胜任力模型测试题答案.docx
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胜任力模型测试题答案
重庆路豹汽车销售服务有限公司
管理干部调岗胜任素质模型
测试题
测试时间：
试测地点：
测试监督人：
测试评语：
结果导向核心特征是必须有客观该素质的改进创新,和追求高标准的具体愿望和行动。
把工作做好,
而不仅仅是依靠主观判断和个人的口头表标准来衡量这些愿望和行动是否代表进步和提高，
示竞（），比别人做得更好例如,个人过去的工作水平（有改进。
客观标准可以有多种表现。
也是结果导向的表）（创新（自我激励）。
追求独特的成就争意识）,达到自我确立的高标准
现。
层级把工作做好的愿望例（对浪费和低效率感到不满和沮丧1.表现出。
想把工作做好或做对。
而没有采取具体行动来改善局面。
一个人只表现出愿望,）。
在第一级,如,抱怨浪费时间
订立衡量进步的客观标准可以表现为考虑用新的或更精确）。
（自己对自己有要求为自己2.
第二级尤其适用于自发和主动表现出来的想知道自己的工作（的方法去完成下达的任务。
。
结果或自己的表现是否出色的兴趣）
第或工作方法做具体的修改以提高工作成绩。
对工作程序,规章制度,3.改进工作成绩。
采取具体行动改进工作采取行动增加收例如,但是没有量化的指标。
（三级表现一个人,
）。
益,但是没有订立收益增加百分比的指标
定立具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标是指尽了很大的努4.为自己挑战性。
第四,成功的可能性为一半一半。
如果不努力,成功的可能性为80%左右的目标。
力后来判断经过努力后提高的程度。
级的另一种表现是对照代表起始水平的某个具体指标,
。
表明一个人有要求进步的具体标准）如果所定目标太容易或太难,则为第二级。
（
以最经济的做法达到高标准。
在对投入----效益分析。
产出进5.对行动或决策的后果做成本行计算的基础上做决策,确立优先次序,选定目标等。
明确并直接了当地考虑潜在的利润,
投资回报,和成本--效益分析。
提高效益（例如,改进业绩为了,6.经过周密盘算后敢于采取有一定风险的行动。
实现一
不十分确定对风险做了充分的估在在成功的可能性）,,的情况下个具有挑战性的目标等
计和应对准备后和财力。
物力,，投入相当数量的人力
适应调整在变化的环境中有效的工作和不同的。
外部因素变化时，个人行为能做出相应的调整。
能够
适应调整包括以理解和赞赏的态度对待不同的甚至反对的意见个人和群体相处工作的能力。
容易接受对自己的工作要求方面的变化。
主动改变方法以适应客观环境的要求。
和观点。
层级表示愿意调整。
面对不同的意见和观点，表．表现灵活：
面对新的、不同的环境或条件时，1
示自己的观点是可以讨论的
愿意改变愿意去理解自己的观点他愿意理解：
面对不同的证据和信息，人的观点和看法，．2
和看法。
分析周围的变化情况，判断自己需要怎样调整。
对规章制度和工作流程变通执行。
根据具体情况和期望达到的目标，为了完成3．变通执行：
任务或达到组织的目标,适当地对正常的工作程序或规章制度做临时调整以适应某种特殊情况。
不受常规惯例的限制,根据具体情况和条件,．改变做法：
决定需要采取的行动。
采取适合4
个人情况和客观环境的做法。
（如果不能确定是否做了显著的调整,记分为第三级）
进行全面的修改和调整以适应或特定项目预期目标,行动方案,,对工作计划调整战略：
．5
具体环境的要求。
为了适应某个特殊情况,对自己的组织或客户公司做局部的或暂时的调整。
监控能力以强制的方式让别人按职务权力或凭个人意志,运用从维护组织利益，促进工作的角度出发,
照自己的意愿做事”“你必须这样做，并跟踪事物发展进程，落实目标达成情况。
该素质有
必强求,,直截了当,口气可以从坚定的意思。
这种意思可以表现在对别人说话的口气中。
要时甚至威胁。
层级清楚地表达自己的要求明确地将简单重复的工作交。
给予直截了当的指示。
1.下指示：
给别人去完成
人为地制造障碍以限制他人的选择范设界限：
按照自己的意志对他人的行为设定界限。
2.
围对自己认为是不合从而使别人服从自己意愿或不得不提供自己需要的支持和资源。
。
不理的要求坚决地说
单方面地设定高标准并要求别人在工作中达到。
坚持要别人做出出色的成绩定标准：
3.达到高质量,或提供全力以赴的支持。
以少说废话和我说了算的态度坚持要别人服从自己的要求或满足自己的愿望。
公之于众或随时监控的方式,以明确的公开标准或要求监控别人的表现。
加压力：
采用4.
