戴明的管理方法如何让品质可久可远.docx
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戴明的管理方法如何让品质可久可远
戴明的管理方法-14要点-如何让品质可久可远
第一点建立恒久目标，改善产品和服务
戴明博士认为，管理的问题可以分为两类：
一类是「眼前」的问题，一类是「将来」的问题——这种分类是假设公司未来仍有前景，也有意继续经营下去。
所谓「眼前的问题」与公司立即的需求有关；包括如何维持品质、如何让产销配合，以及预算、用人、获利、服务、公关、营业预测等。
大多数美国公司都相当重视这些问题，而疏于着眼未来。
因为公司经理人每两三年就跳槽一次，所以他们重视的是短期的利益——只关心努力提高下一季的股利，而不管自己五年后还在不在位。
但这对一家五年后惨遭淘汰的公司而言，让眼前的单季股息增加二五%，又有什幺意义呢？
「我们很容易就埋首于解决今日盘根错节的问题中，面对着这些挑战，让自己的效率愈来愈高。
」戴明博士说。
但他强调，对未来没有任何计划的公司，不可能在业界屹立不摇。
员工面对着一家肯对未来投资的公司，也会更有安全感，更不可能跳槽到其它看似前景较佳期的公司去。
有些公司也许自认为已经画面定宣示恒久目标了。
但戴明博士要问：
「他们经常想到这些宣言吗？
」「这些画面宣示总是放在架子上，满布鹿埃。
」他奉劝那些认真顾念未来的公司，要发展出一套计划以及实施方法，以使自己在业界屹立。
建立起恒久一致的目标意谓着要：
（1）创新；
（2）研究与教育；（3）持续不断的改善产品与服务；（4）维护既有的设备、家具、固定装备，并添加新的辅助设备，提高工厂及办公室的生产力。
创新
创新的意义不在于推出某种耀眼的新产品，好让公司有新玩意儿可卖。
产品或服务本身不但必须有自己的市场，也必须能在某些方面，具体增进人类的生活。
有意在业界永续经营的公司，在进行有关创新的决策前，必须先拟订计划，并答复以下问题：
·我们需要哪些原料？
成本会是多少？
·我们的生产方法是什幺？
·我们需要增聘哪些新人？
·我们的设备必须作哪些变动？
·我们需要哪些新技术？
多少人需要？
·如何训练现有员工具备这些新技术？
·如何训练监督者？
·生产成本为何？
·行销成本为何？
服务的成本与方法为何？
·客户将如何使用这些产品或服务？
·公司如何得知客户是否满意？
这些问题看似极为简单，但令人惊讶的是，竟有许多公司在还没提出答案时，就开始贸然前进了。
挹注资源于研究与教育
本质上，公司必须对未来有信心才可能创新。
戴明博士也说，除非最高经营阶层「展现对品质与生产力无可撼动的决心，创新才会成功」。
但光是创新还不够。
新产品并非解救衰颓公司的仙丹妙药。
公司如果要放眼未来，现在就必须投资。
不进行研究，就不可能创新；没有一批受过适当教育的员工，也不可能从事研究。
持续改善产品与服务
这点说的是：
对消费者的怛久义务。
不断改善既有产品的设计与功效，好处极大；即使是那些看起来似乎深陷问题丛林的产品也不例外。
保持现状是绝对行不通的。
戴明博士曾以语带反讽的笔调写道：
「如果有人以为，只要有效率地制造产品、提供服务，就一定可以使公司动作顺利、在竞争中保持领先，他就错了；这是错误的假设。
事实上，如果一家公司制造的产品不对，提供的服务类型不当，都很容易导致公司走下坡，乃至惨遭淘汰——即使全体员工全力以赴、运用统计方法，以及采取各种可能提高效率的措施也无济于事。
」
