供应链管理试题与答案Word格式文档下载.docx
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4.案例：
1.在快速响应用户需求的整个供应链上，产品分销环节的地位越来越重要。
但是，传统的分销与库存管理模式并不能满足这一要求。
例如：
在英国举办的
98'
供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品
加工的整个过程仅仅需要45分钟。
以美国食品业的麦片粥为例，产品从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104
天。
另有统计资料表明，在供应链的增值过程中，只有10%的活动时间是产生增
值的，其它90%的时间都是浪费的。
请简述产生上述现象的原因并提供解决方案。
（11分）
2•请阐述对供应链的理解。
供应链有哪几种模式？
U8和NC供应链分别是在哪
一个层次上工作？
并描述二者的不同。
（10分）
答案：
一、名词解释（每小题5分，共25分）
生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构。
利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、
生产延迟主张根据订单安排生产产品，在获知客户的精确要求和购买意向之前，不做任何准备工作。
5.ECR:
是由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点企业组成的，更好、更快并以更低的价格满足消费者需要为目的的供应链管理系统。
1•复杂性动态性交叉性
2•客户优先定位明确防范风险
3.核心流程支持流程
4.询价采购
5.网状结构
1.请论述基于供应链的运输决策的要点有哪些？
在供应链中进行运输决策时，必须注意以下几点：
（1）使运输战略与竞争战略保持一致
管理人员必须确保运输战略有利于竞争战略的实施。
为实现这一目标，管理
人员应当设计各种运输激励机制
（2）考虑内部运输和外部运输
企业必须将公司的内部运输和外部运输结合起来，以满足自身的运输需要。
（3）设计能适应电子商务需要的运输网络
适应新经济要求的快速反应型运输系统，企业应当寻求一切机会进行联合运送，在某些情况下，甚至与竞争对手进行联合，以便降低小批量送货的成本。
（4）运用信息技术来改善运输经营
管理者必须在供应链中采用可行的信息技术，来降低运输成本、增强反应能力。
（5）运输网络设计必须具有弹性
进行运输网络设计时，管理者还必须考虑到需求的不确定性和运输的可行
性，以增加网络设计的弹性。
2•供应链中需求变异放大产生的原因是什么？
供应链中需求变异放大产生的原因可以归纳为4个方面：
（1）需求预测修正
需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需
求信号时，即产生需求放大。
（2）订货批量决策
订货批量决策指两种现象，一种是周期性订货决策，另一种是订单推动。
（3）价格波动
价格波动反映了一种商业行为预先购买（ForwardBuy）。
它是由于-
些促销手段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。
（4）短缺博弈短缺博弈是指这样一种现象：
当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量。
此时用户就为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。
1.答题要点：
造成这些问题的一个重要原因是落后的分销与库存管理方法。
传统上，由于供应链各个环节都是各自管理自己的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满足用户的需求。
解决方案：
实行VMI的库存管理模式
VMI是供应链管理、零售商与供应商紧密合作的一种有效补货技术。
VMI是指供应商在与零售商达成自动补货协议，如库存水平、运输成本等的基础上，为零售商管理其商品的订单、送货和库存等工作，取代零售商繁琐的日常补货工作，并取得良好的效果。
VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据，直接接触真正的需求信息。
供应商利用该信息调节库存水平，从而最终消除预期之外的短期产品需求而导致的额外成本。
同时，企业对安全库存的需求也大大降低。
另一方面，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间，进而使上游企业更好地控制其生产经营活动，以更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。
2.答题要点：
供应链：
是原材料供应商、制造商、分销商、零售商、运输商等一系列
企业组成的价值增值链。
供应链有二种模式：
1、企业的内部供应链
（包括单一企业内部供应链、集团企业供应链）
2、产业供应链
3、全球网络供应链
U8和NC分别工作于第一种模式。
二者区别是U8供应链实现的是单一企业不同部门之间的供需管理和协同，NC
实现的是集团企业不同公司之间、同一公司不同部门之间的供需管理和协同
1•供应链是指：
围绕核心企业，通过对工作流、信息流、物料流、资金流的协调与控制，从
采购原材料开始，制成中间半成品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的
将供应商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。
2•供应链管理是指：
