容易接受对其进行的工作指导
《协同拜访表》（表9）一式两份，主管并未对业代进行斥责，但事实上此表相当于业代向主管写了一份保证书
第四节：
业绩天天做排名
一、缩短考核周期
二、管理过程才能改善结果
三、业代工资模拟表（见表5）
四、绩效面谈
第五节：
业务早会很重要
有效早会召开的重点提示
Ø提前准备
Ø整个早会围绕业绩和重点工作（最多不超过三项）
第六节：
管理要形成循环
一、三表管理循环：
线路手册、检核记录、《员工别被检核记录表》（表10），三表循环。
二、工作排期
第二章：
线路管理的五个阶段及推进方法
五个阶段：
线路规划；开新户推新品；正常拜访；重点指标提升；片区提升
第一节：
线路规划
（一）表单运用与基础准备
名称
用途
名称
用途
网点调查表—表1
调查网点信息
奖罚记录簿
记录团队奖罚
地略图
明示门店位置
客诉处理簿
记录并跟踪客诉处理结果
客户总表—表2
管理客户信息
新增制度记录簿
记录新增制度/定期整理
铺货点数汇总表—表3
统计线路单品分销率
工具类
目标区域地图/文件夹/铅笔/削笔刀/橡皮擦/多功能小直尺/签字笔
客户拜访卡—表4
进销存管理/拜访频率控制
数据类
经销商历史数据分析
创建看板
分解目标并监控达成
资源类
人力、政策、物料、资金准备
门店监控表
监控门店执行
培训类
统一培训目标市场各级人员并考核合格
技巧点滴记录簿
分享团队智慧并定期整理
沟通类
经销商达成专营专销标准并有强烈意愿
（二）制度准备
1、公司日常管理制度。
2、新增制度：
通过发现共性问题而新增的管理制度。
（三）网点调查
1、区域划分
1.1城区：
在地图上以主要干道或标志建筑为界，根据人数多少划分板块数量。
板块编号使用大写英文字母，如某城市有5人，划分5个板块，编号依次为：
A-E。
1.2乡镇：
由于乡镇主区域一般较小，不用进行区域划分。
1.3电子地图切割
由于某些街道上的网点很密集，为了能够标出线路上的所有网点，所以要对地图进行放大处理。
第一步：
在搜狗地图上将目标区域城市地图放大至1厘米：
90米的比例，并点击全屏显示。
第二步：
拖动地图，将该城市的最左上角区域拖动至屏幕正中。
第三步：
用标记按钮标记此时屏幕上的上下左右四个角。
第四步：
将四个角的位置在纸质地图上找到对应的点，需要四个点的位置找的很精确。
第五步：
按照纸质地图上的方框大小，将纸质地图划分为多个同样大小的方框并标记方框交叉点，将方框按照顺序编号。
第六步：
拖动网上的地图，找到四个点的准确位置，并做标记，点击截图按钮进行切割，另存时编号与纸质地图上的方框编号一样。
第七步：
将所有切割后的地图打印并按照编号进行合并成一张放大的城区地图。
2、划分原则
除非人力非常充足，否则建议先将城区调查完毕，再进行乡镇调查，避免混乱交叉调查，影响绩效评定及整体推进。
调查前需要与经销商充分沟通，尽量做到每个人负责的区域内门店数量相差不大，车辆乘坐尽量方便，避免延误整体的推进时间。
3、调查原则
逢店必进：
避免漏店。
行走原则：
“右行原则”。
从地图上某点出发，以右行原则前行，回到出发点为止，设置下一个出发点，以此循环，直至调查完区域内所有网点。
4、调查标准：
4.1门店所有卫品和尿裤片产品低于5品项不调查。
4.2整体经营面积小于20平米不调查。
4.3无正常陈列的门店不调查。
4.4所有的批发客户需要列入调查范围。
5、设定网点调查阶段时间推进度
5.1城区调查时设定最低网点调查数标准：
40家/人/天。
5.2乡镇调查时负责人根据路途距离等各种客观因素灵活设置日工作标准。
