市场营销计划书3512.docx
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市场营销计划书3512
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市场营销计划书
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市场营销计划书的基本框架：
一、分析市场营销计划机会
1、管理市场营销计划信息与衡量市场需求
营销情报与调研
预测概述和需求衡量
2、评估市场营销计划的环境分析宏观环境的需要和趋势
对主要宏观环境因素的辨认和反应3、分析消费者市场和购买行为消费者购买行为模式
影响消费者购买行为的主要因素购买过程
4、分析团购市场与团购购买行为
5、分析行业与竞争者
识别公司竞争者
辨别竞争对手的战略
判定竞争者的目标
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评估竞争者的优势与劣势
评估竞争者的反应模式
选择竞争者以便进攻和回避
在顾客导向和竞争者导向中进行平
衡
6、确定细分市场和选择目标市场确定细分市场的层次，模式，程序，
细分消费者市场的基础，细分业务市场的基础，有效细分的要求；
目标市场营销计划的选定，评估细分市场，选择细分市场
二、开发市场营销计划战略
1、营销差异化与定位
产品差异化、服务差异化、渠道差异化、形象差异化
开发定位战略——推出多少差异，推出那种差异
传播公司的定位
2、开发新产品
新产品开发的挑战，包括外部环境
分析
有效的组织安排，架构设计
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管理新产品开发过程，包括营销战略发展，商业分析，市场测试，商品化
3、管理生命周期战略
产品生命周期包括需求、技术生命周期，产品生命周期的各个阶段
产品生命周期中的营销战略，引入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段，产品生命周期概念的归纳和评论
4、自身定位——为市场领先者、挑战者、追随者和补缺者设计营销战略
市场领先者战略，包括扩大总市场，保护市场份额与扩大市场份额
市场挑战者战略，确定战略目标和竞争对手，选择一个进攻战略，选择特定的进攻战略
市场追随者战略
市场补缺者战略
5、设计和管理全球市场营销计划战
略
关于是否进入国际市场的决策关于进入哪些市场营销的决策
关于如何进入该市场的决策，包括
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直接出口，间接出口，许可证贸易，合资企业直接投资，国际化进程
关于市场营销计划书方案的决策三、市场营销计划方案
1、管理产品线、品牌和包装产品线组合决策
产品线决策，包括产品线分析、产品线长度、产品线现代化、产品线特色化、产品线削减
品牌决策
包装和标签决策
2、设计定价策略与方案
制定价格包括选择定价目标，确定需求，估算成本，分析竞争者成本、价格和提供物、选择定价法，选定最终价格
修订价格，地理定价，价格折扣和折让，促销定价，差别定价，产品组合定价
3、选择和管理营销渠道
渠道设计决策
渠道管理决策
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渠道动态
渠道的合作、冲突和竞争
4、设计和管理整合营销传播
5、管理广告，销售促进和公共关系开发和管理广告计划，包括确定广告目标，广告预算决策，广告信息选择，
媒体决策，评价广告效果
销售促进
公共关系
6、管理销售队伍
销售队伍的设计，包括销售队伍目标，销售队伍战略，销售队伍结构，销售队伍规模，销售队伍报酬）
销售队伍管理，包括招牌和挑选销售代表，销售代表培训，销售代表的监督，销售代表的极力，销售代表的评价
四、管理市场营销计划
1、市场营销计划组织，营销部门的演进，组织营销部门的方法，营销部门与其他部门的关系，建立全公司营销导向的战略
2、市场营销计划执行监控以保证营
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销的有效性
3、控制营销活动，年度计划控制，盈利能力控制，效率控制
4、根据营销部门的信息来进行战略
控制
中美合资北京莱软电子科技有限公司开发研制的“天翼全景多媒体教学系列软件”将在2001年全面推向市场，为使该产品成功导入，特委托北京智诚友邦信息咨询公司为其制定市场营销策划方案。
策划方案对教学软件市场环境和市场机会进行分析，对天翼软件的目标市场、目标消费者等进行定位，并提出2001年年度市场营销计划。
早在1999年5月受莱软公司委托，友邦顾问公司对教育软件渠道市场已经进行了深入的调查研究，本策划方案是在借鉴前期研究的基础上制定产品营销策略及市场推广策略。
一个市场营销案例：
莱软教育软件营销策划案
2000年全国电脑年销售量达到800
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万台左右，年平均增长率为60％。
目前，
我国的社会电脑拥有量1500万台以上，
其中销售量的半数以上步入家庭，家庭
电脑拥有量约为600-700万台。
全国70
万所中小学中，目前有6万所学校大约
拥有100万台电脑。
可见庞大的家庭电
脑的拥有量给天翼软件保证了充足的市
场空间。
市场销售的教育软件，目前大约在
1000种以上，若对应于中小学教材一册
书的一张光盘定义为一种教育软件，目
