营销绩效管理案例V.docx
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营销绩效管理案例V
清华大学中层经理执业管理技能培训
培训内容解析：
绩效管理
【常见的问题】
问题一：
许多管理者对绩效管理认识不足，认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理，绩效管理是人力资源部门的事情，对绩效管理不理解、不支持。
问题二：
绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善，绩效考评找到了问题却解决不了问题，许多部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，缺乏应有的管理技巧。
问题三：
绩效管理流于形式，管理者对绩效管理有抵触情绪。
由于不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融入管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。
【绩效管理】绩效管理技能是执行力的重要技能之一。
在本课程中，绩效管理包含五个重要的管理技能点：
职位分析、绩效标准设立、绩效观察、绩效评定、绩效面谈
绩效管理技能点：
绩效面谈
教程：
面谈前，下属要准备什么？
要求下属填写《自我评估表》或写《个人总结》，目的是——
Ø让下属回顾绩效标准
Ø让下属对绩效有一个量化的评估（逐一对照绩效标准）
Ø分析得失的内在原因（而不是外在原因）
Ø提出具体的、可行的绩效改进要点，并制订具体的措施和办法
Ø理清事实
教程：
面谈前，中层经理应准备些什么？
1.回顾绩效标准和期望
回顾事先给下属确定的绩效标准。
如果是以下属的《职位说明书》作为标准，应事先
阅读下属的《职位说明书》，回顾绩效标准；如果是以事先设定的工作目标作为绩效标准，应阅读制订目标的文件，以及相应的工作计划书。
2.收集相关资料
收集的资料有：
Ø工作表现记录
Ø职位说明书
Ø年初的工作目标及计划
Ø其他人的评价
“其他人的评价”中，可以利用的是他们评价所依据的事实，而不是他们的评价本身。
例：
“你们部门的小李表现不错呀！
上一次我们的一个客户需要10套样品，我们部门的样品刚好用完了，偶尔碰见你们的小李，他二话不说就把培训时留在你们部门的样品全找了出来，帮了我们的大忙”。
对于此类的评价，可以采纳的是随后小李帮忙找样品的事实，不能采纳的是“小李表现不错”的评价。
3.评分
在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级做出评判（评分），见“评估”一章。
4.准备面谈提纲
绩效面谈提纲（要点）
●如何开场
●怎样谈下属的优缺点
●怎样告诉下属绩效评估成绩
●下属工作表现的事实和结果有哪些
●如何表达期望
●下属有不同看法时怎么办
●怎样提出绩效改进计划
●怎样让下属表达他的真实想法
案例一：
绩效面谈实战分析
教练在网络教室组织绩效面谈实战分析，学员通过网络进行案例分析，讨论非常热烈，通过讨论，学员们对绩效面谈的技巧有了更深刻的认识。
情景1：
工程部王科长与工程部内勤小张开展绩效面谈。
小张进了王科长办公室，王科长象平常一样随意地挥挥手：
“坐，坐下来”，然后开展绩效面谈，王科长一口气讲了半个多小时，从小张的绩效等级讲到平时的工作态度、与同事的合作态度直至生活习惯，总体比较肯定小张的工作，最后，王科长想起来了：
“小张，对绩效评估结果有没有意见，没意见就在绩效评估表上签字吧”。
绩效面谈就在小张签字的过程中结束了。
情景2：
销售科长李科长找销售中心方主任进行绩效面谈。
李科长很认真地准备了，并选择一个安静的会议室作为绩效面谈地点，双方落座，李科长说：
“老方，我们是老同事老朋友了，我就实话实说了，经过我在领导面前的争取，你今年得了优秀”，接着主要谈了今年以来的工作和方主任的表现，并高度评价了老方的贡献，最后，双方在轻松愉快的环境中结束了面谈。
情景3：
继保班王班长与技术员小刘开展绩效面谈，王班长准备利用这个机会好好整整小刘这个“刺头”员工。
