扬柴业务调研分析报告定1.docx
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扬柴业务调研分析报告
根据集团公司《扬柴板块物流业务开发及运营模式实施计划》的安排，“扬州板块调研小组”一行6人，以“人机料法环测”为本次调研方向，通过现场实地了解、调研、咨询、召开碰头会等形式对本次调研资料进行汇总和归纳，了解、记录扬柴物流现行运作模式，运作流程等环节，下面着重从以下五个方面对本次调研工作进行汇报：
第一篇：
扬柴业务基本情况介绍
一、仓储情况介绍：
1、仓库组成框架：
扬柴仓储物流面积共计7900㎡，主要分为四个仓库：
分别为零部件（VMI）库约5000㎡，线边库约1200㎡，成品库约1300㎡，VM库约400㎡（单独存储管理）。
2、仓库规划：
在现有仓库基础上，新建5000㎡，预计今年6月底交付使用，将原成品库移至新库，占用面积约2000㎡，原成品库剩余面积扩充为VMI库和线边库。
（详见《一号厂物流改造规划方案》。
二、基本生产情况介绍：
1、生产线：
扬柴总装生产线有两条，分别为485发动机总成生产线（生产量280/台-300/台），4102发动机总成生产线（生产量420/台-450/台）。
2、生产机型：
主要生产485-495系列、4100-4102系列、4105-4108系列、4110四个系列200多个变型品种的柴油机。
3、生产量：
每天最高生产量约600台，下线时间约1分种/台，生产节奏非常快。
其月最高生产量达到18500台，远高于重潍柴10000台、道依茨4400台的生产量。
4、生产线工位：
总装有172个工位，后装有27个工位。
三、人员配置情况介绍：
1、人员层次及学历构成：
2、组织架构：
整个组织架构设计不合理，库组太多导致人员分散管理。
3、人员素质：
整个团队年龄偏大，平均在42岁左右，员工素质低、学历低、人员流失频繁；人员管理意识和5S习惯不能满足当前精益生产的需求，缺乏了解和掌握现代物流的专业人才，不能为后续精益物流提供人才储备。
4、熟练程度：
人员整体业务熟练程度比较高，能适应每天约600台的生产节奏，工作强度大；计件绩效工作制促使员工自主工作意识特别强，他们凭借多年的工作经验合理分配工作时间，特别是库工、拆分工、配送工，对零部件的属性、机型配置、装配流程、工位、生产节点、时间需求了如指掌，缺乏制度、流程方面的约束。
四、设备配置情况介绍：
五、薪资体系：
1、承包工资总额：
扬柴物流根据每月生产量采用承包工资总额方式在物流内部进行分级分配。
2、一级体系：
质量工资为450元，以13912台为界，上下采用不同价格标准+额外补贴。
3、分级分配：
按照不同岗位采用不同级别分配，标准采用0.12-0.29元/台四个级别。
第二篇：
扬柴内部管理调研分析
一、物流理念：
从建厂规划起，扬柴未把物流单独作为一个独立体进行设计与管理，物流与生产管理交织、密不可分，参与生产全过程，为零部件的入库、在库、出库、分拣、转运、预装、上线、调试、产成品、加注机油等整个生产环节提供仓储物流服务，物流管理难度大。
公司管理层重视生产和销售环节，忽视物流管理在生产中的重要性和作用，扬柴管理层已意识到物流管理、精益生产的重要性，认识到物流对生产环节的影响，需要扬柴公司迅速转变管理模式和运作方式。
物流管理处于粗放型管理理念和计划要求，即仓库保管和物料搬运阶段，但鉴于多年形成的物流机制和管理模式短期内不易打破，难以改变现状。
二、内部管理：
1、管理理念：
