本成控制在生产管理中的应用大学毕设论文.docx
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本成控制在生产管理中的应用大学毕设论文
江苏科技大学
经济管理学院毕业论文
论文题目成本控制在生产管理中的应用
姓名
班级07工商本函
专业名称工商管理
导师姓名
二零零九年三月二十日
摘要
摘要:
在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，“纵向一体化”战略已逐渐显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处，难以在当今市场竞争条件下获得所期望的利润，于是企业在生产运作管理中开始向“横向一体化”战略转变。
在市场经济中，传统的成本管理思想已不能适应现代成本理念，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而应立足于整体战略目标及企业外部环境，从成本与收益的对比中寻找成本最小化。
关键词：
成本领先；成本管理；供应链管理
目录
1成本控制1
1.1我国企业成本管理的现状1
1.2传统成本管理存在的主要问题1
1.2.1成本管理范畴过窄1
1.2.2成本观念落后2
1.3科学的成本管理2
1.3.1成本控制在于把钱花得恰到好处3
1.3.2成本控制需要建立科学机制3
2供应链管理5
2.1供应链管理思想的提出5
2.2供应链的概念6
2.3供应链管理的概念6
2.4供应链管理的基本思想6
2.5供应链管理的特点7
2.5.1提高了对市场需求变化的反应速度7
2.5.2双赢8
2.5.3双赢关系对企业运作管理的意义8
3应用现代成本管理的现实意义9
参考文献11
成本控制在生产管理中的应用
1成本控制
1.1我国企业成本管理的现状
企业价值补偿不足。
因为生产资料价格不断上涨，使企业资产价值流失严重，价值补偿不足，而且企业一般物流管理失控，能源的浪费比较严重。
产品损失成本增加。
企业的生产设备、工艺技术陈旧落后，原材料质量不好，运输管理不善，以及生产过程中产生大量次品、废品造成的质量损失惊人。
企业成本信息核算失真。
成本核算不实，一方面是核算人员思想上不重视，另一方面为达到某一目的进行人为调节成本数字，潜亏严重，企业虚赢实亏。
成本管理短期行为严重。
由于近年来承包经营责任制不够完善，企业只包利润，不包成本，短期行为泛滥；以包代管，管理不力，各项规章制度名存实亡；企业领导任期有限，管理松弛，人员素质较差；财政、审计监督不力。
企业管理者成本管理意识薄弱。
没有充分认识提高企业经济效益必须加强成本管理的重要意义，没有充分认识到在社会主义市场经济条件下，企业之间竞争的实质是企业成本的较量。
因此，成本管理松弛，预算约束弱化，损失浪费惊人。
1.2传统成本管理存在的主要问题
1.2.1成本管理范畴过窄
受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理。
而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。
随着市场经济的发展，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。
从成本动因的角度去考察，企业的任何一种产品从一进到获利，其成本决不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。
与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。
在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。
在管理领域上，只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。
1.2.2成本观念落后
在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。
从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本管理是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。
因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。
因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。
尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，在知识经济时代，企业更多的应靠技术的投入，从而产生更大的收益，也即现代成本管理中所谓的相对降低成本，从而提高成本效益。
1.3科学的成本管理
做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。
1.3.1成本控制在于把钱花得恰到好处
传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。
而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。
所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。
企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。
换句话说，不是要消减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。
单纯地消减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。
单纯地追求消减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格和档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到消减成本的目的。
这样做十分的危险，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。
1.3.2成本控制需要建立科学机制
要做到合理控制成本，该如何做呢？
我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的。
一、战略目标指导成本控制目标
方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。
