薪酬结构设计资料.ppt

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薪酬结构的原理及其设计方法薪酬宽带,第4章薪酬结构设计,某广告公司成立于1994年，公司现有员工近60人，营业额超过4，000万元，是某地区最大的广告公司，同时被权威广告杂志评为近年中国成长最快，最具代表性的本土广告公司之一。

其服务范围包括：

代理国内外各类广告；专业的媒体广告排期及分析咨询；CIS企业形象方略；市场调查及产品销售策略；企业公关活动及实施；广告评估及信息反馈；平面广告创意；编导、摄制广告电视片、资料片；制作发布路牌、霓虹灯、立柱灯箱、橱窗等各类户外广告；承办名类展销会、展览会及室内外装饰的设计施工等等。

该公司的薪酬福利制度规定如下：

开篇案例某广告公司的薪酬规定,一、薪酬体系：

公司实行年薪制，依据岗位制定工资级数，公司于年初制定当年薪酬规划。

B.年薪=月薪+节日月薪加发+红包，员工的年薪收入一般为1417个月月薪。

C.员工工资级数确定与绩效考评挂钩。

D.员工个体工资涨幅每年在20%-70%之间。

E.每月35日为发薪日，倍数月薪将会在五一、国庆、春节之前发放。

二、补贴体系：

A.公司实行岗位补贴制，有电话费补贴、交通费补贴、午餐补贴等。

B.补贴属报销性质，凭票据限额由公司报销。

C.集体活动、紧急事件等发生费用，经中心总监签字后由公司报销。

D.员工特殊疾病、家庭意外公司均可视情况给予特殊假期及经济补偿。

E.因家庭急需，员工均可预支1个月薪水。

F.公司按实报销员工加班回家的车费，并给予十元的误餐补贴。

G.法定休息日的加班，可给予等时间的换休。

三、福利体系：

A.服务期1年以上的员工，享受公司提供的康宁健康保险。

B.服务期1年以上的员工，可公司提供每年一次的免费国内旅游；年度优秀员工可和各总监一同赴国外旅游。

C.公司备有药品库和急救箱，员工可按需领用，费用由公司全额负担。

D.对公司发展和经营有突出贡献的员工，经公司管委会全体讨论，可给予相应的住房奖励或购车奖励。

E.员工可享有的节日福利：

春节、圣诞节、元旦、国庆节、五一节及个人生日，福利形式可能是假期、礼品或过节费。

F.员工可享受的带薪假：

婚假、产假、丧假、年休假,一家效益颇佳国有上市公司曾发生在该公司的难解之“结”：

该公司年人均薪酬28000元左右，一般员工尤其是一线员工薪酬远超出本行业同类企业，亦超出市场一般水平，但一些关键岗位员工薪酬却较多低于市场水平。

例如，该公司欲引进若干计算机专业毕业生，按现行薪酬制度，这些员工进入企业初始阶段的薪酬必须低于素质较低且工作年限较长的一般性员工每月薪酬只能约略超出1500元；但这些员工的市场水平却在3000元左右。

与此同时，该企业相当部分员工每月薪酬在15002500元左右的，而市场薪酬水平只有l000元左右。

因此，尽管公司对高素质计算机专业毕业生有强烈需求，却很难如愿。

案例,分析思路：

一些低素质员工薪酬超出高素质员工，使后者薪酬较多低于市场水平，从而导致低素质员工对高素质员工的“排挤”。

该公司的薪酬结构不仅外部不公平，而且内部不公平。

4.1薪酬结构与薪酬结构设计概述,薪酬结构狭义的薪酬结构（compensationstructure）是指在同一组织内部不同职位或不同技能之间的薪酬水平的排列形式，主要是一种纵向的等级关系，包括薪酬等级的数目、薪酬级差、等级区间以及级差的决定标准等；广义的薪酬结构还包括不同薪酬形式之间的关系，如基本薪酬、可变薪酬与福利之间的比例关系，一般也称为薪酬组合（compensationmix）。

