一管理与管理学.docx
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一管理与管理学
第一章
1、什么是管理？
对一定范围内的人员和事务进行安排和处理。
是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
2、管理的基本特征
（一）管理是一种文化现象和社会现象
（二）管理的主体是管理者
（三）管理的任务、职能与层次
任务：
设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。
具体的说，管理者在管理活动中，通过承担计划、组织、人员配备、领导、控制等五项职能或工作，来实现管理的任务。
层次：
上、中、下。
职能：
计划、组织、人员配备、领导和控制。
（四）管理的核心是处理好人际关系
3、管理既是一门科学，又是一门艺术P7
4、管理的两重性
反映出管理的必要性和目的性。
自然属性、社会属性
5、掌握管理的两重性的重要意义
1、认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性；
2、注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法；
3、要结合实际，随机制宜地学习与运用。
6、管理学及其特点
管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。
特点：
1、一般性2、多科性3、历史性4、实践性
7、管理学研究内容与范围
1、根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容可分为：
生产力方面、生产关系方面、上层建筑。
2、从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理理论的形成与演变过程。
3、从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法。
8、为什么要学习、研究管理学
1、管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性；
2、学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一；
3、学习、研究管理学是未来的需要。
9、学习和研究管理学的方法
1、唯物辩证法2、系统方法3、理论联系实际的方法
10、系统
由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。
两个含义：
实体；方法或手段。
11、系统方法
用系统的观点来研究和分析管理活动的全过程。
12、系统的特性
整体性、目的性、开发性、交换性、相互依赖性、控制性
13、系统的观点
整体观点、“开放性”与“封闭性”、封闭则消亡的观点、模糊分界的观点、保持“体内动态平衡”的观点、信息反馈的观点、分级观点、不断分化和完善的观点、等效观点。
第二章
1、管理理论的形成是在19世纪末20世纪初，以泰罗科学管理理论的出现作为标志。
2、管理学形成与发展大致可以分为六个阶段：
1、古典管理理论阶段
2、人际关系学说和行为科学理论
3、管理理论丛林
4、战略管理
5、全面质量管理
6、学习型组织理论
3、古典管理理论
泰罗，美国，科学管理理论
法约尔，法国，管理过程理论，《工业管理和一般管理》，管理过程理论之父
马克斯韦伯，德国，理想行政组织体系，三种纯粹形态的权力：
理性——合法的权力，传统的权力，超凡的权力。
林德尔·厄威克（英国）和卢瑟·古利克（美国），对古典管理理论的系统化
4、哈佛大学的梅奥，霍桑工厂，霍桑试验，由此创建了“人际关系学说”（早期的行为科学）
5、霍桑试验的结论：
1、职工是社会人；2、企业中存在着“非正式组织”；3、新型的领导能力在于提高职工的满足度；4、存在着霍桑效应（对于新环境的好奇与兴趣，导致了较佳的成绩，至少在最初阶段如此）
6、组织行为学分为三个层次：
个体行为、团体行为、组织行为
7、美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称之为“管理理论丛林”，包括：
1、管理过程学派；2、社会合作学派；3、经验或案例学派；4、人际关系行为学派；5、群体行为学派；6、社会技术系统学派；7、决策理论学派；8、沟通（信息）中心学派；9、数学（“管理科学”）学派；10、权变理论学派
8、企业外部环境（经济和社会环境）的基本轮廓：
3G（变化、顾客、竞争）
9、战略管理的特点：
系统性、长远预见性、对外抗争性、灵活应变性
10、最早提出全面质量管理概念的是美国通用电气公司的质量总经理菲根堡姆，1961年他出版了《全面质量管理》一书
11、国际标准化组织（ISO），ISO9000质量管理和质量保证系列标准。
12、全面质量管理的特点：
1、以顾客为关注焦点、2、领导作用、3、全员参与、4、过程方法、5、管理的系统方法、6、持续改进、7、基于事实的决策、8、与供方互利的关系
13、20实际90年代以后，新的管理模式：
学习型组织模式。
14、学习型组织的特征：
领导、战略、扁平或水平化组织、活性化、信息分享、强企业文化
15、美国的卓越绩效模式（学习型组织的一种）