管理理念和意识停留在传统水平上，实行的是粗放型管理模式，运作方式、操作方法、管理模式和通行规则不能满足扬柴现行业务要求；适应、操作、指挥、协调、执行与管理职能缺失，这是管理跟不上精益生产节奏和步骤的原因之一。
2、管理思路：
物流管理者整体运作思路清晰、明了，有思路、有想法、有规划、有实施。
详件《2014年物流改革重点工作》
3、总体调度：
现场缺乏人员、设备整体统一调度。
现场指挥功能、现场管理职能缺失，班组长充当“救火员”，这是工作现场出现混乱无序的原因之一。
4、职责不清：
岗位间的职责不清晰，分工不明确，使工作现场处于无序、混乱状态，责任界定不清。
5、考核机制：
奖惩制度不明确，人性化管理缺失，被考核人在不知情、不了解具体原因的情况下直接被拍照、考核，员工没有申诉权利，影响员工工作情绪。
6、交接手续：
所有人员、所有岗位之间的交接环节不到位，或直接无交接手续；各环节间的节点和控制点无人监督和控制。
如VMI与线边无交接、主机下线存在质量扯皮现象、库外存放主机生锈考核物流等问题。
7、班组管理看板：
及时展示班组在安全、质量、交付、效率、人员等方面的业绩进展和问题，起到暴露问题、解决问题、目视化管理的作用。
8、巡检职能：
通过三级巡检，实现逐层发现问题，检查出各生产物流环节方面的漏洞，促使各班组不断改善问题，确保整个生产体系安全、可靠、稳定的运行。
三、客户服务：
1、服务意识：
供应商的整体服务意识淡薄，客户处于“弱势”。
2、关注程度：
携带器具将货物送达仓库，办理换单、质检、卸货，无人对其关注。
3、结算方式：
供应商结算采用上线结算和现金购；系统出库即默认上线使用，对于上线没有及时使用的货物无法界定、无人掌控。
第三篇：
扬柴业务运作情况介绍
一、基本硬件介绍：
1、区域规划：
仓库区域规划相对不合理，VMI库与线边库、清洗线、生产准备、后整理一并管理，大件、毛坯、活塞、缸套靠近生产线就近存放；多仓、多处存放，不利于人员、设备及各项资源的合理调度，给日常管理带来难度。
2、工位器具：
（1）铁托盘：
扬柴物流自备500个左右（1200cm*1100cm）用于日常内部周转使用。
（2）木托盘、仓储笼、周转工具、塑料盒等均由供应商根据所供货物形态自行设计，作为日常存储及投料使用。
（3）投料器具不标准、不统一，为防止货物磕碰伤、生锈，经部门申请，集团公司审批230万元资金用于工位器具改进。
（4）生产线空置器具返回不及时，未实现定置管理。
（5）供应商反映器具管理不到位，生产占用、损坏较多。
（6）包装改进推行力度不强，装卸、搬运等环节形成的二次磕碰，无法保证生产质量。
3、现场情况：
（1）整体状况：
脏、乱、差，货物摆放无续，对库内零星货物合并、整理、整顿不到位；特别是分拣区，仅满足于当天发货、投料工作的完成，没有养成及时归位、整理的习惯。
（2）5S管理：
员工没有现场整理、整顿、归位的意识，5S执行力度欠缺。
（3）目视管理：
目视管理不健全。
为实现“先进先出、按批次出库”的管理模式，仓库推行色标管理，12个月份分别用不同颜色标识。
通过目视即可知道来货月份，保证发货不出错。
（4）定置管理：
仅个别高位叉车实现定置管理；
（5）容器管理：
线边空容器返回不及时；返空容器乱摆乱放，无序，占据物流通道。
二、基本软件介绍：
1、ERP系统：
扬柴物流使用ERP系统运作现有仓储业务管理，通过BOM、BOP执行计划接收和计划下达。
BOM生产计划导入ERP系统中，对供应商的份额比例进行控制。
供应商通过ERP远程功能接收采购订单、条码信息、物流公告等信息，同时可实现供应商在线查询订单数量、条码、批次号、交付日期等信息。
