员工薪酬制定三步曲.doc

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员工薪酬制定三步曲

员工薪酬>薪酬制定三步曲

人力资源经理经常面临的问题是：

为了保证公司具有持续发展竞争力，企业必须对关键岗位的员工提供较高薪酬激励；但另一方面，员工对于公司其它岗位收入过高有时也会产生心理不平衡，影响工作的积极性。

   然而，薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分，并将这些依据以制度方式予以明确。

许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。

人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。

薪酬基础和标准>标准设定

   员工获得薪酬的原因不外乎两点：

第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。

但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。

人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。

有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。

工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。

    同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。

公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。

员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。

员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。

薪酬结构和薪酬设计

   基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋业绩薪酬＋福利等形式。

   固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。

内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：

１）岗位对知识技能的要求２）岗位对解决问题能力的要求３）岗位承担责任的大小。

人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。

内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。

 其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。

一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

 但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。

业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金－－从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

   除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。

   福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。

举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。

员工发展和薪酬提升

   合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。

人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。

我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。

职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。

 同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。

员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。

培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。

 另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。

公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。

如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。

这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的（例如每年一次），这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。

显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。

 职务薪酬制的实施

 １、职务薪酬推行委员会的建立

   职务薪酬推行委员会的人员来自以下部门：

   ●人力资源部

   ●现场作业、事务、技术等部门

   ●工会和职代会

   ●专业咨询机构

   建立委员会后，应制定职务薪酬制建立的程序、使用方法、推行时间表和工作分工。

 ２、对企业薪酬管理现状分析

   1）企业薪酬额分析

薪酬额分析是通过企业的各种财务报表以及同行业企业的有关资料进行分析。

   ２）企业个别薪酬分析

   个别薪酬分析的依据是薪酬台帐、标准生活费用、本企业与同行业其他企业的薪酬规定等。

   ３）企业薪酬体系分析

   进行薪酬体系分析的依据是企业的薪酬制度、奖励制度、退休金制度、和人事考核制度。

   ４）企业员工薪酬意识分析

   对企业员工进行薪酬意识的分析常用的方法是问卷法和面谈法。

５）企业薪酬方针分析

３、工作分析、职务编制与职务归纳

由职务调查员访问各个部门通过面谈、现场观察、填写标准问卷等方式整理出各职务的内容。

具体方法可以参看工作分析部分。

１）工作项目的清查

   搞出各部门的工作项目，也即业务内容。

２）职务编制

   ●类似职位概括法：

将业务、工作内容、工作条件、所需资格要件等相类似的职位予以概括归并而形成职务的方法。

   ●工作项目再分配法：

不是单纯地按现有职位将类似者予以概括，而是将各职位间的工作项目加以若干调整，对各职位的工作项目重新进行分配，通过横向的工作项目分配以概括类似职位，形成职务。

   ●工作项目评价：

在对各科、各部门、各职种中每一个人所担任的工作项目进行清查的基础上，对各工作项目的难易程度做出评价并分成等级，形成同一职种内不同等级的工作项目排列，某一职务就是由同一职种内处于同一等级之中的所有工作项目汇集而成的。