16、美国于1987年设立了国家质量奖，1997年更名为卓越绩效标准。
17、卓越绩效标准是由7个类目、19个条目和32个着重方面构成的。
建立在11条核心价值观基础之上。
18、卓越绩效标准的11条核心价值观：
1、领导作用；2、以顾客为导向；3、有组织的和个人的学习；4、尊重员工和合作伙伴；5、灵敏性；6、关注未来；7、管理创新；8、基于事实的管理；9公共责任与公民义务；10、重在结果和创造价值；11系统观点
第三章
1、组织所面临的外部环境可以分为一般环境和具体环境。
2、一般环境亦称宏观环境或社会大环境，主要指可能影响组织的广泛的经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境和全球化环境等。
1、经济环境；2、政治与法律环境；3、社会文化环境；4、科技环境；5、全球化环境。
3、具体环境，往往称为产业环境或者行业环境，是指那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。
1、顾客；2、供应商；3、竞争者；4、其他因素。
4、组织环境具有不确定性的特征。
所谓环境的不确定性是指组织环境的复杂程度和变化程度。
可以将组织环境划分为四种状态：
1、简单和稳定的环境；2、复杂和稳定的环境；3、简单和动态的环境；4、复杂和动态的环境。
5、社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。
当代，环境保护、绿色经营日益称为社会对企业的要求。
企业的社会责任涉及诸多方面，如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。
此外，企业还要对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定的责任。
6、道德是指规定行为是非的惯例或原则。
一个人的道德发展存在三个阶段：
前惯例阶段；惯例阶段；原则阶段。
7、影响管理道德的因素：
1、管理者所处的道德阶段；2、管理者的个人特征；3、组织结构；4、组织文化；5、道德问题。
第四章
1、计划工作是管理各项职能中的首要职能。
2、计划工作是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。
3、计划工作就是预先决定做什么，讨论为什么要做，确定何时做，何地做，何人做，以及如何做，也就是通常所说的5W1H，实际上，一个完整的计划还应包括控制标准和考核指标的制定。
4、计划工作的基本特征：
1、目的性；2、主导性；3、普遍性；4、经济性。
5、计划工作的意义：
对组织的经营活动就会起直接指导作用。
1、弥补不肯定性和变化带来的问题；2、有利于管理人员把注意力集中于目标；3、有利于更经济地进行管理；4、有利于控制。
6、计划的种类：
1、按企业职能分类：
1、生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划等。
2、按计划所涉及的范围分类：
上层管理计划、中层管理计划、基层管理计划。
3、按计划的内容分类：
专项计划和综合计划。
4、按计划所涉及的时间分类：
长期计划、中期计划、短期计划。
5、按计划的表现形式分类：
目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算等。
7、计划工作的程序：
1、估量机会；2、确定目标；3、确定前提条件；4、确定可供选择的方案、5、评价各种方案；6、选择方案；7、制订派生计划；8、用预算形式使计划数字化。
8、计划工作的原理：
1、限定因素原理：
限定因素是指妨碍目标得以实现的因素，也就是说，在其他因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现预期目标。
限定因素原理是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行方案。
2、许诺原理：
关于合理的计划期限的确定问题就体现在“许诺原理”上。
许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。
一般来说，承担者的任务越多，计划工作的期限就越长，反之就会缩短。
这就是我们所说的许诺原理。
企业中常用的投资回收率就是这个原理的具体应用。
3、灵活性原理：
是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。
计划工作必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必花太大的开销。
灵活性原理是指制订计划时要有灵活性，即留有余地。
4、改变航道原理：
是指计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。
第五章
1、目标是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。
目标是使命的具体化。
2、企业（组织）的目标具有独特的属性，通常称为SMART特性。
1、目标可以分为突破性目标和控制性目标。
2、目标的纵向性（即目标是分层次的）。
三个层次：
环境层、组织层、个人层。