薪酬结构主要反映职位之间基本薪酬的对比关系。

4.1.1薪酬的外部公平性与内部公平性,薪酬的外部公平性体现为员工从劳动力市场上获取相应的信息，将本人的薪酬与其他组织中从事类似工作的员工所获得的薪酬相比较。

说起A公司，在VCD行业也是小有名气。

当初Y看准了VCD行业进入的门槛较低，就以自己仅有的四万元钱与X合作创办了A公司，由Y负责日常经营。

公司把开发和生産VCD机解码板作爲自己的主营业务。

基本的业务流程是这样的：

技术人员根据客户要求在解码板的晶片中写入程式，然後由业务人员交给外协厂批量生産，再由业务人员将生産出的産品送到客户处即VCD整机生産厂家。

案例分析,待遇差距并不大公司刚成立时只有4名员工，都是Y的亲戚和以前的同事。

随着业务的逐渐扩大，公司员工也增加到了10名，新来的人也都是Y的同乡、好友，整个公司象一个大家庭一样。

Y常说：

“咱们兄弟一起赚钱！

”确实，A公司的工资待遇比较平均，员工相互间的差距并不大，工资结构和形式也有点儿象国营单位。

两名技术人员的基本月薪是3500元，津贴500元，午餐补助240元，一共是4240元，另外每月的手机费可以报销，年终时还可分享纯利的10%-20%。

会计的工资爲基本月薪3500元，通讯费补贴300元，午餐补助240元，100元的交通补助，共4140元，年终有双薪和年终奖。

三个业务人员，小Q的工资爲3500元，小L的工资爲3000元，小Z的工资爲2000元。

公司分别给小Q和小L配了车，业务人员的电话费、交通费、油料费全部实报实销。

收入变化不大但是不久，小Q突然提出要求业务提成。

对此，Y开始觉得实在难以接受；小Z是我的表弟，但他的工资最低；小L虽说是我的同乡，可也没有你小Q的工资高啊！

但小Q也有他的理由：

同行业中的很多公司对业务人员都是实行提成工资制，且报酬丰厚。

而且小L和小Z都没有开发新客户的能力，只不过是送送货而已。

但他小Q有开拓市场的能力，并且已经在广州联系了一些客户，目前这种工资水平不能够体现他的价值。

当时的行情是同行业其他公司的业务人员都没有底薪，各种费用都不报销，只给每块解码板0.5元的提成，而且客户全由业务人员开拓。

A公司的情况有所不同，业务人员只是送送货而已，基本没有开拓新客户的职责，公司的业务基本上都是由老板Y联系的。

但是迫於小Q和X的压力，Y同意提成，方案是：

小Q和小L底薪2000元，小Z底薪1500元；提成爲小Q每块板0.2元，小L每块板0.15元，因爲小Z是新手，所以提成爲每块板0.05元，其他都不变。

A公司还给三人划分了势力范围：

小Q负责A公司目前最大的客户S公司和他在广州联系的业务，小L和小Z二人负责深圳宝安区的客户，以小L爲主。

当时A公司一个月的业务量爲2-3万块板，小Q每个月的提成平均爲2670元，加上底薪，每月的收入有4600多元，大大高於提成之前；而小L和小Z加起来每个月的提成平均爲1465元，每月的收入与以前相比变化不大，三人倒也相安无事。

分配不公平後来由於种种原因X和Y分手，小Q也离开了公司与X自立门户，只剩下小L和小Z两个业务人员，A公司再次给两人划分了职责范围：

由於S公司是公司的主要客户，因此由资历较老的小L接手小Q工作，小Z则仍负责宝安的客户。

两人的提成都调爲每块板0.2元。

调整後的第一个月，小L的提成爲4000元，小Z的提成爲5000元，小Z的工资第一次超过了小L；第二个月，小L的提成爲3000元，小Z的提成爲7000元，两人的工资差距达到了4000元。