2、WMS系统：
是在ERP仓库管理系统的基础上开发了无线数据终端RF功能，使用RF可实现扫描、出库、入库、盘点、查询等仓库操作业务，提高了业务处理的速度，集成了帐、卡、物管理职能，为提高仓库管理水平提供有效支持手段。
3、系统培训：
WMS系统培训规范、细致，从WMS系统用户操作手册、培训计划推进表、实施流程、运行规范等内容齐全。
4、系统编码：
ERP系统中物料编码、供应商代码规范、统一，执行到位。
5、系统缺陷：
（1）ERP系统执行“先进先出，按批次出库”的原则，手持终端不显示供应商代码，导致一种件号多厂家出库，增加工作量。
（2）ERP系统中“计划领料单”界面多，无法实现与手持间的信息共享。
（3）ERP系统新增件号，手持却无法查询，准确性、时效性差。
（4）生产计划不能实现按库工分类，接收计划领料单后凭个人工作经验各自确定发货明细，无人关注、解决。
三、流程程序设计：
1、验收入库：
供应商（订单号、物料清单）——质检部（供应商物料清单兑换入库单、条码）——质检（合格）——验收员扫码入库（先入库再定置区位）
2、在库管理：
正常库存量是T+2天，实际：
VMI库外协件库存量T+7天左右、大件库存量T+3天左右。
3、货物出库：
生产部（生产计划）——物流部（领料单）——根据领料单分拣物料——在扫码枪上做系统出库。
部分通用件随用随取，库工根据当天生产量直接在系统扣减。
四、质量管理：
1、质量检验控制在入库前，零部件检验合格后方可办理验收入库，
2、在库货物全部为合格产品。
3、VMI库发货、拆分上器具架、生产线装配过程中出现的磕碰、防护不当、损坏等，责任界定不明确，最终结果由供应商承担。
4、通过供应商改进包装，最终实现零部件直供生产线，减少拆分、装卸等环节形成的磕碰等质量损失。
5、仓库防尘管理不达标。
五、计划管理：
1、计划接收：
上午11:
00左右生产部下达生产计划，对于不能按时投料出库的货物，库工及时将信息通过系统反馈，由采购员协调供应商补货；若不能解决，生产部将重新调整计划。
2、计划下达：
下午3:
00左右接收计划，当天先备通用件，第二天上午集中发货。
3、生产计划不确定：
每天生产机型约40-50种，无法实现批次生产，工作难度大且复杂。
4、个性化生产：
比较多，随机性大，另外加上内部管理跟不上，机型、零部件负载，员工找不到货的现象时有发生，多凭个人经验发货。
六、账实管理：
1、通过手持盘点，盘点制度要求每月盘点率达到80%。
2、财务部年中、年末对盘点情况进行抽查，提交电子版盘点明细表。
3、盘点结果基本一致。
4、呆滞、积压物资处理：
库存超过180天以上货物提交采购部督促退库处理。
通过加收物流费、来货拒收、强行退货等方式处理呆滞、积压物资。
七、配送管理（指线边、拆分、排序、配送上线）：
1、物料去向：
总装、精加工、技术中心（试验室）、配件库、三包库
2、分时配送：
为提高配送准确性、及时性，配置ALC系统在后整理线以起动机、发电机、风扇三种产品为例，系统根据上线台数，扫码后自动打印物流配送清单分时段（1小时）配送。
案例：
2014年5月14日上午09:
30在后整理区观察分拣工分装JFB171Y整体交流式发电机，编码2230546，数量50个，时间至10：
10分结束，共计40分钟。
效率1个/48秒。
因为靠近后整理区装配工位，在分装完毕之后并没有移动容器。
通过精益排序，准时化投料，包装、器具、流程优化降低员工劳动强度，提高工作效率，减少浪费。
3、拆分、排序、分时配送作业指导书缺失，现场混乱，现场调度、指挥缺失。