花钱维护既有的设备、家具与其它装置，并添购新的辅助设备，以提高工厂及办公室的生产力。
公司当然不能用功能不佳的设备来改善产品，或用落伍的机器来引介新产品。
在这些方面，投资都是必要的。
戴明博士说：
「人人都开心未来。
但一般人针对未来，顶多只做九十天的打算，甚至毫无打算。
许多人打从心里认为，事实上或许根本不会有所谓的未来。
这么想可不是长久经营之道，也不是求取突破的态度。
我们必须花时间为未来铺路。
假如抱持着『反正今天做不出什么成绩，拖一下没关系』的心态，将会一拖再拖，永远一事无成。
」
第二点采纳新哲学
品质必须成为一种新的「宗教信仰」。
日本人已经为世人开创了一个讲究可靠与作业流畅的经济新纪元了。
这些都是新标准。
如今我们再也没有本钱容许错误、瑕疵、技术欠佳、原料粗劣、运送伤害、员工恐惧、畏缩、资讯不足、训练不够（或全然没有训练），经理人跳槽成风，也不能容许对顾客漫不经心、态度恶劣了。
「缺点」是要付出代价的。
「同样一笔钱买到的产品与服务愈好，生活开销就愈低。
」戴明博士指出：
「可靠的服务降低开销，延迟与错误则增加开销。
」
戴明博士以一家啤酒制造商为例，说明这个论点。
该啤酒商夸称，他的啤酒罐绝对不会有问题，因为供应商会把有瑕疵的换掉。
他从来无需支付这些有瑕疵酒罐的费用，因其成本已包含在售价中。
同样的道理，美国的消费者也认为，如果三哩岛核电厂关闭之类的工业意外发生，最后付费的必然是消费者。
他们甚至以此相互取笑：
「你知道嘛，谁是最后付钱的大爷！
」
所以，产品与服务发生延迟与错误，最后负担费用的还是消费者——从而降低了他们的生活水准。
很少有哪家企业主动了解客户的不满。
戴明博士说，客户不会抱怨，只会流失。
如果我们能反过来，让客户为我们的产品吹虚，带来新生意，不是更好吗？
类似这些东西出了差错，或是对抱怨充耳不闻的可怕经验，相信每个人都有一大堆苦水可说。
未雨绸缪迎竞争
二次世界大战战后，美国本土制造的、符合「规模经济」要求的产品，在市场上称霸。
一直到日本在一九五O年代末期大举入侵后，企业才遇到「竞争」这个问题。
那段期间，演员里根（RonaldReaan）打响了奇异电子的一句口号：
「『进步』就是本公司最重要的产品」（Progressisourmostimportantproduct。
）早在那个时代，奇异公司所谓的「进步」，其实就是让客户有一大堆他们买得起的产品可挑。
价格低廉，而且似乎用之不竭、取之不尽的电力更是幕后功臣之一。
当时每个人都崇尚进步，并认为所谓的进步，就是持续不断的提升生活水准。
戴明博士认为，我们必须崇尚品质，正如当年我们崇尚进步一样。
戴明博士说：
「『第二要点』在我心目中真正的意义在于，管理架构必须大幅转型。
管理阶层必须拆除重组。
这套管理架构已经不适用二十年了。
其实它们一开始就不对，可是当年的市场持续扩张，怎么做都不会是输家。
竞争一出现，弱点就浮显出来了。
我们必须全面拆毁美国式的管理架构；但不幸这套模式已经传遍所有西方国家了。
事实上，由于美国公司把这套管理模式，强迫推销到加拿大附属公司及其它国家的附属公司，所以『恶疾』已传遍全球了。
真是悲哀！
」
「竞争带来『挤压』的效果。
高层管理人员则提出各种借口。
他们什么都说，就是不肯承认美国已被打败的这项残酷事实。
其实被打败的是公司最高经营阶层，他们一向只注意帐面结果。
」
第三点停止倚赖大量检验
「因企图找出不良品予以剔除，而进行的检验，总是太慢、太无效率、代价太高昂。