随後的一段时间，S公司的业务量逐渐萎缩，而宝安的业务则越来越红火，小L和小Z的工资差距更大了：

有一个月，小L的提成是2600元，而小Z的提成达到了11600元，这更引起了小L的不满，认爲老板Y偏心，业务分配不公。

这时技术人员也开始不满，他们认爲跟客户洽谈都是老板Y和技术人员，售後服务工作主要是由技术人员完成的，业务人员只不过是送送货，并没有创造什麽价值，却拿那麽高的工资，这明显不公平。

薪酬结构确定的流程,职位分析,外部市场薪酬调查,职位评价,强调内部一致性,职位评价,外部市场薪酬调查,强调外部竞争性,薪酬结构,职位价值体系,薪酬外部竞争性和内部一致性之间的平衡,采用何种方法建立薪酬结构？

内部薪酬一致性：

水平一致性和垂直一致性,4.1.2相关概念,1、薪酬等级数量根据工作的劳动复杂程度和责任大小，将员工薪酬进行等级划分，不同的等级可以体现出工作要求的差异。

2、薪酬区间与薪酬变动比率所谓薪酬变动范围又称为薪酬区间，是在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度，即最高值与最低值之差。

薪酬变动范围说明的是同一薪酬等级内部，最低薪酬水平和最高薪酬水平之间的绝对差距的问题（薪酬变动范围中的最高值和最低值都是依据中值确定的，而中值则通过外部市场薪酬市调查数据和内部职位评价数据以回归的方式确定下来）z=max-minm=max+min/2,薪酬变动比率通常是指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。

r=max-min/min,2023/5/3,19,实例说明,2023/5/3,20,实例说明,如图所示的薪酬等级中，薪酬的最高值为9600元，最低值为6400元，最高值与最低值之间的绝对差距为96006400=3200元，薪资变动比率为3200/6400=50%。

我们还可以得到以下两个计算公式：

最高值=最低值（1+薪酬变动比率）=6400（1+50%）=9600元；中值=（最高值+最低值）/2=（9600+6400）/2=8000元；,2023/5/3,21,此外，我们还可以计算出中值上下两侧的薪酬变动比率：

（中值最低值）/中值=（80006400）/8000=20%（相当于中值的20%）；（最高值中值）/中值=（96008000）/8000=20%（相当于中值的+20%）,不同职位类型及其薪酬变动比率,不同薪酬变动比率设计对薪酬差距的影响,重叠模式,实际意义：

1、较低薪等的薪酬可能高于较高薪等的薪酬。

2、较低薪等的薪酬与较高薪等的薪酬之间薪酬绝对量的差别相对较小。

3.薪酬区间的叠幅,重叠模式的特征,重叠模式的优点：

-员工薪酬的差异相对较小，这有利于企业内部分员工团队意识的增强。

-较低薪等的员工也可能得到高于较高薪等员工的薪酬，这有助于较低薪等员工敬业精神的增强。

最高薪酬线,最低薪酬线,中位薪酬线,薪酬水平,职位等级、技能等级或职位评价分数,薪酬幅度,薪酬重叠程度,最高值,中值,最低值,4.薪酬比较比率与薪酬区间渗透度,薪酬区间的中值代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。

薪酬比较比率表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者中值与市场平均薪酬水平之间的关系。

用于薪酬成本的管理与控制。

公司一般力图控制比较比率在100%。

使本企业的基本薪酬水平和市场水平保持一致。

薪酬区间渗透度员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度（幅度）之间的比率关系，反映特定员工在其所在薪酬区间中的相对地位。