3、目标的网络化
4、目标的多样性
5、目标的时间性。
按时间长度，可以将目标分为短期目标和长期目标。
6、目标的可考核性。
按考核目标的性质可以将目标分为定量目标和定性目标。
管理人员在组织中的地位越高，其定性目标就可能越多。
3、目标的作用：
1、为管理工作指明方向；2、激励作用；3、凝聚作用；4、目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准。
4、目标管理：
是指组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门管理人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。
简而言之，目标管理是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。
5、目标管理的特点：
1、目标管理是参与管理的一种形式；2、强调“自我控制”；3、促使下方权力；4、注重成果第一的方针。
6、目标管理的基本过程：
1、建立一套完整的目标体系；2、组织实施；3、检查和评价。
7、目标管理的局限性：
1、对目标管理的原理和方法宣传得不够；2、没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚；3、目标难以确定；4、目标一般是短期的；5、不灵活的危险。
8、对一个企业来说，战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。
直接改变企业相对于竞争对手的实力为目的的项目活动称之为“制定战略”。
战略制定通常包括战略分析、战略设计、战略部署和展开等环节。
9、外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。
一般外部环境或宏观环境，是指给企业造成市场机会或威胁的主要社会因素，对所有企业都会产生影响。
一般环境分析又称为PEST分析，即政治和法律因素、经济因素、社会文化因素、技术因素。
产业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境。
主要的分析内容和方法有产业组织分析、市场细分和竞争对手分析。
产业分析方法：
美国战略学者波特提出了五种基本竞争力量决定产业竞争强度和获利能力的模型。
竞争对手分析主要包括四个方面：
1、竞争对手的长期目标和战略分析；2、技术经济实力和能力的分析；3、经营状况和财务状况分析；4、领导者和管理背景分析。
10、企业的核心能力是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。
11、内部环境分析方法：
波特的价值链模型。
12、在战略分析的基础上进行战略设计。
首先要重新明确企业的使命、目标和战略，为了保证战略实施上的可操作性，需要进一步展开为项目、程序、规则和预算等。
使命是社会对该组织的基本要求。
识别和确定企业使命是高层管理者的首要职责。
目标是在使命指导下提出的，它具体规定了企业及其各个部门的经营管理活动在一定时期内要达到的具体成果。
战略是为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。
企业战略是分层次的。
例如从事多元化经营的企业，其战略可以分为三个层次：
即企业总体战略、事业战略（竞争战略）和职能战略等。
政策是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。
项目是战略目标的具体展开。
预算作为一种计划，是以数字表示预期结果的一种报告书。
“数字化”的计划。
程序规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。
规则是针对具体场合和具体情况允许或不允许采取某种特定行动的规定。
13、企业可供选择的战略类型有许多，包括一体化战略、加强型战略、多元化战略、防御型战略等。
在竞争战略方面，波特提出了三种竞争战略，分别是总成本领先、差异化和集中化战略。
总成本领先战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。
差异化战略使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势。
集中化战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。
第六章
1、计划工作的前提条件是指计划在实施过程中预期的内外部环境。
它包括经济的、技术的、社会的、政治的和文化道德等外界环境因素，企业的现有生产技术条件等内部因素。
2、计划工作的前提条件按照所涉及的范围、表现形式以及控制程度等可分为组织内部的和组织外部的；定性的和定量的；可控的、不可控的以及部分可控的。
3、预测是指对未来环境所做出的估价。
4、预测的作用：
1、帮助我们认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知降到最低限度；2、使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致；3、事先了解计划实施后可能产生的结果。
5、预测的步骤：