」戴明博士说。
「从一方面来说，我们根本不可能找出所有不良品。
另一方面，这么做费用也太高。
」实施检验之后，结局不外乎是抛弃、降级、修改；这种作法不但浪费、效率差，也无助于改善流程。
「品质不是来自检验，而是来自于不断的改善流程。
」
「老方法要我们检验出坏品质。
」
「新方法则要我们建立起『好品质』的观念。
」
戴明博士指出：
就实务观点视之，进行某一程度的检验是必要的，它会让我们了解目前的工作进展如何。
也就是说：
要「先开车灯，再上路。
」才看的清楚。
当然我们惟有透过检验及复查，才能取得管制图表上所需要的数据——「检验」的确是一种了解工作现况的途径。
在某些情况下，进行百分之百的检验，是为了保险、为了避免出丑起见；甚至为了要把总成本降至最低。
他补充说：
「这些情形这所以存在是因为：
要完全『符合要求』，及完全『无误』是超出人的能力范围之外的。
」银行就有必要完全正确无误的比对所有算出的利息与罚款数字。
不过，戴明博士提醒我们：
「检验必须由专业人士进行，不可只靠三脚猫工夫。
」
其它情况之下，公司应以「不靠检验求品质」为目标。
无误不代表完美
即使不在最后才检验，改在不同的生产阶段检验，同样不可取。
由于没有人喜欢花力气修改，往往导致瑕疵品堆积如山，除非将就使用。
品质开始提升，但不良品尚未少到无须检验的时候，不可停止检验。
例如，检验或测试进料，以判定供应商提供的品质是否最佳，就可能仍有必要进行——在这个阶段，许多问题都可以及早消除。
一般而言，不要拖到成品完成才检验，因为我们很难判定，瑕疵究竟是在哪一个阶段发生的。
戴明也提醒大家，要求「符合规格」这项常用的生产标准，作法荒谬。
因为它所隐含的意义好像是：
只要是在规格以内的都对，不合规格的都错。
他说：
「一九六O年的戴明奖得主田口博士，发现此一假设荒谬，并提出一条重要的改善原则。
」这位日本人发现，不断减少变异当然会使总成本下降；但两件同样符合规格的产品，其最大的差异却在于：
一件堪用，一件不堪用。
戴明博士说：
「顺着这条路走下去，你会看到一家贩售音乐相关产品的商店。
店里可以买到需要一百四十件乐器才能演奏出的乐谱——贝多芬的第五号交响曲。
同样的曲目，由伦敦交响乐团演奏起来多么曼妙。
再听听地方乐团的演奏，并注意两者间的不同。
伦敦交响乐团/地方乐团；相同的音乐/相同的规格。
两者都没有失误，两者都很完美。
但请听听两者间的差别，请注意倾听，用心体会。
」
第四点不再以价格为采购的单一考量
价格挂帅的采购模式，在美国相当普遍，但它有三大缺点。
第一，这种作法几乎势无可免的会导致供应商泛滥。
戴明博士说：
「每家供应商都不免有坏毛病。
同样的品项，如果供应商同时有两三家以上，很容易让个别厂商习于原有恶习，让它们呈倍数增加。
」不仅如此，他还发现，就算只有单一供应商，不同批货之间，也可能存在着极大的差异；同一批货中也可能如此。
变异带来生产上的问题，对品质构成损害，并产生滚雪球效应，导致品质日益恶化。
（反之，有时好品质也会有滚雪球效应，让品质愈来愈好。
）
「所以说，瑕疵衍生瑕疵，好品质衍生好品质。
」
第二，这种态度会让买主不停的转换卖主。
第三，它会造成我们对规格愈来愈倚赖，规格反成为持续改善的障碍。
戴明博士强调：
「价格本身是毫无意义的——如果我们无法用它来衡量进料品质。
」
采购人员与供应商
采购人员所能对公司作出的最大贡献就是，和单一供应商发展出忠实互信的长期关系，并与工程部门及其它部门合作，藉以削减成本、改善品质。