I=c-min/z,缺点：

-损害纵向公平原则。

重叠模式称之为平均主义模式。

一般在薪酬确定方面会高估低素质员工对企业的相对工作价值，低估高素质员工对企业的相对工作价值。

-使企业对高素质员工的吸纳力不足。

如前所述，此模式首先可能直接地损害高素质员工的利益。

当然，这最终也可能会损害到一般素质员工的长远利益与根本利益。

此模式可能使企业高素质员工短缺，从而对企业核心竞争力的提升产生显而易见的消极影响。

由此造成企业经济效益下降，一般素质员工的利益亦会有不同程度的损失。

-对员工提升潜质及向更高层次努力的激励作用不够。

2、衔接模式,实际意义：

1、较低薪等的薪酬恒小于或等于较高薪等的薪酬。

2、较低薪等的薪酬与较高薪等的薪酬之间薪酬绝对量的差别相对较大。

衔接模式的特征,此模式的优点：

-较之重叠模式，由于不同薪等员工间的薪酬差异相对较大，对员工向较高薪等工作进取的刺激力相对较大。

-较之非衔接模式，对于不同薪等员工间的薪酬差异，员工的可接受性比较强。

此模式的缺点：

-较之重叠模式，有可能使一些员工对企业的向心力较差。

-较之非衔接模式，对一些员工的工作进取的激励作用较差。

3、非衔接模式,实际意义：

1、较低薪等的薪酬恒小于较高薪等的薪酬。

2、较低薪等的薪酬与较高薪等的薪酬之间薪酬绝对量的差别相对很大。

非衔接模式的特征,优点：

在三种模式中，该模式不同薪等员工间的薪酬差异最大，对员工向较高薪等工作进取的刺激力也可能是最大；对有望进入较高薪等或已经进入较高薪等员工的刺激力尤其是如此。

缺点：

-有可能使一些员工对企业产生更大的离心力；较低等级的员工会在更大程度上有“局外人”感觉。

-它在对少数员工产生较大激励力的同时，有可能对大多数员工的激励力明显地不足。

尤其是当企业经济实力有限，高素质员工较高水平薪酬的维系，是以一般员工较低水平的薪酬为代价，使得一般员工的薪酬低于市场水平时更是如此。

4.2薪酬结构的战略性选择,战略性方法的基本前提是适应性，因此，确定薪酬结构的理念是薪酬结构应与组织相适应，支持工作完成的方式，适应组织的经营战略，这样的组织才会成功。

这样的薪酬结构将会激励员工的行为与组织目标相一致。

进行薪酬结构的战略选择，主要要解决的问题是：

（1）如何根据组织设计和工作流程来确定薪酬结构；

（2）在薪酬结构中如何确定每一层次的薪酬。

1.简单的还是复杂的薪酬结构2.扁平的还是等级森严的薪酬结构薪酬结构既可以偏向扁平，又可以偏向等级。

体现扁平的薪酬结构往往等级较少，相邻等级之间和最高薪酬与最低薪酬之间的差距较小。

3.薪酬的级差CEO与一般员工之间的薪酬差异。

所有劳动者整体的分布。

基尼系数（GiniCoefficient）为意大利经济学家基尼（CorradoGini，1884-1965）于1922年提出的，定量测定收入分配差异程度。

图中绿线代表绝对平均状态下，低收入人群所占人口百分比和总收入百分比之间的关系，红线代表实际情况，蓝线代表绝对不平均（即所有收入被唯一一个人占有）的情况。

图中红线和绿线中间的面积越小，收入分配越平等。

GA/（A+B）基尼系数，按照联合国有关组织规定：

低于0.2收入绝对平均0.2-0.3收入比较平均0.3-0.4收入相对合理0.4-0.5收入差距较大0.5以上收入差距悬殊,步骤一：

根据薪酬结构设计的目的，进行薪酬调查步骤二：

确定薪酬等级数量步骤三：

确定薪酬区间中值线步骤四：

进行工作分析和岗位评价步骤五：

设计薪酬结构模型,4.3薪酬结构的设计步骤,国光公司成立干1956年，是国内目前最大的扬声器、音响专业生产厂家之一，2004年公司的营业额超过3.7亿元，净利润达到5千多万元。