前研制开发出的教育软件，大约在3000
种以上，据估计，在3～5年内，教育软
件将发展至5000种左右，至2010年将
达到1万种。
2000年我国软件销售额为150亿元人民币，其中应用软件占软件市场的%，估算教育软件约占软件总销售额的12％
约17亿人民币，而针对学生学习的教学软件市场约有2-3亿元。
教育软件的内容和制造都较为简单。
绝大多数教育软件没有发挥出多媒体技术的作用，相当
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一部分是课本的翻版，习题成为了电子题库，把课堂的“人为灌输”，变成为“电脑灌输”；个别的甚至还出现了不当或错误；教育软件的制造水平粗糙，缺乏创新。
天翼软件彻底克服了上述的不足，开创了软件精品新天地。
从教育软件市场说，基本上处于一种无序的状态。
由于教育软件带有强烈的意识形态特色，其研制开发和出版发行属于国家行为。
特别是与中小学教材相配套的教育软件，更要经过严格的审定，才可以进入学校和市场流通。
然而，现在市场上出售的教育软件，绝大多数没有经过有关教育部门的审定，造成了市场秩序混乱。
从教育软件产业说，经营上的短期行为甚为突出，自吹自擂的标榜性的广告给消费者带来误导；个别教育软件开发的指导思想，甚至与现行的教育政策相违背；脱离工薪阶层不切实际的高价，盲目地追求高利润。
或者，为了排除异己，恶意价格竞争造成市场混乱。
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我国有小学生约亿人，初中生约
5300万人，高中生约850万人，全国中小学约70万所。
为这些中小学生服务的教育软件，面临着一个巨大的市场，可以说是全世界独一无二。
我国是发展中国家，大部分的中小学处在农村，电脑还未普及，对教育软件的需求也不很大。
但应该看到，就我国大城市及东部发达地区的中小城市来说，对教育软件的需求也是巨大的。
而且随着我国经济的发展，中西部地区的社会进步，全国各类地区对教育软件的巨大需求，将逐步地显着地表现出来，形成教育软件发展的强大拉动力。
产品市场分析表明，教育软件的发展过程可以明显地划分为三代，以“题库”、“习题训练”为核心内容的教育软件基本上是第一代教育软件。
目前，一些以认知学习理论为指导的教育软件属于第二代教育软件，是教育软件的主流和各个教育软件开发实体努力的方向。
第一、第二代教育软件已不能适应
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时代改革的需要，不能满足教育软件发展的新形势，不能满足信息时代对教育改革的要求，大部分软件还是为应试服务的；不能满足“以计算机为基础的学习”，软件基本上还是试题的呈现，书本和课堂的搬家，没有充分发挥计算机认知工具的作用；没有运用最新的心理科学研究成果。
九十年代末期，多媒体技术及互联网应用日臻成熟，家用电脑日益普及人们对知识的需求更趋强烈，为教育软件市场营造了更为优越的市场环境。
但教育软件的市场不仅没有获得爆发性的增长，反而处于停滞甚至萎缩状态，为何市场存在的强烈需求的产品得不到用户的认可呢？
综合起来，原因主要有以下几点：
对教育软件认识不深刻，将教育软件作为电子教材和题库，对学科教育模式及学生努力的培养不够重视。
没有体现计算机辅助教育在交互性与个性化教学的优势。
当前的教育软件
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并没有发挥计算机辅助教育的优势，基本上没有交互性功能，更谈不上个性化教育，不能满足教育的现实需求。
教育软件的开发缺乏规范而行之有效的运行机制，造成教育软件缺乏权威性、科学性与实用性。
天翼产品优势“天翼”数理化系列教
学软件采用了目前世界上最先进的计算
机软件技术、制作技术和教学平台，保
证了该系列软件的先进性、交互性和扩
展性，该教学软件运行稳定、操作简单、
智能化程度高、交互性强，突破了国内
教育软件市场“电子题库”、“课本翻版”的模式，其综合水平已经达到了国内一
流水准，特点分析如下：
全三维动画讲解知识点市场营销计划书范本
常用市场营销计划书范本
常用市场营销计划书范本
前面曾经写过一个商业市场营销企划书的范本提纲，不过那个版本是比较复杂的，每次做起来会不吻合“简约、实
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用”的原则。
以我一贯的做事方式，其实是不喜欢那样的文本格式的。
现把我常用的计划书格式给出，希望能起到抛砖引玉的作用。
一标题
这是PPT的封面，要有一个代表主题的词或者一句话，然后以实际内容为副标题，比如“乘风破浪，灌水DONEWS----2002年DONEWS灌水计
划”
二概论
本章节阐述计划的内容梗概
三指导思想
阐述计划编写是基于什么理念和数据依据进行的
四本文注释
对一切需要特别说明的引用或者内容提前解释
五中心思想
确立本计划的核心内容
六竞争力分析
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1环境阐述和分析目标市场的环境状况
2对手详细阐述竞争对手的状况，数据越充分越好，最好要给予特点分类3消费市场对目标市场的状况和客户的特性进行阐述和分析
4自身本公司的竞争力分析
5结论对分析进行总结性提纲
七定位
根据分析结论进行市场位置定位
八策略定位
根据市场定位分别对包括市场、产品、价格、渠道、宣传等进行基本策略定位
九策略
1市场策略
2产品策略
3渠道策略
4价格策略
5服务策略
6合作策略
......