王班长说：
“平时工作不努力，今后努力找工作，你现在到了自食苦果的时候了，经领导决定，你属于3%的比例。
”结果可想而知，小刘指着王班长的鼻子大骂，王班长气得直拍桌子。
情景4：
吴局长与办公室田主任进行绩效面谈，吴局长对田主任的工作不太满意，田主任又觉得自己功劳、苦劳都有，得不到领导的理解和支持，很委屈。
双方在绩效面谈过程中不知不觉地辩论起来，最后只有不欢而散。
请分析以上绩效面谈的案例中，有哪些不正确的和有待改进的地方？
知秋情景1不容反馈，没有交流，更无绩效促进；情景2缺乏严肃性，象是老朋友叙旧，大大降低了面谈的价值。
情景3把面谈看作是教训对方的机会，完全失去了面谈的意义。
情景4由于缺乏认同的绩效标准和充分的沟通，导致犯了“避免争辩”的大忌，面谈效果也就可想而知。
绩效面谈正是我要努力学习的管理方法，有待于在实践中探索、尝试。
望诸位赐教！
百战百胜情景1：
上司只注重了告之下属评估结果，没有进行沟通交流，更不用说帮助下属绩效改进。
情景2：
绩效面谈掺杂着私人感情，缺乏对下属绩效的正确评估。
情景3：
利用绩效面谈来批评下属，整治下属。
情景4：
绩效面谈时商讨下属不同意的方面，进行辩论。
我想，如果我要对一个专责进行绩效面谈，首先，我的开场白是：
“小王，根据分公司本次绩效考核的安排，现在对你在考核期内的工作绩效进行评估，有两个目的，一是与你沟通评估结果，二是共同讨论一下你还可以改进的方面，首先，你对自己这段时期的工作绩效作一个评估。
”小王自我评估后，我说：
“好，你能对自己有一个清楚的认识，你的绩效目标有x个方面，你完成的情况是……，你的评分是xx分，属于x等。
你对这个评估有什么看法？
”然后是进行交流沟通，最后：
“我们已经对你的绩效评估达成共识，从评估结果来看，你还可以在…方面加以改进，…”
王建中情景1：
只能叫做上司知会下属评估结果，不存在绩效面谈过程，整个过程都是领导在作指示和总结，没有与下属进行沟通交流，与绩效面谈要求存在不小差距。
情景2：
严格说不属于绩效面谈，只能叫做领导告诉下属：
你今天取得的成绩和荣誉是领导帮忙争取回来的，与绩效评估无关。
情景3：
利用绩效面谈机会教训下属，指责下属，完全失去了面谈的意义，也完全得不到面谈的效果。
情景4：
绩效面谈时以个人意见和印象代表面谈标准，双方面谈没有统一的绩效评估客观标准和方法，致使面谈发展为争辩，达不到面谈效果。
绩效面谈前，我会先准备好绩效考核标准和方法，先通知下属什么时间、地点进行单独面谈，在面谈期间，先告诉下属绩效考核标准和方法并让下属说出自己的评价，然后告诉他自己的看法和印象。
然后将面谈重点放在查找考评结果不良的原因上，与下属共同寻找改进办法，并帮助下属确立整改时间。
爱国者我认为只有通过绩效面谈，才可能让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足。
同时亦将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大。
情景1面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。
让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。
情景2有老好人倾向严重，怕得罪人。
结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。
情景3面谈时班长扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。
这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。
主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。
优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。
情景4主要是由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。