前几年从国有企业转制成为民营上市公司，公司存在不少传统国有企业人事管理的弊端。

为有效了解和解决国光公司人力资源管理上存在的不足，特别是在薪酬管理方面，外部咨询专家首先对公司的人力资源管理状况进行了相应的调查，根据调查结果，制定相应的解决方案。

步骤一：

薪酬满意度和薪酬状况调查国光公司虽然现在已成为一家民营上市公司，但公司的薪酬体系仍保留着传统国有企业等级薪酬体系，薪酬等级多达40多级，薪酬等级之间的级差很小，薪酬对员工的激励作用不明显。

另外通过对员工的薪酬满意度调查，发现员工对薪酬的不满意主要表现为：

一是对自己岗位的薪酬等级方面不清楚，不了解自己从事的岗位最高能拿到多少；二是原来薪酬体系的级差太小，升一级工资只有一百几十块钱，对员工形成不了多大的激励作用；三是组织内部对岗位的价值判断出现不一致；四是缺乏薪酬调整的标准，没有形成与业绩、能力为导向的薪酬调整标准。

另外，外部的薪酬调查结果表明公司核心技术、管理岗位的员工工资与市场水平相比偏低，导致这部分员工流失率过大，所以这部分员工的薪酬也应做调整。

针对以上的调查结果，在与公司领导充分沟通的基础上，外部专家建议国光公司引入宽带薪酬体系，并在此基础上建立完善的绩效管理体系。

步骤二：

对公司岗位进行岗位分析并编写岗位说明书根据国光公司内部推行项目管理，组织架构比较扁平化的特点，再结合公司实际管理情况和业务运作流程模式，对公司所有岗位的设置进行评价和分析，然后根据实际需要对某些岗位进行合并，调整岗位的职责和权限，最后把公司原来的160多个岗位调整为130个左右，岗位数量减少近30个。

在完成岗位设置调整的基础上，对每个岗位进行了重新的岗位分析，编制统一格式的岗位说明书。

目的是为人力资源管理和岗位评估提供基础资料。

步骤三：

编定岗位评价表和进行岗位评价进行岗位评价，虽然目前可借用很多现成的岗位评价表，但由于每个企业的实际情况不一样，所以岗位评价表应该根据公司的实际情况做出修订，评价合适后再用于正式的岗位评价。

国光公司的岗位评价表在参考了现有的岗位评价表的基础上，结合国光公司岗位分析的有关内容，收集足够的要素条目后编制成问卷，然后提取公司员工广泛认可的价值要素条目，修订出符合公司实际情况的岗位评价表。

国光公司在岗位评价中安排了l8名评分者，对公司130多个岗位进行了封闭式评价打分，然后得到每个岗位的价值系数。

步骤四：

对全部岗位进行分类、分级通过岗位评价，得到了每个岗位可以比较的岗位价值系数，为了提高分类、分级的合理性，减少人为因素，在分类的过程中引入了多元统计方法聚类分析。

因为分类的合理性将直接影响薪酬体系的内部公平性，而薪酬的内部公平性是薪酬设计中的核心原则，通过国光公司的实践，聚类分析方法可以大大提高岗位分类过程中的客观公平性。

最后国光公司的135个岗位被聚类成8大类。

步骤五：

完成宽带薪酬体系的设计根据岗位分类的的结果，专家们对国光公司的原来薪酬体系进行重新设计，薪酬等级由原来的48个级别缩减到目前的25个，级差从原来的7左右提高到l0左右，每一类别岗位的薪酬等级基本保持在5个级别。

通过以上五个步骤，基本上完成了国光公司的宽带薪酬设计，国光公司的宽带薪酬是以岗位价值为基础进行工资的支付，但不同的员工在从事相同的岗位时，其工资则可以完全不同，因为每一类别的岗位中都有5个左右的薪酬等级可供调整，管理者完全可以通过这个薪酬空间来激励工作能力和业绩优秀的员工，并使薪酬调整的空间和灵活性比原来的薪酬体系大为提高，使公司在薪酬管理上拥有更大的主动性。