４）工作评价

   工作评价方法有序列法、等级比较法、要素比较法等多种方法。

５）薪酬结构线的定位和运用

   用员工的点数做其对员工实际薪酬的线形回归，便可以得到员工的职务点数与其薪酬的对应关系直线－－薪酬结构线。

薪酬结构线是两维的，横坐标

为员工在职务评价中获得的表示其相对价值的分数，纵坐标为员工的实际薪酬。

该薪酬结构线上面的线为比同点数的薪酬结构线上的薪酬多２０％的薪酬组成的线，同理，下面的线为少２０％的线。

６）薪酬分级

   确定公司各职务的点数后，可以采用平均分配的方法将点数区间分配到所有的职级上。

但是根据心理物理法中的幂定律，考虑到员工的心理特点，随着薪酬等级的上升，每一级薪酬的点数范围和相应的薪金范围应逐渐增大。

   可以让每一级的薪酬幅度比上一级大２０％。

到底设定多少个级别，要考虑公司的组织结构和企业文化，既组织结构是扁平型的，还是多层级的，企业文化是官僚的，还是鼓励创新和变革的。

还要考虑员工的职业生涯，既在该种薪酬等级的设定下，员工的薪酬升迁可能经过多少级别，员工进入和离开该工作的平均年龄是多少。

设定完薪酬等级后将公司的所有职位安置在相应的等级上。

７）职务薪酬额决定

   根据薪酬结构线可以倒算出每个评价点数的单价，乘以职务的点数即可得到该职位的标准薪酬，而各职级中个别人的职务薪酬则标准职务薪酬的上下一定范围内灵活确定。

单价可以根据公司的赢利状况而进行调整，不会影响到不同职务的相对薪酬数额。

   职务薪酬＝职务评价点数×单价

８）职务薪酬工表的设计

职能薪酬的实施

１、职务分析

  通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、能力条件

各项要素明确确定下来，写入职务说明书。

２、进行职务评价根据此划分职务等级。

   评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总

再根据总点数确定职务等级。

也可以采用分类法：

首先确定标准职务或代表职务，再以此为基准进行分类。

３、职能分析与职能基准表

  职能分析的重点在于收集和整理实现职务的能力和个人适应性材料，并加以整理分析。

  根据职能分析的结果，可编制职能基准表，对职能要件加以列示。

例如可以包括达到某一职能

级所必须的知识、经验、判断力、指导力、监督力、统率力、业务处理能力和管理力。

４、进行职能评价并划分职能等级

   初职收入以学历和经历为依据。

其升格则依据其在某一职级的在级年数、升格前的资格等级

人事考核成绩，评价其是否具备上一资格等级的职能资格要求，经上级推荐，并经过升格考

后才可以升格。

５、根据职能等级制制定职能薪酬制

   其原理与职务薪酬制相同。

 １）员工具备的工作能力

   实际工作能力是指与员工的工作有关的能力如员工的智力、知识、经验、技能、理解、判断、决策、计划、监督、与人交涉的能力，还有职工的精神状态和身体素质等。

２）员工在实际工作中发挥了多大能力

   员工在实际工作过程中所表现出来的能力水平。

员工具备的工作能力高其实际工作能力并不一定高，员工的工作动机、职业兴趣、人格特质、企业的组织结构、文化、团队建设、对员工的培训和发展等都会影响员工工作、能力的发挥。

 ３）职工有哪些潜在的工作能力

员工潜在的工作能力是指员工所具备的但在实际工作中尚为表现出来的能力。

通过绩效考核、人力资源测评等手段可以有效的诊断出员工的潜能，从而为员工的潜能的发挥提供相应的条件。

职能薪酬的确定

１、职能资格标准的制订

   通过职能资格标准的制订将全公司的所有职务及职务完成能力划分成要求高低不同的等级，从而将所有的员工划分在相应的等级内。

   职能资格标准的编制分为两个层次，第一层次是全公司共同使用的资格标准，即公司中某一职能资格等级所要求职工具有的职务难度及职务执行能力都要符合某一共同的标准。

第二个层次是根据各职种的工作内容，分别将全公司共同使用的职能资格标准进一步细化，得到职种职能资格标准。

２、升等方法与升等标准的制订

   升等不仅鼓励员工增强业务知识。

学习和提高业务技能而且还要为职工提高资格等级指明一条可行的道路。

   升等方式可以分为“入学方式”和“毕业方式”。

入学方式是指尝试让职工承办上一职等的工作，看其是否胜任，如果胜任，即可以升等。

毕业方式是在员工对现有工作完全胜任而且还有余地的时候予以升等。

   高一等级的工作的工作内容、性质、重要程度、工作环境、同事等都会有较大的变化，员工原来的工作完成得出色，不一定能胜任新的工作。

所以在升等应该依据员工绩效考核的成绩（包括业绩考核和能力考核）和对员工的测评结果是否与上一等级的工作要求相符而定。

同时升等应充分考虑员工个人的意愿，而不要强行指定，因为升等有时也会给员工带来很多负面的影响，例如升等可能使员工变成其原来同事的上司，从而和其原来同时的关系便的疏远，而造成员工的心理压力。

或者升等后员工不能胜任新的工作，从而造成一种挫折感。