有一些企业更是一张考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点，有针对性的考核，评判标准的弹性较大。
这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差，公说公有理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。
面谈不仅解决不了问题，反而给双方今后的工作带来麻烦，结果还不如不谈。
在绩效面谈中，比较可行的面谈流程、技巧如下：
1、面谈准备要充分
2、双向沟通，多问少讲
面谈是一种双向沟通的过程，发号施令的主管很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换，应该给下属充分的表达机会，才能有效的了解下属的问题和想法。
首先要感谢部属这一阶段的工作贡献，引导部属说出工作中的酸甜苦辣，对问题的看法分析等，让员工自己思考和解决问题，表达心声。
对有歧异的地方，要让部属陈述和解释。
主管要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。
尤其对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，树立部属的信心，让其再接再厉，把工作做好。
同时，主管给部属的反馈要尽量具体，无论批评还是表扬，都针对员工的具体行为或事实反馈，避免“你的态度很不好”或是“你的工作做得不错”这类空泛的陈述。
另外，模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。
3、问题诊断与辅导并重
一旦发现部属绩效低下，双方要立刻查找原因。
是组织因素还是个人因素，是目标制定不合理，还是人员能力、态度有问题。
如果是客观原因造成员工绩效下降，主管要及时协调各方面的关系和资源去排除障碍。
诊断辅导的过程就是让员工树立：
主管就在他的身边，在他前进的过程中会随时得到主管的帮助的认识。
这样就不会有抱怨连连的现象发生
诊断辅导过程中对事不对人的原则一定要牢记，只能说部属工作中存在的问题，不能涉及到人格问题。
最好不要拿他和其他员工做比较，而是与他的过去相比。
当员工犯了某种错误或做了不恰当的事情时，主管应避免用评价性标签，如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己的感受。
4、不仅谈论过去，更要发展未来。
绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。
因此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。
主管与员工合作，对下一周期的工作重点、绩效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。
最好的方法是让员工自己提出目标和解决方案，主管作为支撑者，帮助他解决其中的疑难。
这样绩效面谈就能达到最佳结果：
无论部属来的时候是什么心态，结束的时候都是愉快的，并且干劲十足。
5、面谈沟通是一个持续的过程。
考核和面谈只有几天的时间，但绩效沟通贯穿于工作的全过程。
绩效管理的核心就在于通过持续动态的沟通，真正一一提高个人和组织绩效。
不懂沟通的主管不可能拥有一个高效的团队。
主管与员工在目标实施过程中随时保持联系，及时排除遇到的问题和障碍的考核结果也不会出乎意料，因为在平时的沟通中，员工就已经把自己的工作和主管基本达成了共识，因此绩效面谈也就变成了对平时讨论的一次复核和总结。
Hero情景1：
单凭领导一人意志，缺乏沟通。
目前许多领导与下属都习惯这种。
但不利于下属真正进步。
情景2：
过分沟通。
与目标、公司原则相背离。
李科长准备那么长时间只是为了寻找方主任的优点，没办法科学反映方主任的实际业绩情况。
缺乏严肃认真的态度。
情景3：
领导公报私仇，出发点都是错的。
这是绩效考核的最大忌讳。
情景4：