5.3在保证调查质量的前提下，选择日个人排名、整体推进度排名设置奖罚。
6、调查实施
出门准备：
在自己的目标区域地图上设定调查时行走的路线规划，检查调查时需要使用的工具是否携带齐全。
行走线路的规划要由远及近，做到行走距离最短，减少劳动量。
调查步骤：
第一步：
找到设定的出发点，按照右行原则向前行走。
第二步：
发现门店，进店调查信息，出店后用铅笔在地图上标注门店位置并编号。
如确由于某条街道上门店过于密集，在放大的地图上都无法完全标下，可以另外准备白纸进行记录。
第三步：
网点调查表编号一定要与地图上的门店编号一致。
第四步：
回到出发点，找到下一个计划出发点，开始以上面的步骤重复工作。
7、资料整理
7.1客户调查表整理
业代将当日调查的网点资料录入电子表格，主管收集后进行统计、筛选、分类。
7.1.1提炼数据：
产品分销率=单品进场门店数量÷调查总门店数
渠道覆盖率=有我司产品门店数÷调查总门店数（有卫品或尿裤/片销售门店）
货架占比=我司产品组数*层数÷货架总组数*层数
7.1.2参照创建明确：
位置/第二售点/生动化（眉贴/POP/促销告知/挂板/海报/围膜）不合格门店明细。
7.1.3明确已投费用的门店及投入形式。
7.1.4客诉收集并登记、落实处理解决的责任人、主管跟踪处理结果。
7.1.5参照主要竞品的信息，了解消费需求，结合公司产品，设定主推产品。
8、地略图绘制
8.1将地图上的门店位置用铅笔手绘在空白地略图上，将门店编号标注于地略图门店旁。
线路线条的勾勒需要做到美观，简洁。
8.2也可以直接将标有本条线路所有门店位置的地图直接粘贴在空白地略图上。
9、门店编号
编号由三部分组成：
第一部分：
地图分块用大写字母（A—Z）表示；
第二部分：
门店编号用流水号表示（从1开始）；
第三部分：
门店类型用公司门店分级标准（A-F）。
乡镇门店编码第一部分用乡镇名称的拼音字母首位表示，有重码出现报上级主管临时处理。
示例如下：
（1）A区91号店是F类门店，该门店的地图编号为：
A91F。
（2）代市镇33号门店是C类门店，该门店的地图编号为：
DSZ33C。
（3）铜兴乡8号门店是D类门店，该门店的地图编号为：
TXX8D。
（4）如果有漏店：
比如A91F与A92B之间有2家C类门店漏店未调查，在后补的门店编号为A91-1C；A91-2C，新开门店同此方法。
（5）母婴渠道是公司的战略渠道，故特别编号。
原则为在原编号不变的情况下，门店编码后面加上大写M。
示例：
A区33号门店是E类店，又是母婴渠道，则编号为：
A33EM;
10、线路划分与修正
10.1拜访频率设定（最低标准）
渠道
城区
乡镇
特渠
样板商超
星级店/准星级店
其他
样板镇
一般镇
拜访频率
2次/周
1次/周
1-2次/月
1-2次/周
1次/周
1次/周
说明：
实际执行时，可根据市场特殊性进行调整
10.2线路划分原则
10.2.1在网点分布尽量均匀的前提下，参考距离就近原则。
10.2.2客户拜访线路设计由远及近，即距离出发点最远的客户最先拜访。
10.3业代配置方法
假设某地城区需要拜访的门店1050家，样板商超50家和星级店或者可以打造为星级店的门店数300家，无法打造为星级店的门店数700家。
设定业务人员每月工作26天，每天拜访至少30家。
按照上面的拜访频率标准。
月总的拜访频次：
50家*8次/家/月+300家*4次/家/月+700家*2次/家/月=3000次/月
城区需求的人数：