4.4薪酬宽带,将原来很多的岗位等级压缩成少数的几个等级，将等级内的薪酬差距拉大，同时赋予主管相应的自由裁量权，以便主管据该职位员工的技能提升及业绩表现相应提高其薪酬水平。

特征：

压缩级别，将原来十几个甚至二、三十个级别压缩成几个级别，将每个级别对应的薪酬范围拉大。

职位薪酬体系下的宽带薪酬结构,技能/能力薪酬体系下的宽带型薪酬结构,某烟草公司力求打造一支知识化、高素质的客户经理队伍，积极探索对客户经理的薪酬改革，在原有的“试用客户经理、合格客户经理、优秀客户经理”三工并存动态转换的考核机制上实行三级九等宽带薪酬。

公司根据客户经理的业务技能、工作表现、客户管理、服务水平等各方面的能力，将客户经理同一岗位划分为三级九等，三级是指初级客户经理、中级客户经理、高级客户经理，每一级客户经理内部又划为A、B、C三个等次，共九等。

公司对客户经理三级九等的评定实行360度绩效考核，整个考核流程由公司考核小组合营销部共同负责，评比周期为23个月，评定的内容包括员工自评、员工互评、主管考核、客户满意度测评、业绩考核、述职报告和面试程序等。

“三级九等”中收入最低的是初级客户经理C等，在此基础上逐等逐级依次上调宽待薪酬，收入最高的是高级客户经理A等，宽带的上限工资是下限工资的2-3倍，高级客户经理A等的收入水平接近市场经理和营销部中层干部的薪酬待遇。

突破了同岗同薪的固定模式，破除了同一岗位上的平均主义和吃大锅饭的局面；充分尊重和重视的员工个人能力和业绩，拉开不同等级的客户经理的收入差距；搭建起这个职位角色从初级C等直到高级A等的长远职业规划的平台。

宽带型薪酬结构的产生,宽带型薪酬结构始于20世纪80年代末到90年代初，当时美国经济和世界经济的衰退已经十分严重。

美国经济从1987年的股市暴跌开始就走下坡路了，至1990年正式进入衰退期，企业破产倒闭的数目不断扩大，失业率不断上升，美国的传统企业面临着重大转型的压力；在这种背景下，宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。

宽带型薪酬结构的特点,优点：

支持扁平型组织结构。

引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。

有利于职位的轮换。

能密切配合劳动力市场上的供求变化。

有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。

有利于推动良好的工作绩效。

缺点：

晋升困难稳定感差绩效要求高,宽带薪酬结构设计的关键决策,宽带数量的确定宽带的定价确定员工在宽带中的位置薪酬调整,实施宽带薪酬结构的要点,审查公司文化、价值观和战略加强主管人员的人力资源管理能力鼓励员工参与，加强沟通配套的员工培训和开发,传统薪酬结构与宽带薪酬结构的综合比较,案例：

一位出色专业技术人员的薪酬可以与科技部部长的薪酬平起平坐；一位最优秀员工甚至可以拿到副总级的高薪，这就是一种全新的薪酬分配模式“宽带薪酬”。

“宽带薪酬”减少职位的级别数。

例如，将整个职位总共分成8个级别，规定销售人员的年薪8万元至20万元，副总经理的年薪15万元至30万元等。

如员工当年取得突出成绩，就可以提升相当于高于原来数十级的工资。

于是“小人物”脱颖而出，甚至远远超过“大人物”的年薪。

实行“宽带薪酬”后，公司员工表现出极大的工作热情，尤其刚进公司的“小员工”，欲与中层干部一比高低。

部分中高层领导感到巨大压力，碍于脸面不想输给低职位员工，表现出极大的工作热情。