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十策略实施
分别对应策略项目做出实施计划及预算、总预算
十一执行目标
吹吧，呵呵~
十二备注
根据本公司情况，列出不可估因素等等，就是为自己最后脱身做准备的词，不过我目前还没有用过，呵呵~
十三结束
一、企业背景：
丝宝集团中国总部位于湖北省武汉市，1989年进入中国大陆发展实业，现已进入洗涤用品、卫生用品、药业、房地产、
酒店、美容服务业、影视文化等多个经营领域，拥有舒蕾、美涛、风影、顺爽、洁婷等品牌。
在广东、湖北等地建立了三个生产基地，并拥有覆盖全国的营销网络。
１９９５年，丝宝集团不仅位列国内化妆品行业十强之列，拥有遍布全国的营销网络，五年内达到年回
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款收入
亿元，而且赢得了行业老大“宝洁”的赞誉洁的最后的评价是：
“在中国，市场做得最好的是宝洁，而终端做得最好
的是丝宝”．丝宝集团最早的出发点是看准了洗发水这块大蛋糕在膨胀，可以分一杯羹，但后来“舒蕾”的发展，挟大江东去浪淘尽的潮涌气势，不仅搞得宝洁头疼，也大大超出丝宝集团自己的
预?
1996年，丝宝集团以舒蕾为品牌冲击洗发水市场，短短几年，它凭着独特的终特的终端渠道模式迅速崛起，25000年以年销20亿元的市场占有率坐上了中国洗发水市场第二把交椅，创造了宝洁，舒蕾，联合利华三足鼎立的局面。
它扛起了中国民族品牌挑战宝洁等跨国巨头的大旗，引起了一场：
终端为王：
的革
命，成为中国市场洗发水市场的一朵奇葩。
二、企业营销现状；
热情奔放红色旋风卷中国。
舒蕾品牌采用热情似火的红色包装进行产品形
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象导入在众多的洗发水品牌中独树一帜，红色本身比较抢眼，富有眩目的吸引力，这对于刚上市的品牌确实具有不可抵估的品牌效应，也形成一定的品牌资产。
战术层面执行方案精准细腻，对品牌形象提升有良好的作用。
为推动舒蕾成功入市，当时丝宝集团策划推出了四件套方案，一是终端路线，用软性与硬性直接推动销售；其二是盈利拓展计划的制订；其三是销售与广告良性互动，其四是队伍建设。
四件套是针对中国市场而度身定做的方案，在拉动市场业绩迅速提升的同时对品牌形象的塑造具有积极的影响。
公关活动对品牌塑造具有强大的推动作用。
2000年舒蕾在全国部分大中城市推出大型攻关活动：
舒蕾世纪星评比
活动，尽管这项活动有复制“飘柔之星”的嫌疑，但却并不影响其对品牌良好的
塑造作用，其后推出的系列赞助时尚类活动的策划对提升舒蕾品牌的作用不容小觑。
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系统的促销活动对拉动品牌建设具有积极的正面影响。
因此，舒蕾目前是一个个性鲜明的洗发水强势品牌，舒蕾的明快，清晰，健康的品牌形象已初具雏形，只要对舒蕾现有资源进行适当的整合提高，一个立体丰满的舒蕾品牌形象便会立起来！
由国家质检总局主办的“2006年中
国名牌产品暨中国世界名牌产品表彰大
会”在北京人民大会堂隆重举行。
经中国
名牌战略推进委员会的认真研究和严格
审核，舒蕾品牌顺利通过复审，并再次
被授予“中国名牌”荣誉称号。
继3年前
舒蕾品牌首次获得“中国名牌”荣誉称号
以来，丝宝集团把质量作为品牌的生命，
进一步加强了对舒蕾产品质量的管理，
更好地完善了各项管理标准、技术标准、
工作标准和质量记录文件，严格生产过
程控制，从而确保舒蕾产品质量达到了
更高水平。
据悉，此次参与“中国名牌”评审的洗发露品牌竞争更加激烈。
舒蕾品牌因
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上缴的国税地税、主要技术指标、企业研发情况、企业参加国家、行业标准制修订等方面均占有较大优势，成为唯一参加最终评审并获得通过的洗发水品牌。
三、舒蕾终端营销的成功
观点一：
终端拦截要具备大的产品
利差
舒蕾模式的营销费用比肯定高于大多数快速消费品如啤酒、饮料、食品等，而且在2000—2001年间丝宝旗下洗发水的电视广告投放量也高于行业平均水
平。