戴明博士观察到：
「要和单一供应商开发出单一品项，需要投入相当可观的心力与时间。
很难想象同时和两个厂商要怎么进行。
」
和最便宜的供应商达成协议，是美国过去普遍可行的生意经。
节俭固然是美德，成本也很重要，但若压低成一会使供应源「处处」品质恶劣，最后制成品的成本纵使低廉，品质也不会好到哪里去。
事实显示，成品品质不佳往往可溯及当初的进料有问题。
戴明博士发现，「费用追加」是另一个必须防范的陷阱。
玩弄这种手段的供应商，往往提出超低标以取得订单。
生产到中途，客户发现必须变动时，供应商虽同意照办，但却要求灌水加价，即使客户想另做安排，也已经太晚了。
政府部门最熟悉这种成本暴增的情形。
所以戴明坚信：
「和单一供应商建立起长期的依赖关系，就不可能发生这种强取豪夺、任人宰割的事情。
」
错误的责任不在采购人员，因为他们只不过是执行公司的政策而已。
好品质加好价格
戴明博士发现，认定价格的作法毫不模凌两可，因此深护人心。
但判定品质则全然不同，它需要一定程度的知识与技巧。
采购人员必须懂得如何判读统计例证，并辅以经验。
采购人员也必须了解原料是如何使用的，才能由供应商处取得必要的资讯。
有时原始物料虽然符合了规格标准，生产过程中依旧出现问题。
举例来说，波士顿有座摩天楼就有扇窗户竟从铜制窗框里进了出来——例子中的窗户与钢制窗框都符合规格，两者却搭配不良。
与其依手册里规定繁杂的要点审核卖主资格，还不如去看看供应商的管理阶层是否积极实施戴明的「十四要点」；尤其是「第五点：
不断改善流程」。
戴明博士强调：
「『积极参与』可不能和『开会定案』相提并论。
」
戴明博士承认自己对于如何选择单一供应商，也没有万全的答案。
他说：
「这件事要费思量。
但无论问题能否弄清，都必须做。
」
「供应商经验够不够？
知识够不够？
他是否有长久立足的打算？
他自己的供应商有几个？
」弄清这些问题显然对我们有好处。
承诺长期契约关系的供应商，比较可能花精神去承担风险、进行创新或修改生产流程。
反之，签下短期契约的供应商，便难以针对买主的需求去量身订制、修改产品。
建立长期关系还有其它好处；由于供应商数目减少，交货点减少，会计处理及其它纸上作业都可以跟着简化。
采购人员或许会担心，假如公司货源全由某公司一手包办，供应商是否会占尽客户便宜、予取予求。
其次，他们也同样担心，此种安排是否会导致买主过度倚赖单一货源；万一供应商发生罢工或失火怎么办？
戴明博士承认，这些事情可能发生，但客户总有办法找到替代的供应商。
财务人员喜欢拥有数个卖主，以便相互比价，压低价格。
但戴明博士说，这种作法如果不考虑品质与服务，只会形成劣币驱逐良币的现象，把好的供应商与好的服务赶跑。
戴明博士说：
「『采购』应该是团队合作。
而团队中最重要的一员，就是我们挑选出来的供应商——假定我们能主动选择。
挑选的标准一方面根据过去『改善』的实绩，一方面则要看他学习及奉行『十四要点』的努力程度。
」
「这个团队的成员要包括产品工程师，以及制造、采购、销售或其它与该产品有关的部门代表。
其它重要成员还包括了该设备的使用人。
」
「此外还要有一种长期的关系——一种『君子协定』。
我们所谓的『长期』，并没有么白纸黑字的定义。
为期一年的价格约束就不包括在内。
我们所说的这个协定更强而有力。
虽然有『君子协定』的双方只能靠自己，但约束力比法律协定还强；你随时都可以借助律的力量，规避法律合约的束缚。