（例如,将每个人的预定销售指标和实际达到的水平张贴在公共布告栏上,用红笔标出没有达到预期指标的人名）。
直截了当地或用威胁的口吻告扮黑脸：
公开地并频繁地用明确的标准监控他人的表现。
5.
诉别人达不到要求的严重后果用正面冲突的方式来处理别人表现不佳的问题。
。
影响能力感动别人的倾向和行动影响说服给别想,,。
其目的是要别人接受或支持自己的想法或打算,
或诱使别人采取特定的行动。
人留下特殊的印象,
层级
想要影响别人的愿望但是没有表现为和外表的关注。
对名誉,地位,1.影响意愿：
表示。
具体行动。
单一直接方法或论据进行说服指出对别人的切身利讲大道理,（例如2.直来直去法：
采用,
没有表现出设法使自己的影响说作演示等）。
益的影响,使用具体例子,利用视觉效果服适应被影响对象的水平或兴趣。
没有表现出有意识地适应被影两种以上的步骤或论据进行说服仍然。
3.简单多元法：
采用
响对象的水平或兴趣的努力在讨论或报第三级还包括认真仔细地准备报告用的数据。
。
能提出两种以上的论据告时,
适合被影响对象的水平和兴趣估计。
调整报告或讨论的形式及内容,使之4.对症下药法：
采用经过周密思考的戏剧性某个具体的行动和细节对自己在别人心目中的形象的影响。
期待并准备应付别人可能会产生的反应。
或异乎寻常的行动以期对别人产生特殊的影响。
寻找支持自己观点使用连环套的方式对目标施加影响。
为了提高接受程度，5.巧借力法：
并能对别人真正产生影响的人物，通过他/她把自己的观点告诉别人（例如：
清楚地知道如果让甲去告诉乙一些情况,乙就会告诉丙如此这般并会对丙产生的影响,等等）。
通过至少两个以上的步骤施加影响而且每一个步骤都调整到适合被影响对象的具体情况。
与关键人物结成政治联盟。
采用幕后交易的方式获得支持。
通过有选择性大师手段：
6.
地透露或隐瞒特定的消息来产生所期望的影响。
有效地应用对群体成员和群体运作机制的具体认识来引导一个群体按照自己的想法行动。
．
团队领导领导他人的愿望但是也不能领导能力常常体现在正式任命的领导岗位上。
该素质包含有。
一个人担任领导角色的群体可以是任何形式的人们的组合。
一概而论。
在这里,
层级说明会议的日程安排和目标,分配任务等。
1.掌握会议：
能够掌握时间
即使并没作为一个领导,主动让将会受到影响的人员了解某项决定的内容。
传播消息：
2.
确保自己领导的群体了解到必要的消息向大家解释做出一项。
有被要求去通知这些人。
决定的原因。
确保群体的需要等到满足为群体争取所。
维护群体：
保护自己领导群体和它的声誉。
3.
及有关信息等。
需要的人力和物力资源,
为使群体成员接受自己为群体设定的使命和目标,做出的安排和决定等。
4.建立威信：
确保群体的任务得到完成示范所期望的行为，是个让人信赖的。
大家树立一个榜样。
领导。
采用各种方式来提高群体的士气和改进群体的工作效率。
作为群体的领导,5.提高效率：
（例如：
减员或增员,设计需要群体合作的任务,对工作流程进行调整等）如果其目的是提高群体效率,这一级也可以包括加强集体向心力的行为。
个人魅力和领导气质,能够指出激动人心的发展方向和目标,从而具有真正的指引航向：
6.
使大家充满热情和希望,愿意为群体的目标而奋斗。
组织理解正式和非正式的权力分）客户或供应商掌握和理解自己所在的组织或其它组织内部（例如：
配结构的能力该素质包括能够识别真正的决策者或那些对决策过程有重要影响的个人。
。
层级
正式权力结构职位命令链,认识到或遵循组织内正式的上下级隶属结构?