这个疑团在刘先生的书里得到解答：
舒蕾预算的终端运作的销售费用比例是45%！
不知这45%的费用比里是否包括媒体广告？
观点二：
舒蕾成功是抢先打在竞争对手的“空白地带”
作为当年丝宝集团策划总公司总经理，刘先生对“终端宪章”的书名或“中国终端教父”的称谓表示谦逊，但给自己加冕为“挑起中国终端战争”第一人的头
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衔。
本人以为，这又是对舒蕾模式另一个误导或误释。
在梁董事长及刘先生策划舒蕾洗发
水“终端营销”的思路时，有两个因素是
决定性的：
首先丝宝原本就是一个注重
百货商场终端的企业，舒蕾模式其实就
是将化妆品的运作方法应用到洗发水市
场，对丝宝经营者来说这是具有逻辑宿
命的选择；其次，当时的主流营销运作
观念是宝洁示范的大广告、大媒体传播
的品牌影响力模式，丝宝经营者以对大
型或高级终端的认识及化妆品销售的经
验发现，柜台或货架前与消费者的最后1
米可以改变消费者进店前电视广告“轰
炸”形成的所谓“品牌阶梯”，而这个“最后
1米”恰恰是强大对手留出的一块空白地带！
观点三：
执行力是舒蕾成功的另一个核心因素
湖北样板市场建设、广东战役、上海战役、北京战役，这些舒蕾品牌成长路上的标志性销售战役，包括97年3个
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月内“拿下”4000家全国大型零售店的“直供”换防、向城市小终端的全面铺货及标准等，都是真实可信的文字，比一些流行的误导言论或以讹传讹，刘先生此书可以称得上是“信史”了！
观点四：
终端拦截不是未来营销运作的普遍道路
这种局限性的核心是：
终端已经变成为各类厂家“扎堆促销”的场所，由于太多的品牌、太多的人员直接争夺顾客，妨碍或曰侵犯了消费者的自主选择权及中国人将逛商场作为休闲行为的购物心理，“硬推销”已经在达到了消费者对的“容忍底线”，同时也在损害大卖场的生意环境。
四、竞争力分析
环境
宝洁的“帝国反击战”
首先是通路转型，宝洁深知现有的经销商由于优越的生活过得太久是很难贯彻执行终端战术的，但宝洁又不可能象舒蕾一样踢开经销商自建分销网络。
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宝洁走了高明的两步棋。
第一步提出整合经销商的“2005分销商计划”，要求代理商最终要向储运商转型，当然经销商的利润也要随职责简化而降低，把节省下来的费用转移向终端。
第二步推出“全程助销方案”，宝洁在全国范围扩充营销队伍，要求经销商组建“宝洁产品专营小组”，分为大中型零售店、批发市场、深度分销三个层次，每个组员将是一个独立的“终端经理”，宝洁通过设立“厂方代表领导制”的方式在控制“宝洁产品专营小组”同时基本掌控了终端网络。
其次是试探性反击，宝洁就是宝洁，
他不是一开始就全面反击，逐步反击有
几点好处，一是不暴露全盘意图保留主
动权，二是通过“神经战”慢慢折磨对手，
三是看看终端推广到底有多大效果和提
高途径在哪里，四是观察对手的应对从
而盘算自己“应对的应对”。
2000年宝洁
把北京、上海、广州、大连和南京作为
终端促销的五大试点城市，到了2001年
初宝洁对丝宝根据地中南、华南市场发
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起“大店风暴行动”和“美发店中店”的反扑，2002年的“洗发水终端胜利计划”更将宝洁的“帝国反击战”推向高潮，宝洁不仅针对全国重点城市3100多家大型卖场推出了宣传陈列促销的一揽子方案，同时又通过大量支付陈列费在中小店里购买货架的方式发动侧翼进攻。
最后是配合价格战，在终端决战期间，宝洁史无前例地进行了部分产品的重新包装或多种方式的降价行动，主要的“攻击部队”飘柔先后三次降价以求彻底出清对手。
终端的成本越来越高新进入者的
“背后一刀”
前面谈到过避免两线作战是舒蕾崛起的重要原因，然而当舒蕾取得阶段性成功之后这种格局发生了超乎想像的逆转，在舒蕾的示范效应下，洗发水行业就象一锅沸水躁动不安，拉芳、蒂花之秀等众多新兴日化品牌迅
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