使供应链运作达到最优化，以最低的成本和最好的服务水平，通过协调供应链成员的业务流程，使供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、物料流、资金流和信息流等均能高效率地运作，把合适的产品以合理的价格及时准确地送到
消费者手上。
3•供应链的合作伙伴关系：
（简称：
SCP）供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。
4.联合库存管理：
是针对供应链系统中由于各节点企业相
互独立的库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链同步化程度的一种有效方法。
它是
一种分担风险的库存管理模式。
5.第三方物流是指：
是一种实现供应链集成的有效方法和
策略，，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务，特别是一些特殊的物流运输业务外包给专门的物流管理部门。
6.牛鞭效应：
也称需求变异放大现象，
是对需求信息在供应链中传递时被扭曲了的现象的一种形象描述。
当供应链的各节点企业只
根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产和供应决策时，需求信息的不真实性会沿着
供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，达到源头供应商时，其获得的消费信息
与实际消费市场中顾客的需求信息发生了很大的偏差，需求变异将实际需求量变大了。
7.曲棍球棒现象：
即在某一个固定的周期内，前期销量很低，至懒末销量却有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形象似于曲棍球棒，所
以称为…
8.双重边际效应：
是供应链上、下游企业为了谋求各自的收益最大化，在独立决策的过程中确定的铲平价格高于其生产边际成本的现象。
9•供应契约：
通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。
10.响应型供应链：
即把产品分配到满足用
户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。
又称为响应性供应链。
其为人们依据实践
经验所划分出的一种供应链。
11.效率型供应链：
即以最低成本将原材料转化为零部件、半成品、产品、以及在供应链中
的运输等
12.物流外包：
生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争能力，而将其物流业务以合同的
方式委托于专业的第三方物流企业运作，外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互
惠的业务委托和合约执行方式。
13.销售物流：
即伴随销售活动，将产品所有权转给用户的物流活动。
14.生产物流：
即原料及辅料从企业仓库或企业"
门口”进入到生产线的开端，随生产加工
过程流过各个环节，直到生产加工终结，再流至生产成品仓库15.供应物流：
即组织原料、
辅料供应的物流活动。
16.逆向物流：
是与传统供应链相反，为恢复价值或合理处置，而对原材料、中间库存、最
终产品及相关信息，从消费地到起始点的实际流动所进行的有效计划、管理和控制过程。
17.
第四方物流：
是一种解决物流规划功能外包问题的物流方案。
18.供应商关系管理：
是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系统工程。
同时它又是以多种信息技术为支持和手段
的一套先进的管理软件和技术，它将先进的电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧密
集成在一起，为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。
19.准时采购：
在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。
是一种先进的采购模式。
20.供应链管理涉及的六个领域：
交付、计划、生产、物流、供应、回流。
21.供应链管理的九大内容：
1，战略性供应商和用户合作伙伴关系管理2，供应链产品需
求预测和计划3，供应链的涉及4,企业内部和企业之间物料供应与需求管理5，基于
供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪与控制6，基于供应链的用户
和物流管理7，企业间资金流管理8，逆向物流管理9，基于internet/intranet的供应
链交换信息管理等等！
22.竞争环境的变化主要体现在以下几个方面：
1，产品寿命周期越来越短2，产品品种数
越来越多3，交互期越来越短4,用户的期望越来越高所以产生新的管理模式，而它对应
的传统的特点是：
纵向一体化，其缺点有增加企业投资负担，承担丧失市场时机的风险、迫
使企业从事不擅长的业务活动、在每个业务领域都直接面临众多竞争对手，增大企业的行业
风险。
1，供应链管理与传统管理模式的区别：
（1），供应链管理把供应链中所有节点企企业看做
一个集成的虚拟组织，供应链管理涵盖整个供应链中的从供应商到最终用户的采购、制造、
分销、零售等智能领域。
（2），供管强调的是战略管理（3）关键之处是采取集成的思想和方法，而不是单个企业的各自为政或者是简单的业务链接。
（4）本质是通过与合作企业建立战略
合作伙伴关系去实现高水平的客户服务，而不是仅仅通过传统的业务合同连接企业之间的往
来。
2.简述供应链系统的主要特征。
（27）答：
复杂性、动态性、响应性、交叉性。
3.简述供应链网络结构设计中设施选址的一般步骤。
答：
选择某一个地区、在同一地区选择若干适当的地点、比较不同的地点，作出决定。
4.