1.理解组织的：
标准的运行步骤。
权力,规章制度
不成文的或约定俗成的行事规范,
在什么时候。
2.理解组织的氛围和文化：
认识到组织内
认识到并能运用组织的习惯做法和行话等可以做什么,不可以做什么。
什么样的位置上,
以取得最佳的效果。
非正式的权力结构（例如,理解组织的非正式权力结构：
认识到并能利用组织内通过影3.响决策的关键人物办事）。
当通过正规渠道不能达到目的时,利用非正式的途径来实现自己的愿望。
组织内部的权力关系（,或利用当时谁和谁是能够认识4.理解组织的权力运作机制：
描述
对头,谁和谁是竞争对手,谁和谁是盟友等）。
清楚地认识到这类关系对组织运行方式的影响。
造成组织特定行为或所面临的根本问题的原因并采取认识到5.理解影响组织行为的原因：
应对行动。
洞察能够对组织产生影响的政治势力或发展机会（例如,市场发展趋势,人口
变化趋势,影响市场机会的全国性或历史性的问题等）。
战略导向
长远的计划目标与日常工作中的具体事务联系起来的能力。
能够从整体的角度出发考虑局把
部的问题和做法。
在面临短期业绩压力的情况下，能够考虑到长远发展的需求并且体现在具体的工作安排中。
以用符合长远发展要求的方法和措施来处理与短期业绩相关的问题。
层级
日常工作与组织战略（由他人制订）的联系。
战略理解能力：
认识到自己的了解短期利益1．
与长远目标间的关系。
清楚自己部门的工作在组织整体发展中的位置和作用。
按照外部或组织战略的要求安排工作的轻重缓急和优先次序，在资源分配．战略行动能力：
2
方面，向战略发展的重点方向倾斜。
不因为短期业绩压力，忽略长期发展战略的要求（例如：
在人才短缺、任务繁重的情况下，仍然排出一定的资源和时间用于提高员工的工作胜任能力）
3．
战略设计能力：
在组织整体战略的大范围内，
根据局部区域的特点和条件，
设计落实部门
发展的战略
（例如，根据本地市场的潜力，设定部门业绩指标和落实方法）
。
根据公司整
体发展的趋势，为本部门设定在组织内部发展的具体目标并推动相应的落实措施。
战略思维能力：
了解分析大环境条件的变化（政治、经济、文化、社会、军事、市场等）4．
和长远发展目标的要求对日常工作可能产生的影响，检讨当前的战略和工作部署。
分析短期目标是否有助于实现长远规划。
在对发展机会和具体项目的做出选择和判断时，要有宏观和整体的考虑，要结合考虑结果的长远影响，并反映在具体工作安排中。
．
建立创新组织在组织中营造有利于引进使用和发展新观念新工作方法的机为了提高工作效率和组织业绩，
制和环境。
倡导、激励、帮助大家通过做新的事情来提高绩效。
通过各种方式使大家认识创
新的重要性。
该胜任素质的核心是在追求创新的愿望推动下的行动。
新的工作方法和观念包括本部门以前没有使用或出现过的，也包括创造性的使用过去的做法对现有的工作方法和观念的调整。
层级
口头上公开支持鼓励创新。
．鼓励倡导：
在1
愿意接受：
对新事物、新方法、新观点在行动上不排斥，不抵制。
当新的工作方法或观点2．愿意在工作中尝试使用出现时，自己。
容许别人提出或尝试新的工作方法。
制度保证：
通过对工作流程、规章制度、或组织结构进行调整，引导员工创新（例如：
规3．定下属提出的年度工作计划中必须包括几项与以往不同的做法）。
组织并投入资源、创造机会，以促进创新（例如：
有针对性的安排参观交流活．4提供条件：
动，提供有助于创新的信息，提供必要的物质支持等，人力、物力、时间的投入等）。
以富有魅为大家做出倡导创新的示范榜样。
自己带头引进使用新方法新观念。
．5营造氛围：
力和热情的方式宣导创新的价值和必要性。
激发大家创新的热情，帮助大家形成创新的紧
迫感，使组织中弥漫着创新的气氛。
．
归纳思维
把部分结合成为整体来认识事物的能力。
认识到事物,情况,现象,或问题之间的共同特征发现和掌握关键所在。
能够该素质还包括创造和内在联系。
在面对复杂的问题或现象时,
性的,由具体到抽象,和由部分到整体的分析问题的方法。
层级
1.照搬套用：
能够运用浅显的规律（经验法则）和普通常识确定问题所在。
当所面临的情一模一样时可以认识到问题间的相同之处并应用以前的经验。
况与以前经历过的情况,
这一级的关键是能够识别完全相同的事物。
2.模式识别：
面对不完全相同的现象和问题时,可以看出相互之间的有机联系或相似之处。
能够发现整体中缺失或没有显现出来的部分（如意识到一组数据中缺少的信息）。
认识到认识到不同事这一级的关键是可以所面临的情况与以前经历过的情况之间的相似之处。
物间的相似之处。
借助学习到的理论知对过去的事物发展趋势的总和在处理其它问题,,3整体分取得的经,对问题进整体分析和处理对学到的理论和方法加以修改以适合具体情况。
能够将学到的理论知识运用于处理实际问题是这一级的关键。
4.分门归类：
能够简单明了,通俗易懂地表达复杂的观点和情况。
将各种观点,问题,和搜集到的数据归类整理并得出清晰明白,切合实际的解释。
用更加简单的方法复述事实或面对复杂的情况时能够将许多信息进行整理并组合成为有限,问题。
这一级的关键是在
的几类从而使情况得以简化（如简化繁杂的工作程序）,。
用自己创造的概念来反映各个事物间的内在联系并指导解能够全面综合：
在处理问题时,5.