4、无工作指令，员工根据个人多年经验总结出工作中的时间节点，逐步适应快节奏生产，为生产配置物料。
5、配送是当前扬柴物流所面临的突出问题和主要矛盾点，迫切需要解决。
同时，也是制约精益化生产和精益物流推进的瓶颈
八、过程控制：
1、我们推行的账实相符率、发货准确率、回单率、装卸及时率等质量指标无法掌控，没有原始数据。
如发货准确率，发货手持终端同步核减库存，系统默认接收。
2、货物交接：
货物出库、系统出库同步由库工操作，货物转移期间无交接确认手续，出现缺件双方责任界定不清、无法追溯。
九、安全管理：
1、仓库无专人管理安全，所有内外大门一律敞开，出入自由，存在安全隐患。
2、仓库零部件存放区与拆分区、生产线相连，未进行封闭管理，且无货物交接区、无间隔带，生产急用时随时可到货位自取，无人管理、监控。
3、仓库监控探头少，货物进出未进行全面监控。
4、投料进出未分流，通道狭窄，人、车、物、垃圾混杂，开快车，安全隐患大。
十、收益来源：
收益主要有两部分来源，全部由公司统一管理，
1、自2014年始收取5‰物流费，年均总收入在300-400万元左右；现约有170家供应商签订仓储物流协议，仅个别厂家未签订。
◆月仓储物流服务费=该供应商零部件上月出库金额*5‰+呆滞积压金额*5‰。
◆出库金额：
依据ERP系统计算该物料上月领用出库的金额（含税价）。
◆供应商货物在仓库存货其180天以上的物资视为呆滞积压零部件，按5‰收取呆滞积压零部件仓储服务费。
2、拆分后的包装处理和废旧木托盘处置。
第四篇：
扬柴调研建议及物流支持
一、问题切入点：
1、潍柴着重推行精益化生产，扬柴物流现有状况实施精益化生产困难重重，处于不达标状态，特别是配送环节（指线边、拆分、排序、配送上线），运作及现场检查考核较差，评价分值低，迫切需要解决和改变现状。
2、每次检查考核排名靠后，物流每月考核不等，多则20000元，占部门工资总额的10%，导致管理人员与一线员工压力大，影响工作情绪，迫切需要物流改革提升，部门已列为2014年公司改革的重点。
3、人员结构老龄化、管理分散、执行力差等原因影响和制约了物流改革创新与提升，物流管理人员急切需求外力支持，协助解决物流管理问题，不断提升物流质量管理体系，为生产保驾护航。
二、物流建议：
通过6人小组一周的调研，我们的意见如下：
建议1：
按照公司确定的以四方物流管理模式切入。
依托我公司成熟的物流管理体系及物流作业标准，帮助扬柴导入现代物流管理的概念，以物流咨询、调研诊断（表格）、流程优化、业务培训、沟通、组织架构、职能分工、组织文件、方法为主，设定分阶段目标，制定中长期的物流推进规划。
建议2：
承接VMI库。
以我们现有三方物流多年运作优势和经验，寻找仓库资源，确定时机，外移VMI库。
建议3：
承接VM库。
规模小，未形成批量生产，用人少，管理简单，以此为切入点更好。
建议4：
承接配送环节（指线边、拆分、排序、配送上线）。
三、风险分析：
1、厂内生产区位无独立封闭区域，管理难度大。
2、WMI库与生产线无交接确认，短缺、磕碰、防护、考核等潜在风险很大。
精益生产中排序、分时配送需要得到扬柴大力支持与配合，单靠物流一方难以实现。
3、人员需求量大，短时间招聘人员适应且熟练操作难度大。
4、工作强度大，节奏快，我们能否培训并适应扬柴生产需求？
第五篇：
调研小结
因时间仓促，调研小组尽最大努力基本实现预定调研计划，调研内容也相对全面，通过四个不同角度全面审视了目前扬柴业务的现状，汇总如上，请领导审阅！
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