成本控制的目的是为了不断的降低成本，获得更大的利润。
所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。
由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。
企业项目分析：
各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。
比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。
行业价值链分析：
企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。
竞争对手的价值链分析：
竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。
然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。
二、成本控制四步执行法
减少目标不明确的项目和任务：
在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。
项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务消减掉。
明确各部门的成本任务：
实行“全员成本管理”的方法。
具体做法是先测算出各项费用的最高限额。
然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。
成本与核算，精细化管理：
没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。
伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。
每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。
在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。
为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。
手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。
当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。
成本管理的“提前”和“延伸”：
“提前”就是加大技术投资，控制采购成本；“延伸”就是将上下游整合起来。
当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。
从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。
在确保产品质量的前提下，降低成本时企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。
企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。
2供应链管理
2.1供应链管理思想的提出
一直以来，企业处于管理和控制上的目的，对与产品制造有关的活动和资源一直是采取自行投资或兼并的“纵向一体化”（VerticalIntegration）的模式，即某核心企业与其它为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有权关系。
例如，美国福特汽车公司拥有一个牧场，出产的羊毛用于生产汽车坐垫；某报业大王有一片森林，专为生产新闻用纸提供木材。
脱胎于计划经济体制下的中国企业更是有过之而无不及。
“大而全”、“小而全”的现象至今在国有大中型企业中还存在，许多制造业企业拥有从毛坯铸造、零件加工、装配、运输、销售等一整套设备、设施、人员及组织机构。
“纵向一体化”是一种集权式管理，目的是加强企业对原材料、制造、分销和销售全过程的控制，使企业能很好地适应市场的发展变化，增加各个业务活动阶段的利润。
在相对稳定的市场环境中，采用“纵向一体化”战略是有效的。
但是面对高科技的迅速发展，全球化竞争日益激烈，顾客需求不断变化的局势，对大多数企业来说，纵向发展战略不仅无法实现上述目的，而且会增加企业的投资负担，背上沉重的利息负担，并且迫使企业从事并不擅长的业务活动。
因此，越来越多的企业放弃了“纵向一体化”，取而代之的是“横向一体化”即供应链管理。
2.2供应链的概念
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始、制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.3供应链管理的概念
就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程，包括工作流（WorkFlow）、实物流（PhysicalFlow）、资金流（FundsFlow）和信息流（InformationFlow）等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格及时准确地送到消费者手上。
2.4供应链管理的基本思想
“横向一体化”（HorizontalIntegration）。
即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业成了一种水平关系，即平级关系。
因此，供应链管理主要体现为如何加强合作，加强对资源协调运作和管理水平，建立一种战略伙伴关系、是一种双赢的合作关系。
2.5供应链管理的特点
2.5.1提高了对市场需求变化的反应速度
要增强企业应变能力，关键就是企业的供应链要稳定，通畅与高效率。
如何提高供应链的效率
有两种方法可以大大提高供应链效率：
即加强供应链中各环节间的沟通；取消不必要的环节。
要加强沟通，市场中枢必须利用与各种不同的信息技术系统兼容的技术将供应链中的每一个买价和卖价联系在一起。
企业的成功仅凭优质的产品和低廉的价格是不够的。
企业还必须能够把产品迅速可靠地投放到最有需求的市场上。
在中国中欧国际工商学院（CEIBS）与欧洲IESE商学院最近一份尚未发布的调查报告中，我们不仅调查了许多物流服务公司，也访问了中国和欧洲许多在中国国内或与中国有业务的企业。
他们普遍认为，中国在3个方面急需加强：
即物流意识、立法和基础设施。
在第一方面，中国很多企业并没有设立供应链管理这一职能，有些甚至根本没有这方面的概念。
他们对供应链管理认识粗浅、不成系统。
这使企业难以通过职能整合和整体流程管理来实现利润。