」
「采纳以上建议建议的公司，影响力将会到达无远弗届的地步。
因为能令某家客户满意的供应商，必然也能令其它人满意。
它们能提供愈来愈好的品质，带来愈来愈经济的结果。
最后大家都能在自己的行业里拔得头筹。
」
「问问采行这套方法的人。
他们会告诉你，除此之外别无他法。
」
第五点持续不断的改善生产与服务系统
「改善」不是一件一劳永逸的工作。
管理阶层的天职在于持续不断的进行改善。
至于「品质」，戴明博士则说：
「在设计阶段，就必须植人脑海。
」在此过程中，团队合作也是不可或缺的。
一旦计划正式付诸实施，任何改变都将所费不赀，而且造成延误。
公司里的每一个人及每一部门，都要致力于持续不断的改善，不能只限于制造或提供服务的系统——采购、运输、工程、维修、销售、人事、训练，及会计系统统有份，都有各自的任务要达成。
戴明博士强调，改善必须由管理阶层带头。
唯有高层管理人员才能动员改善品质与生产力。
单靠生产线上的员工，所为有限。
去除某个捣乱祸源，或解决某特定问题，都不算是改善流程，而只是单纯的「灭火」。
戴明讲述自己出席某类奖典礼时的小故事。
当天获得最高荣誉的一位男士，得奖原因是因为他发现了一批既将交运的疫苗，瓶底没有贴标签。
他当场发现时，还能辨识内容物；再晚几分钟，情况可就完全不同了。
这位仁兄就这么为公司省下了二十五万美元。
第二奖得奖人获奖的原因，是发现某批货出厂前受到污染。
该批货当然被宣告废弃。
戴明博士说，这些奖项都只是奖励「灭火」而已，不算改善品质或系统。
改善胜于防堵
统计型的思考对于改善「系统」非常重要。
惟有正确的诠释资料，才有可能做出明智的决定。
但是单单倚赖统计，早晚会被「被判出局」。
公司必须完全遵循「十四要点」。
想办法符合规格也无法带来持续的改善，只能确保现状。
「零缺点」是个容易误导的观念。
把它作为一个目标，毫无意义。
重要的是「方法」。
同样的道理也适用于面对竞争的观念，戴明博士质疑道：
「你认为他人急起直追的同时，日本人会原地踏步吗？
」
戴明博士认为，以下想法比较恰当：
检讨贵公司目前的表现，是否较一两年前进步？
行销手法是否较有效率？
顾客的满意度是否提高？
员工的荣誉感与表现是否有所改进？
凡遵循「第五要点」的公司，对这些问题的答案都应该是肯定的。
戴明博士说：
「灭火不等于改进。
发现某个地方失控，或发现某个特殊成因并予排除，不过是将流程推回原始状态而已，流程本身并未改善[戴明博士称，这项结论是另一位品管大师裘兰博士（Dr.JosephM.Juran）多年前的发现]．」
「投宿旅馆时，假设你听到有人高喊失火，并拿起灭火器失火，启动警铃通知消防队，让所有人最后都安全逃出——看来他似乎做对了．但扑灭火焰本身并未改善旅馆．」
「这不是改善品质的作法，这只是灭火．」
第六点训练再训练
我们最常听说：
员工多半自其它员工身上学到工作，或不得不倚赖语焉不详的操作手册学习。
在这种情形下，员工不是极少受过训练，就是根本没受训练。
员工同样不知道，自己什么时候做对了工作。
但是我们要知道，今天还算过得去的方法，不表示明天过得去。
举例来说，今天工头突然发现自己无法达成工作量目标，就必须改变方式。
戴明博士发现，要把不正确训练的影响清除干净，非常困难。
唯有采用全然不同的新方法，或以一套全新的技巧训练当事人从事不同的工作，才有可能消弭。
用来判定流程是事处于统计控管范围内的管制图，也可以判定员工的绩效表现。
（但是当产出量渐趋稳定时，进一步的训练也不会让员工更进步。