简述“推一拉”结合的供应链系统的含义。
（31）
供应链的推动部分是在装配之前，而供应链的拉动部分则从装配之后开始，并按实际的
顾客需求进行，是一种对上游企业采用推动模式，对下游企业采用拉动模式的混合供应链战
略。
5.简述“横向一体化”思想。
（13）
即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓自己核心竞争力的业务，而将非核
心业务委托或外包结合作伙伴企业。
横向一体化形成了一条从供应商到制造商再到分销商，零售商的贯穿所有企业的“链”。
6.简述物流管理在企业竞争中的作用。
（203）答：
（1）对供应链响应周期的影响
（2）对
供应链总成本的影响（3）对供应链总库存水平的影响（4）对供应链按期交付可靠性的影
响（5）对供应链服务水平的影响，对企业的运作绩效有很大影响。
7.简述供应链网络结构设计的原则。
自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则；
简洁性原则；
集优原则（互补性原则）；
协调性原则；
动态性（不确定性）原则；
创新性原则；
战略性原则。
8.简述供应链合作伙伴分类矩阵意义（116）答：
减小不确定因素，降低库存；
快速响应市场；
加强企业的核
心竞争力；
用户满意度增加。
9.简述供应链环境下物流管理的新特征。
（201）
信息共享、过程同步、合作互利、交货准时、响应敏捷、服务满意。
10.简述供应链合作伙伴选择评价准则的设置原则。
系统全面性原则。
全面反映合作伙伴企业目前的综合水平，并包括企业发展前景各方面
指标；
建明科学性原则。
体系大小必须适宜，一定要有科学性；
稳定可比性原则。
应考虑到易于与国内其他指标体系相比较；
灵活可操作性原则。
应具有足够的灵活性，以使企业能根
据自己的特点及实际情况对指标灵活运用。
11.简述供应链管理的效益。
答：
（1）总供应
链管理成本降低超过10%
（2）中型企业的准时交货率提高15&
（3）订单满足提前期超过
25%至35%（4）中型企业的增值生产率提高超过10%（5）绩优企业资产运营业绩提高
15%至25%（6）中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%（7）绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40至65天的优势。
12.简述集成化供应链管理实现的步
骤。
（38）
基础建设、职能集成、内部集成化供应链、外部集成化管理供应链、集成化供应链动态联盟。
13.简述物流的功能。
（194）
14.米用第三方物流可以获
运输、储存、配送、装卸搬运、包装、流通加工、信息处理
得哪些方面的优势？
（221）
1，降低作业成本2，致力于核心企业3，利用先进技术减少投资4，重新整合供应链5，拓展国际业务6，公司虚拟化的需要
15.在供应链环境下，对企业进行绩效评价应注意哪些原则？
（1）应突出重点并对关键
绩效指标进行重点分析2，应采用能反应供应链业务流程的绩效指标体系3，评价指标要能
反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个企业的的运营情况4,应尽可能采用适时
分析和评价方法，并把绩效范围扩大到能反映供应链适时运营的信息上去因为这要比仅做事后分析有价值多5在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商，制造商及用户之间的关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。
三、论述题
1、试述供应链管理的基本思想。
什么是供应链管理；
“横向一体化”的管理思想。
辨
别本企业的核心业务，以提高核心竞争力；
非核心业务外包，与业务伙伴形成战略联盟；
供
应链企业间形成一种合作性竞争。
它体现的是一种成果共享、核心竞争力的互补效应；
以顾
客满意度作为目标的服务化管理。
上游企业用最低的成本提供最好的服务；
供应链管理追求
物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。
只有跨企业流程实现集成化，才能实现供应链企业协调运作的目标；
借助先进的管理技术实现供应链管理的目标；
更加关注物流企业
的参与。
2、试分析物流外包能够给企业带来哪些好处。
所谓物流外包，即生产或销售等企业集中精力增强企业核心竞争力，而将其物流业务以
合同的方式委托于专业的第三方物流企业运作，外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。
解决资源有限的问题，使企业更专注于核心业务的发
展；
灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本；
减少固定资产投资，加速资本周转；
企业得到更加专业化的发展，从而降低营运成本，提高服务质量；
降低风险，同时也可以和合作伙伴分担风险；
可以提高企业的运作柔性。
3、试述供应链牛鞭效应的原因及缓解牛鞭效应的办法。
当供应链的各个节点企业只根据来自相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策
时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生逐级放大的现象，达到最源
头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需
求变异将实际需求量放大了。
原因：
需求预测修正；
产品定价销售策略导致定单规模变动性增强；
大批量订货；
补货供给期延长；
配给与短期之间的博弈。
系统原因主要有订货周期和供应链的层次结构；
非系统原因主要有经营中供应链各成员的有限理性行为或非理性行为。
办法：
非系统原因造成的可以再不改变供应链结构前提下解决。
4、试述企业物流模式选择
要考虑的因素。
当前市场竞争日益加剧，物流已成为企业取得竞争优势的关键环节。
企业物流模式的两大核心是自营物流与第三方物流，通常企业在进行物流决策时，应根据自己的需要和资源条件，综合考虑以下五大因素，慎重选择物流模式，以提高企业的市场竞争力。
1、物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力；
2、企业对物流控制力要求；
3、企
业产品自身的物流特点；
4、企业规模和实力；
5、物流系统总成本。
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