考核前没有充分沟通，制定出良好的绩效考核标准，因此，双方的期望相距太远，劳苦是否功高，双方看法不一致。
教练：
何继江认真看了学友们的发言，分析都很有见地，也很全面，在这里我简单做一下综述。
情景1 点评：
绩效面谈一般不应放在办公室，也不能在随意的氛围中进行，最主要的是，王科长犯了一个绩效面谈中最常见的错误：
只顾自己滔滔不绝，而不顾下属感受，只是单项交流，没有进行真正的绩效沟通。
情景2 点评：
看上去效果不错，其实无效。
因为李科长主要对方主任的绩效进行了评价，而没有与方主任一起共同规划明年的绩效提升。
李科长的错误是关注评价而不关注计划。
情景3 点评：
王队长的错误在于以整人和责备的心态看待绩效面谈，对于“刺头”员工的绩效面谈没有进行认真的准备。
绩效面谈时，重点应放在解决问题方面而不是责备，尤其是对待将要淘汰的员工，更需要换位思考，帮助其认真分析原因，寻找新的出路。
情景4 点评：
管理者切记：
不能将绩效面谈当作一种辩论的过程，辩论对于双方来说都是有害无益。
面谈的主导权在管理者手中，管理者要有意识地把握面谈的氛围和过程。
总评：
绩效面谈有四大常见错误：
管理者关注评价而不关注计划；关注语言的单向流动而不关注对话；把重点放在责备上，而不是放在解决问题上；将面谈当作一种辩论的过程，面谈结果不是你输就是我赢。
这四种错误通常会导致绩效面谈的三种结果：
平淡无效、不欢而散和引发冲突（这不是“双赢”而是“两败俱伤”的结果）。
案例二：
学员郑益民在学习绩效管理后，积极进行实践，他选择了公司A部门的经理M，对他进行了绩效面谈，并按照教练的指导和提供的实战演练表格，对绩效面谈进行了记录。
通过这次面谈，不仅提高了自身的绩效面谈水平，也对下属的工作和管理水平起到了很好的促进作用。
第一步：
面谈准备情况
1、资料表格准备（比如绩效的考核标准等）：
绩效考核标准（如附表，本标准是我最近制定的，没有经过双方充分沟通），部门职责、经理岗位规范。
2、对这位下属的工作表现、应达到的目标水平、人事部门及周围人的反映等的了解程度：
工作积极性很高，但创造性不强，怕得罪人，工作时有时表现过于死板，没有根据实际情况，分轻重缓急处理问题。
3、时间、地点的选择：
2004年8月5日，在我的办公室。
4、面谈提纲准备情况：
前不久，我发现他工作时缩手缩脚，思想负担很重，为此，我找他谈过一次话，指出了工作中出现的不足，同时，为他思想减负；最近我又发现他有些工作根本不到位，这使我对他有点恼怒，因此，我为他制定了绩效考核标准，同时，我给他打了65分，并分析了他的优缺点，拟好谈话提纲。
总的来讲，这次绩效面谈准备工作不是很理想，表现在：
首先，绩效标准没沟通好，制定标准不符合要求；其次，绩效观察不合章法，带有明显的近期效应。
但不管怎么说，有了这一次，以后就好开展正确的绩效考核工作。
5、其他：
无。
第二步：
绩效面谈情况
1、被考核者档案内容：
M两年前曾任某部主任，但在“三改”中，由于群众评议不合格，他被撤职，到变电站工作了一年半，去年我们公司组建A部，公开招聘A部经理，他应聘成功。
2、下属自我评估情况：
自我打分78分。
他认为自己在工作上勤勤恳恳，任劳任怨，经常加班加点，但由于部门人员少于上级定员要求，有时工作不能按时完成是由于人员太少而造成的。
3、面谈要点：
我给他定性为“安份型”。
首先，我指出其优点，就是工作积极性高，服从公司领导；其次，我也指出其缺点，业绩不彰，并分析造成业绩不彰的原因。
4、绩效面谈记录：
（1）、我很严肃地向他说明本次绩效面谈的意义：
这是我的作业要求，但我想通过这次作业，使我具备绩效面谈的经验，今后，我们要在全公司开展绩效考核，这个经验很重要。
我发现你最近工作确实存在一定的问题，我也希望通过此次绩效面谈，为你做一次绩效诊断，使你的工作能有所进步。
（2）、我给了他绩效标准、部门职责、经理岗位规范，同时要求他根据绩效标准给自己评估，他自我评估得分为78分。
（我评估为65分，具体如附表。
）
（3）、我把我的评估与他的评估做了比较，他为自己的评估陈述理由，主要就是由于部门人员太少、工作量多等客观理由。
（4）、我陈述了我的评分理由：