3000次/月÷26天÷30家/天=3.85人≈4人
该经销商城区至少需要4个人，如果该经销商原只有3名业代，则需要增加1名。
10.4车辆配置方法
影响车辆配置数量的因数很多，如业务人员的订单量，成交家数等，所以衡量车辆是否充足的标准是：
能否保证24小时内送货。
10.5检测线路划分的合理性
将线路中不同等级的客户乘以对应的该级别客户的最低拜访频率除以月度计划拜访的天数
即：
总频次÷月计划拜访天数≈30家-35家，如果超出该拜访家数，就需要考虑该线路客户结构的合理性并适当调整客户构成至符合标准为止。
11、检核
抽样标准：
随机抽查线路20家/人/天；检查人：
当区负责人。
12、建议奖罚
参考指标：
漏店、调查信息错误
13、装订成册
第一部分：
地略图；第二部分：
客户总表；第三部分：
铺货点数汇总表；第四部分：
客户拜访卡
14、线路手册分配
线路手册的分配需要与当区人员的实际能力相匹配。
15、线路手册的使用规定
15.1业代必须按照线路规划的路线进行拜访。
15.2无特殊原因，业代每次拜访客户的时间要基本固定。
15.3当天不能完成拜访的客户，第二天需要补拜访完全部客户。
15.4线路手册是线路管理最重要的财产，人员必须爱护并妥善保管，拜访完毕后交予固定人员保管。
15.5线路拜访卡的填写标准详见拜访卡表格备注栏。
（四）考核
1、月初考核设定
指标设定可从以下三个方面进行考虑：
日常工作项、重点工作达成项、检核倒扣项
2、月中工资模拟
要求：
各办事处每月于10日分别按照《业代工资模拟表》（表5）的格式，做两次办事处业代的工资模拟点评分析。
工资模拟的关键动作是：
1计算每个业代的本阶段的应得工资；
2做排名，体现工资差距；
3帮助业代找出影响工资的关键指标，给出改善支持；
目的：
要能通过工资模拟，刺激业代追求更高工资的“欲望”，从而督促业代当月工作考核指标的改善。
3、月底薪资面谈
月底薪资面谈的模式同月中薪资模拟，面谈内容详见薪资面谈表。
4、薪资面谈可以为人员管理提供明确的改善目标与改进计划，找出差距，形成管理循环。
（五）早会与一日工作
1、早会-主管执行
1.1问好：
提升团队气氛。
1.2主管述职：
陈述个人业绩、讲解团队目标、解决市场问题。
1.3员工述职：
陈述个人业绩、说明今日目标。
1.4主管业绩点评：
表扬优秀、鼓励落后、宣布奖惩。
1.5主管解疑：
对于个别问题予以解答
1.6员工分享：
成员分享心得、经验。
1.7政策宣贯，必要时进行考试和单独辅导。
1.8总结、散会、督促离开办事处。
2、拜访流程-业代执行
2.1准备客户拜访卡、物料、样品、价格表、张贴工具等必备物品。
2.2运用拜访八步法（详见创建手册），对门店依次按照线路手册拜访。
2.3详细填写拜访卡的所有内容。
2.4依据拜访卡开具当日成交订单。
2.5总结当日绩效并按要求进行重点指标的总结归纳。
3、检核协同-主管执行
3.1基本原则：
管理什么就检核什么
3.2检核内容：
关联关键指标
3.4检核思考：
共性还是个性？
个性问题单独谈话、设定整改时间；共性问题新增制度、新增奖罚措施。
（6）客诉处理流程
时间段
工作项目
注意事项
当日
拜访线路
发现客诉，在客户拜访卡上登记，折角表示
1、48小时处理回复制度
2、主管巡检时尽量现场处理客诉，无法处理，留下电话，48小时电话回复
3、总部和大区巡检时检核客诉登记表，对于各种违规或不处理客诉的情况予以处罚
4、各办事处因地制宜制定处理流程并上墙张贴
客诉在业代权利内，按照标准立即解决