）这是测试员工是否获得足够训练的有效衡量法。
这种管制图还有其它用途。
例如，物理治疗师可以运用管制图，画下病人学习走路的进步情形。
图形显示进入统计控制范围（稳定状态），就表示「不可能再进步」了，此即治疗师应该转而照顾另一名病人的时候。
反过来说，戴明博士也强调，只要绩效表现尚未进入统计控制范围内，就仍有进步的空间，训练就不应停止。
所有员工都必须接受若干统计训练，了解变异的重要，同时也必须学习有关管制图的基础知识。
引进新设备新流程时，也必须再训练。
戴明博士说：
「有位女士说，她无法认清自己的工作是什么？
我问她：
『你应该知道？
』她说她是靠同事帮忙的他们教她哪些是对的，哪些是错的。
然而，这些同事除了知道本身正在用的工作方式外，还能教她什幺？
对错教师自己都不知道，学生自然也不会知道。
这就好像找一个从未学过琴的人学弹调琴一样。
由于弹琴技术完全来自自行摸索，跟着他上课，必定会学到许多错误——当然也会学到一些正确的东西；但师生都无法辨明。
」
「你可知道，这种训练愈训练愈糟？
偏偏我们周遭四处可见。
就好像大家所熟悉的游戏一般：
大家坐成一圈，一个人向旁边的人耳语，再依序传话给下一个人，等到绕一圈回来，原来的意思已经被传到完全走样、认不出来了。
由员工训练员工，结果也是如此。
」
第七点实施领导
「领导」是管理阶层的工作.任何妨碍员工「以工作为荣」的因素,管理高层都有责任把它们找出来.员工很清楚这些障碍是什么:
强调数字、不重品质;生产只求快速,不求正确;对员工的听若罔闻;花太多时间重作;工具不良;进料有问题等。
大多数主管不但没有办法帮员工正确的做好工作，反而帮倒忙。
大部分监工都是学院一毕业就直接上工的新人，对工作根本不了解，而且从来没有做过这些工作。
很久以前的美国以及今日的日本，工头都由内行人担任。
（戴明博士说，这种作法当然也有问题。
）担任监工的一般都是表现优异的工人，他们期望别人做得和他们一样好。
然而，这种作法在今日并不见得同样受欢迎；在工作内容频频翻新的现代，不断出现的新工作，对工人或监工都一样陌生。
山不转路转
这些监工虽然不熟悉工作本身，却长于计算。
他们没有别的判断依据，因此有一套依数字或工作量管制的系统，工作起来会格外自在。
但在评定员工时，这些人很容易就忘了——员要有人在平均水准之上，就会有人在平均水准之上。
戴明博士很喜欢举一个例子说明这类推理谬误。
美国历史学会（AmericanHistoricalSociety）曾要求会员替美国的三十七位历任总统打分数，回收满意的宣布：
半数总统的表现都在平均水准之上。
报章杂志对这项调查结果还大加赞扬。
戴明博士问：
「如果他们的表现都在平均以下呢？
报上竟然说，想想总统选取举的方式这么随便，就知道我们都实在是太幸运了。
」
经理人的职责就是领导别人，帮助员工把工作做得更好。
雇用员工的时候，管理阶层都要为他们未来的成败负责。
戴明博士坚信，大多数没有做好工作的人，都不是装做无能，逃避现实；他们只是被摆错了位置。
身为经理人，发现部属无法胜任时，便有义务为这名部属找个新职位。
戴明博士说：
「有些人从学院踏进公司担任监工开始，就边工作边认识公司。
被这种人监督的工人真可怜！
因为他们根本得不到协助。
他们没资格得到帮助吗？
告诉我，哪里可以找到这种知道如何关照个别部属需求的监工？
除非某人知道如何监督、如何指导，否则他无法当监工，也不该当监工。
」