在大多数企业，采购、规划、运输等不同子流程都各自为政，各自处理自己的问题。
每个子流程都致力于自己的局部优化，如转包给价格最低廉的运输商或自己内部完成，完全没有考虑集合所有可以找到的扩展式物流服务。
这种“局部节约”从长远来看势必造成整体支出的上升和企业业绩的下降。
确保供应链实现价值
在不同企业组织间（不管它是供应商还是客户）横向整合你的供应链。
由于牵涉到多方企业，因此整合是一大挑战，因为供应链中的每个企业都有自己不同的目标。
你必须与合作伙伴重新协调一致各项运作流程和技术，并让他们自己承担风险。
在思科系统公司（CiscoSvstems），这一设计思路使客户能很快联系进来，并把信息迅速传递到思科的供应商。
思科信息系统中的供应商用户完全跟思科员工一样对待。
而且，所有思科的供应商都在思科的应用软件商进行包括质量控制在内的各种运作。
千万不要忽视客户价值。
说到底，供应链就是为了给客户提供更高的价值。
这是评价一个企业能否成功满足客户需求的终极标准。
2.5.2双赢
在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式：
传统的竞争关系和合作性关系，或者叫双赢关系（Win-Win）。
双赢关系模式，是一种合作的关系，这种供需关系最先是在日本企业中采用。
它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。
制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；通过建立相互信任的关系提高效率，减少交易/管理成本；通过长期的信任合作取代短期的合同；比较多的信息交流。
供应链管理思想的集中表现就是合作与协调性。
因此建立一种双赢的合作关系对于实施准时化采购时很重要的。
2.5.3双赢关系对企业运作管理的意义
概括起来，双赢关系对于企业运作管理中供需双方的作用表现在：
一、供应商方面：
增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享；增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定；成功的客户有助于供应商的成功；高质量的产品增强了供应商的竞争力。
二、制造商方面：
增加对采购业务的控制能力；通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求；减少和消除了不必要的进购产品的检查活动。
3应用现代成本管理的现实意义
现代企业成本管理的范围不仅包括生产领域成本的控制，而且包括流通领域（如供应）成本的控制，还要对研究、开发和设计成本进行控制；不仅要通过管理工作控制成本，而且要通过技术工作管理成本。
同时，现代科学的飞速发展又使成本管理的范围向着与多学科相互结合、相互渗透的方向发展，如在计算机集成制造系统的大背景下，适时生产控制、全面质量管理、作业成本法的出现。
相关科学的引入，使成本与技术密切结合，不但扩大了成本管理的范围，也开辟了降低成本的新途径。
现代成本管理的实施，有利于改善和加强企业的生产经营管理。
现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。
在现代企业管理中，成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广泛的研究领域，注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等。
有利于企业正确的进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的生产经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体的经济效益。
树立现代成本意识，运用成本——效益分析为企业创造更大收益。
现代成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，不受“成本控制即为成本降低，成本到一定程度即无法再降低”的传统思维定式的束缚，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。
确实，在相关指标不变的情况下，降低成本支出的绝对额，反而会相应地增加企业的收益，而单纯的成本降低确实是有限度的。
然而，在各项济济指标发生变化的情况下，有时增加成本支出的绝对额，反会相应地增加企业的收益。
因此，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，其目的是从成本与收益的对比中寻找成本最小化。
必须指出，这种无穷尽降低成本的思想必须依靠战略构筑、组织措施的配合才能形成现代完整意义上的成本意识。
其表现为：
一方面把降低成本的工作扩展到供应、生产和设计等各个部门，形成全员式的降低成本格局，形成贯穿企业各部门的成本意识；另一方面将降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、进行可行性研究起就注入成本思考，确立具有长期发展观的成本意识。
成本效益理念可通俗地表述为“为了省钱而花钱”地思想，即为了未来地更多收益应该支出某些短期看来似乎是高昂的费用。
在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，信息技术的发展，一方面给企业提供了更好的成本控制手段；另一方面，使得全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。
而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。
在我国，对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务，企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本管理方法以增强企业的竞争力。
参考文献
[1]陈胜群.《企业成本管理战略》.立信会计出版社，2000
[2]夏宽云.《战略成本管理》.立信会计出版社，2000
[3]陈洁.“试论企业全面成本管理”.《上海财税》，2001
（1）
[4]颉茂华.“现代市场经济的成本控制新理念”.《财会月刊》，2002（6）
[5]马士华，林勇.《供应链管理》.机械工业出版社，2005（8）：
1-4）
[6]陈荣秋.《生产运作管理》.科学出版社，2005：
265-287）
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