不能处理的客诉，在拜访卡上登记客诉内容，备档
办公室作业
将所有客诉内容抄至《客诉处理一览表》（表6）上，将折角放平
与主管沟通客户处理方法，主管在客诉登记表中填写意见
早会
主管确定客诉归属，安排专人处理
第二天拜访
主管亲自处理，必要时协调客户参与，并在登记表上填写处理情况
交予业代处理
提报公司，专案处理
一周之内
业代再次拜访，确认处理结果，未处理的客诉，再次启动处理流程
第二节：
开新户推新品
一、关键指标及工作内容：
✧新品开户数——增加销售品种
✧开户率（和你发生交易的新客户数量）——增加销售网点
✧客诉处理
✧练兵、提升人员技能——铺货、生动化技能等
✧建立初步客情：
通过铺货成交、客诉处理，与终端店建立“生意关系”。
✧梳理、整合网点配送上线，进行区域划分，推进网点唯一配送体系（在新市场、省会城市，这点非常重要，给以后工作拓展奠定良好基础；老市场要注意是推进不是推翻，避免客户矛盾激化）
✧回转订单：
一个品项/系列/套餐组合推进到标后，会更换新的目标；前次推进的新品，必须根据新品销售情况，依次考核回转订单、新品销量，确保“老”新品的存活。
二、新品铺货政策的设计思路（仅作参考，并非管理内容）
✧在铺货率前三名的系列中，根据公司大产品的思路，选择一个系列作为“敲门砖”产品，即每个套餐中都包含此系列。
由于此系列铺货相对高、店主容易接受该产品，因而套餐接受度会较高。
✧“强带弱、低带高”——强带弱，即铺货率高的产品带动铺货率低的产品，容易进店；低带高：
即低价格带产品带动高价格带产品，容易进店，同时改善公司、经销商、店主的利润结构。
✧新品不能作为搭赠赠品，否则容易被店里理解为“免费送的”，在陈列位置、排面、动销上都不会重视，容易“死掉”。
✧新品的“过冬”：
淡季来临前推的新品（如夏初推尿裤片），应考虑淡季中做新品的陈列奖励，保证新品的库存和动销，避免新品在淡季被店主清理出局，旺季到来又得重新铺货。
✧赠品的选择：
尽量避免选择套餐中的同品种产品做赠品、避免砸价，以（其他本品或非竞品）回转快的产品为宜，不能选择临期品。
三、此阶段是线路拜访的启动初期，主管、业代对线路管理还比较陌生，重点提示：
✧遵循销量导向的线路管理顺序：
网点拜访、铺货、生动化都是有顺序的
销量=铺货率+生动化+活跃客户+价格秩序
重点拜访顺序：
如：
掌控网点—大店/协议店—空白店—竞品包场、协议店……
铺货指标：
如：
开户率—产品铺货率—渠道铺货率—渠道分销标准—单店分销标准
生动化顺序：
如：
货架排面—堆头—端架—第二陈列—高位堆头围—眉贴—跳卡—POP……
✧新品铺货期间的业代管理：
铺货话术、促销政策、样品、铺货的目标店；
铺货目标量、排名、现场奖励；
新产品的陈列标准、海报配合；
陈列协议店的维护交接；
每天打分，日日宣读进度；
专项工作的奖励（如陈列面积排名）；
活跃客户的奖励；
✧管理重点：
线路手册的准确填写——业代：
1）分阶段推进和考核：
拜访时间→每月统计1次品项→每周打品项→每月打1次库存→每周打库存；（压货前后打库存，有利于掌控压货效果）
2）在团队中先对填假表做惩罚，逐渐养成“填假表杀无赦”（开除）的风气。
目标店的设定和拜访——业代：
根据网点调查时收集的客情及品项摸底情况，业代拜访当日设定的目标店，有助于成交达成、提升业代信心。
关联指标的检核——主管：
以新品新开为例，除了检核考核指标的达成，还要关联指标的情况，如：
目标网点的设定是否合理、拜访是否到位、新品渠道促销政策的告知（尤其是新品利润告知）、是否利用新品陈列及促销政策抢占机会店、库存是否良性、新品消费者促销政策的告知、新品海报的张贴、新品陈列的位置/排面，等等。