「把员工安置在他们不知道怎幺做的职位上，管理阶层难以卸责。
大部分所谓混水摸鱼、看似怠惰、漠不关心的员工，都是由于他所担任的工作始终不适合他，要不然就是管理者奇差无比。
」
第八点排除恐惧
戴明博士说：
「大多数在职人员，特别是位居管理阶级的人，都不了解自己的职责所在；也不了解怎么做才对，怎么做才错。
更糟的是，他们并不清楚如何找出答案来。
他们多半不敢问问题，也不敢表明立场。
」
「恐惧所造成的实际损失，相当惊人。
」
许多人不敢问问题的原因，是因为害怕引发争端，更怕因而受到责备。
而一般人提出问题以后，也甚少获得解决，更使用权人们找不出理由去揭露。
此外，我们多半欠缺一套解决问题的制度；在这种环境下提出新主意，实在非常冒险——许多人害怕因此影响了加薪或升迁，甚至丢掉饭碗。
许多人害怕被分派边疆，或遭受其它形式的歧视与骚扰。
他们也担心，如果自己的态度太坚决或问太多问题，都会使上司觉得倍受威齐，而采取某种方式的报复。
他们害怕的原因，一方面是为了公司的前途，一方面也怕自己工作不保。
许多人不敢承认自己的错误，以致它们永远无法改正。
在大多数受雇者心中，保持现状才是唯一安全的作法。
免于恐惧的成就
戴明博士说，要提升品质与生产力，便有必要让人们拥有安全感。
他指出，在英文里，「安全」（secure）这个字，是由拉丁文se（无）和cure（恐惧、担心）构成的。
也就是说，「安全感」的意思是「免于恐惧」——「不怕表达看法，也不怕是问题。
」
员工不应害怕提报设备受损、请求进一步指示，或指醒上司注意各种干扰品质的情况。
戴明博士说，只要管理阶层有所改进，同工也能培养出对领导阶层的信心，恐惧感就会消失。
戴明博士说：
「人们怕什么？
他们怕对公司有所贡献。
他们觉得自己最好循规蹈矩，不要违反程序，安全照现状做。
」
「有些东西明进厂时已有瑕疵，不堪使用，员工为什么还不向制造部门抱怨呢？
无论再怎么卖力，由于时间有限，就是无法生产出品质优良的东西来时······他们为什么不开口呢？
」
「因为向工头抱怨以后，他一点帮不上忙。
他全然无助，只会让你的名字登上黑名单榜首。
下回裁员，你就会被优先考虑，因为惹人嫌的员工是第一个会被考虑剔除的人选。
而问太多无法回答的问题，也会令他难堪。
其它人当然不抱怨，就因为他们都不抱怨，所以可以保住工作。
」
「我们要为恐惧所付出的代价相当可怕。
而且恐惧无所不在，它不仅剥夺员工的自尊，伤害他们，也剥夺他们贡献公司的机会。
如果能让人们挣脱恐惧，结果将令人无法置信。
」
第九点撤除部门藩篱
戴明博士喜欢举一则鞋子的例子来说明此一要点。
他说，一家鞋厂的技术人员设计了一款他们自认为绝对畅销的新鞋，并制作了八套样品提供销售部门展示。
推销人员果然不负所望，接回了好几千又鞋子的订单。
但这个故事是否说明了「成功」？
一点也不！
因为订单太多了，多到工厂无力承接——因为设计人员和销售人员从来就没有征询过制造部门的意见。
工厂厂长断然拒绝合作，销售人员只好告诉经销商，他们无法交单。
美国的每一家公司或机构，大概都可以举出一些例子，说明部门之间如果目标不同，无法共同解决问题、设定政策、规划方向，会造成什么后果？
例如，采购部门通常都会根据白纸黑字写定的规格下单。
而采买的人并不了解他们所买的原料做何用途。
结果一旦发生问题或出现瑕疵，他们不一定能了解，却通常必须为此负责。
多
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