1、提出课题和任务；2、调查、收集和整理资料；3、建立预测模型；4、确定预测方法；5、评定预测结构；6、将预测结果交付决策。
6、决策是为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
决策需要有“目标”与“替代方案”这两方面的因素。
7、决策的地位和作用：
1、决策是管理的基础；2、决策是各级、各类管理者的首要工作。
8、正确决策的特征：
1、有明确而具体的决策目标；2、以了解和掌握信息为基础；3、有两个以上的备选方案；4、对控制的方案进行综合分析和评估；5、追求的是最可能的优化效应。
9、例行问题：
是指那些重复出现的、日常的管理问题；例外问题：
那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚分明的、具有重大影响的问题。
10、决策的类型：
1、按决策对象的内容分类：
程序化决策和非程序化决策；2、按对决策评价的准则分类：
最优标准、满意标准和合理标准；3、按决策的范围分类：
战略决策和战术决策；4、按决策中变量之间的关系分类：
肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策；5、按决策的依据分类：
经验决策和科学决策；另外还有个人决策和群体决策。
越是组织的上层主管人员，所做出的决策越倾向于非程序化的、战略的、科学的、非肯定型的决策；越是组织的下层主管人员，所做出的决策越倾向于程序化的、战术的、经验的和肯定型的决策。
11、程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需要再进行重复处理。
通常又将程序化决策称为“结构良好”的决策。
非程序化决策表现为决策的新颖、无结构，具有不寻常影响，处理这类问题没有灵丹妙药。
又被称为“结构不良”的决策。
传统的程序化决策技术中最普遍和最为盛行的技术是惯例。
现代的程序化决策技术：
运筹学、管理信息系统。
12、三种决策的类别：
最优决策（理性决策）、满意决策（有限理性决策）和合理决策。
所谓“最优”，只能是有条件的，并且是在有限的、极为严格的条件下达到的。
13、预测方法：
外推法（时间序列分析法：
移动算术平均法、指数滑动平均法）、因果法（回归分析预测法）、直观法（德尔菲法，又称专家预测法）
德尔菲法的要点：
1、记名投寄征询意见；2、统计归纳；3、沟通反馈意见；4、多次反复。
14、决策方法有两大类：
主观决策方法和计量决策方法。
主观决策方法：
直接利用专家们的知识和经验。
决策的“软方法”。
计量决策方法亦指决策的“硬技术”，是建立在数学工具基础上的决策方法。
1、边际分析法；2、费用效果分析法；3、概率方法；4、效用方法；5、期望值方法；6、博弈论方法；7、线性规划方法。
15、决策树法（期望值方法的一种）
图6-2，图6-3。
第七章
1、组织工作就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。
组织结构是组织中划分、组合和协调人们活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、凝聚状态、联系方式和相互关系。
组织的结构是组织生存和发展的根本依据。
2、组织工作的内容：
1、首先明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类；2、其次要考虑决定管理宽度，引起组织结构分级的因素是什么；4、考虑决定各种类型部门划分的因素是什么？
按各种标志划分部门的优缺点有哪些？
在把各种业务工作指定给既定的部门时，要考虑哪些因素？
；4、在上述划分和组合的基础上，还必须把监督各单位或部门所必需的职权授予各个单位的管理者，如何把组织中的职权分散到组织结构的各部门？
；5、还必须从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合。
6、组织结构的设计不是一成不变的，组织结构也要进行适当的调整。
3、组织工作的特点：
1、组织工作是一个过程；2、组织工作是动态的；3、组织工作要充分考虑非正式组织的影响。
4、影响组织结构的因素：
1、技术；2、外界环境；3、组织的规模；4、组织的生命周期；5、组织的战略。
5、三大类技术：
1、单件或小批生产技术（复杂性最低）；2、大批量或集中生产技术；3、连续流程性生产技术（最复杂）。
6、随着技术复杂性的增加，组织结构的层次也随之增多，管理宽度变窄，同时参谋职位也减少了，组织趋向于高耸型。
7、在单件小批，连续流程性生产中，组织结构常常趋向有机式的。
而大批量或集中生产技术，则非常趋近于机械式结构。
8、组织结构在稳定的环境下对应的是机械式结构，而不稳定环境下则对应有机式机构。
9、四阶段的组织生命周期：
1、诞生；2、青年阶段；3、壮年阶段；4、成熟阶段。
10、组织工作的原理：
1、目标统一原理；2、分工协作原理；3、管理宽度原理；4、责权一致原理；5、集权与分权相结合的原则；6、稳定性与适应性相结合的原理。
11、目标统一原理：
是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。
12、分工协作原理：