此时，强调的不仅仅拜访率——纪律导向，而是目标网点的拜访率——绩效导向。
四、新品铺货遇到问题，怎么办？
参见《终端铺货业绩有问题》的反思模型。
第三节：
正常拜访
一、注意：
两种情况下，线路管理会进入此阶段；
✧掌控率、产品铺货率达到目标
✧开新户、推新品暂时受阻，需要人员技能提升、解决其他市场问题。
然后返回到第二阶段，继续开新户推新品。
二、关键指标：
✧四定拜访：
定人定区定时定线路
✧标准化作业：
业务标准拜访步骤
✧基础管理达标：
表单作业、早会、考核等流程规范
✧强化客情：
店方能叫出你的名字，知道你的拜访日期等
✧辅助倒扣指标：
已有品项维护，即丢失一个品项倒扣多少钱。
三、管理重点：
遗留问题（服务不到位）、签店技能、陈列、
✧客户整固：
前期快速的开新户、推新品，到了这个阶段更多精力用于新户、新品的维护，确保有效网点不能丢失；不适销的品项及时调整，避免客诉。
✧解决经销商配送能力不足、人员不足、网络覆盖不足等问题，必要时增加分销商、梳理/调整网点唯一配送。
✧业代业务技能：
拜访八步法、目标管理、品项管理，逐步提升——为返回第二阶段做技能准备。
签署包量店、陈列协议店、专卖店技巧的提升——为进入下一阶段做技能准备。
✧主管技能：
考核、检核、协同拜访、有效早会、管理循环等，熟练掌握。
✧管理提升：
办事处、专营部管理必须步入正轨，拜访率、拜访质量、考核目标设定/检核跟进/工资模拟/绩效面谈、客诉处理流程、订单追踪等基础管理动作到位，基础管理检核达标。
✧此时必须启动：
查看《客户拜访卡》，管理订单绩效及品项增减。
查看《铺货点数汇总表》，管理本竞品铺货率变化，为重点指标提升做好数据准备。
团队人员素质高/接受新知识快、市场推进顺利，可以在第二阶段启动。
第四节：
重点指标提升
一、关键指标：
✧弱势指标改善：
消除盲点和弱势区域/线路
✧终端掌控率、品项数持续提升
✧终端表现提升
✧增加销量考核：
关注重点产品的销量提升
✧专案达成：
通过各种项目提升重点指标，如：
利用海报墙项目、围档膜项目提升终端表现；利用安全库存项目，提升产品陈列效果；利用有奖兑奖项目改善兑奖服务等等。
✧清理竞品或打击竞品的攻击：
如淡季清理竞品、或遇到竞品大力度促销铺货、签店等情况发生时
二、推进重点：
陈列协议（表7）签署。
第五节：
片区成长
到了这一阶段通过线路拜访，终端表现已经步入正轨，需要助代掌握一定的市场运作和管理技能，突破现有的市场瓶颈。
关键指标如下：
✧分销标准达标
✧市场价格秩序稳定：
合理分配各通路利润、打击违反价格规定的行为等
✧产品结构合理：
产品多品种组合，综合利润提升
✧调动经销商的资源，找寻销量增长点：
产品升级、新渠道开发
✧消费者促销拉动
✧必要的人员管理：
如促销员、经销商人员管理等
第二部分：
市场管理方法运用——创建4+3+3
第一节：
四张表
——用好四张表，找到增量“突破口”
具体表格详见附表：
第一张表：
门店监控表
——发掘市场潜力、找准投入方向
（一）作用：
1、通过对门店总容量、我司产品占比（销量、品项、陈列面积等）分析，挖掘增量潜力最大的门店，运用资源聚焦的方法，重点投入、锁定打造。
2、通过对品项、陈列、促销、导购等要素的跟进，掌握门店现状，参照表内登记的门店竞品信息找到快速提升销量的方法。
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