第1项，0分，因为他根本没有对两票进行审核；第2项，15分，有2次调查工作，他没有按时完成；第3、4项，25分，没有不良记录，满分；总分为65分。
（5）我对他进行了优缺点分析：
优点，工作积极，服从领导；缺点，业绩不彰，产生业绩不彰的原因是：
其一，工作没有抓住主要矛盾，没有落实有关工作，所以工作面貌没有得到改观，比如两票审核太流于形式；其二，最大的缺点就是怕得罪人，平时太强调人际关系，工作上缩手缩脚，放不开手脚；其三，工作方法不妥，不根据实际情况，分轻重缓急逐步开展工作，因而很不利于工作。
（6）我向他解释，下属出现的缺点不光是下属的问题，作为领导，我也要负一定的责任，主要表现为对下属的支持力度不够、平时没有认真进行绩效观察记录，没有及时纠偏，在考核时近期效应太大。
（7）与他探讨绩效考核标准，他表示没有意见。
我认为他没有认真对待此事，盲目服从，不敢反对。
（8）与下属共同制定绩效改进计划。
第三步：
和下属一起制定下属绩效改进计划
1.员工的自身改进内容和完成期限
第1项与第2项，在8月份完成。
2.主管应提供的协助内容和时间要求
其一、坚决支持A经理正确行使自己的权力。
难点是我的副手对A部作出的一些处分决定持否定态度，认为在处分职工时要板子高高举起，轻轻打下。
因此，我要在领导会上经常强调“坚决支持安监部经理按章办事”。
我希望在10月份能有较大改观。
其二、采用“关键事件”的办法，制定业绩观察记录表，及时纠正下属缺点。
10月份完成。
3.建议的培训课程或培训方向以及时间要求
建议在9月份对下属进行管理技能的培训工作，特别是绩效管理。
4.下属的绩效改进实现的时间要求
下属能在10月份对其上述缺点进行改正。
反思自己在绩效面谈中还需要注意或改进的地方
⏹采用“关键事件”的办法，制定业绩观察记录表，及时纠正下属缺点。
避免近期效应。
⏹与下属共同制定部门的目标。
并在此目标基础上与下属共同制定绩效考核标准。
⏹对下属的优点分析不够。
⏹非常需要对下属进行绩效考核培训。
在他们心目中绩效考核就是等第评定，没有认识到绩效考核就是一次团队进步的机会，因此，下属对绩效考核存在恐惧心理。
⏹没有提前通知下属绩效面谈，使下属对准备显然不足。
案例三：
刘经理的困惑与成长
刘赤兵是某公司计量部经理，年初公司进行的绩效考评给他很大震动。
4月份公司进行了第一次绩效评估，每个部门按照比例评出优秀、良好、合格、待提高。
刘经理被评为本部门管理水平急待提高，而且排名在全公司中层经理中排名基本是最后几位。
作为一个已经在中层岗位上工作了20余年的老经理，刘经理非常郁闷，他找了公司总经理和三位副总经理，但没有人能告诉他什么地方出了问题，只能说，刘经理要加把劲呀！
见过了四位领导，没有一个人给他做真正的绩效面谈，他既不知道自己哪些方面做得不好，更不知道如何改进以提高绩效。
这次事件给刘赤兵很大震动，刘经理下决心认真学习管理，提高管理水平。
在培训过程中，他对绩效管理、绩效面谈的感触尤其深刻。
自己的希望也是下属的希望，自己希望得到一次真正的绩效面谈，这也是下属的期望。
在学习绩效管理的过程中，刘经理非常认真地进行了各项准备，按照教练的要求对下属进行了绩效面谈。
下属对于本次绩效面谈的收获感到非常意外，以前在他的心目中绩效考核就是等第评定，对绩效考核存在恐惧心理。
而通过这次绩效面谈，他不仅认识到自己工作当中的优点和不足，更大的收获是明白了自己绩效改进的方向，对以后的工作起到了直接的改进作用。
刘经理认真的学习和实践不仅帮助下属提高了管理水平，更使自己在很多方面的管理水平得到了迅速的提高，在培训班结束之时，刘经理以优异的成绩获得本期培训班优秀学员，同时，刘经理在工作能力上的迅速提高也得到了公司总经理的认可和表扬。
【专家评述】清华大学中层经理执业管理技能培训组专家：
绩效面谈是每个有下属的经理必备的管理技能，但很多中层经理这方面的技能还很薄弱。
绩效面谈的方法并不很难，但知易行难，通过方法讲解、案例分析、并指导学员对下属进行实际的面谈，在学员的积极实践
和老师的精心指导下，学员的绩效面谈水平有了明显的提高，对自身的工作及下司的工作起到了明显的促进作用。
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