是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越是精干、高效。
组织结构一般分上、中、下三层。
组织结构中有三种职权类型：
直线职权、参谋职权、职能职权。
13、管理宽度原理，是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。
14、责权一致原理：
是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。
职责不可能大于也不应该小于所授予的职权。
15、集权与分权相结合的原则：
是指对组织结构中职权的集权与分权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。
16、稳定性与适应性相结合的原理：
是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越是保证组织的正常运行。
第八章
1、职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。
职位设计的做法：
专业化分工、职位扩大化、职位轮换、职位丰富化和工作团队。
2、职位特征模型：
激励潜力分数（MPS）
MPS=[（技能多样性+任务同一性+任务重要性）÷3]×自主性×反馈
MPS得分较高的职位将对人们的动机、绩效和满意度产生积极的影响。
组织职位的成功设计应着眼于顾客满意、雇员满意、安全作业、产品和服务的质量和价值、环境保护以及过程、产品和人员的持续改进。
3、管理层次分为上层（最高经营管理层或战略决策层）、中层（经营管理层）和下层（执行管理层或操作层）。
安东尼结构（战略规划层、战术计划层、运行管理层）
4、管理层次与管理宽度有关。
当组织规模一定的情况下，较大的宽度意味着较少的层次，较小的宽度意味着较多的层次，管理宽度与管理层次成反比。
扁平结构与高耸结构。
一般来说，为了达到组织结构的有效性，应尽可能地减少管理层次。
5、管理宽度又称管理幅度，是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。
6、影响管理宽度的因素：
1、管理者与其下属双方的能力；2、面对问题的种类；3、组织沟通的类型及方法；4、授权；5、计划；6、组织的稳定性也影响着管理宽度。
7、确定管理宽度的两种方法：
格拉丘纳斯的上下级关系理论；变量依据法。
公式（P170，第三行）
表8-3、8-4（P172）
管理宽度的弹性是很大的。
第九章
1、职权是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。
同职权共存的是职责，职责是某项职位应该完成的某项任务的责任。
在组织内，最基本的信息沟通就是通过职权来实现的。
2、职权的类型：
1、直线职权；2、参谋职权；3、职能职权。
直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。
参谋职权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。
职能职权是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。
3、直线与参谋本质上是一种职权关系，而职能职权介于直线职权与参谋职权之间。
在管理工作中，应处理好这三种职权之间的关系。
1、注意发挥参谋职权的作用；2、适当限制职能职权。
4、授权是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。
5、授权的步骤：
1、将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；2、将完成任务所必需的职权授予下属；3、使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。
在授权的过程中，责任是不可下授的。
这称为授权的绝对性原则。
6、当解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的职权是分裂的。
7、有效授权的要求：
1、要有善于接受不同意见的态度；2、要有放手的态度；3、要允许别人犯错误；4、要善于信任下级；5、要善于适度控制。
8、集权意味着权力集中到较高的管理层次；分权则表示职权分散到整个组织中。
9、衡量集权和分权程度的标志：
集权或分权的程度，常常根据各管理层次拥有的决策权的情况来确定。
1、决策的数目；2、决策的重要性及其影响面；3、决策审批手续的繁简。
10、集权制组织的特点：
集权制指组织的管理权限较多地集中在组织的最高管理层。
它的特点是：
1、经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限；2、对下级的控制较多；3、统一经营；4、统一核算。
11、分权制组织的特点：
分权制就是把管理权限适当分散在组织的中下层。
其特点是：
1、中下层有较多的决策权限；2、上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；3、在统一规划下可独立经营；4
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