决问题的方法。
这个概念不能是学来的。
必须是自己想出来的。
而且别人都没有意识到。
第五级的关键是通过自己创造的新概念,将所面临的若干种问题,情况,和现象结合从而采用全面综合的处理方法。
成为有机的整体。
．
组织文化认同维护组织的愿望和行动推动他人与组织保持一致。
。
调整自己的行为以符合组织要求的规范。
制止不利于组织形象的言论和行为。
层级
礼仪规范调整自己的行为。
遵守职场纪律。
．按照组织要求的1
服从上级安排对上级安排的工作或制定的措施产生不合作的行为不因为有不同的看法，。
2．
表现。
传播、宣导组织要求的行为规范和价值导向。
在组织内外3．从帮助别人理解接受的角度出发，（例如：
帮助客户了解组织的价值观和文化建设的具体做法。
向员工讲解组织要求的行为规范和价值导向对员工自身和组织发展的意义）。
（记分注意：
一个人只有经常性，规律性地表现出这方面的行为，才能被认为具备这一级胜任素质）。
不介意个人受到损失。
维护组织的利益和形象，（例如，不怕别人嘲笑，不怕与他人发生．4
冲突，制止不利于组织利益和形象的言行）采取具体行动和措施推动实施和落实符合组织要求的行为规范。
．
积极心态
正面积极的态度，分析评价自己所面临的问题的能力。
以
对困难和挫折，能看到积极的方面，化问题为机会；例如，对为自己造成麻烦的同事和前任，
给予积极的评价，看到值得自己学习的地方；当自己的想法与建议被拒绝后，保持一种积极的心态；以正面的态度对待将要辞职的员工，认可其行为的合理性，并能保持一种建设性的关系。
．
责任心职责范围内的工作职业化的一种具体表现，能认该胜任素质是。
它反映了一个人对属于自己
真、全面、及时、不打折扣完成的程度。
层级不推托，不讨价还价接受任务：
对职责范围内的工作任务，．，能及时响应。
1
对发现的问题采取必要的行动，及时进行核查，落实完成：
对职责范围内的工作进展情况，2．保证工作按要求标准完成。
以
3．尽职尽责：
在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采取应对措不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况。
不以职责外的工作负担作为施，保证解释未完成职责内任务的理由。
主动向上级报告工作中出现的重大过主动公开地承担本职工作中的责任问题。
光明磊落：
．4并及时主动地采取补救预防措施不瞒上欺下。
防止类似的问题再次失以及造成的损失。
，
发生。
．
重诺言
信守直接涉及下级员工利益的诺言（例如：
工作业绩达到一定水平后长一定数量的工资，以
及升迁福利等方面的许诺）。
采取行动保证下级在工作中得到公平对待。
当下级在工作中需要帮助时，及时给予足够地支持。
主动为下级承担责任。
违反与员工直接利益关系不大的许诺的行为（例如，偶尔在禁烟区抽烟，说请客没有兑现等）与该胜任素质无关。
．
学习领悟从自己身边发生的事情，或他人的言行反应中，总结解决问题的方法并加以应用的能力。
以
开放心态对待身边发生的事情是使用该胜任素质的前提。
记分要点：
对该素质记分，访谈对象必须能明确地指出使用的方法是学来的；能明确地指出知识的出处；并表现出具体应用的行动。
没有具体行动的口头谈论不能记分。
层级
明确表述的经验和做法，应用到工作中。
例如，听到一位主管在闲谈中1.直接运用：
将别人提到管好一个团队的两项关键任务后，下级就在自己的工作加以尝试。
对别人明确表述的经验和做法加以调整修改，运用于解决不同的问题。
例如，2.举一反三：
对小时候幼儿园阿姨激励小朋友的方法加以修改，用于对员工的管理。
亲自总结出解决问题的方法并加以应用。
牛顿看提炼升华：
3.从经历的偶发体验或事件中，
见苹果从树上落下，从而认识到地心引力是这方面的一个例子。
．
人际理解或只是部分表达出来的想法捕捉和理解别人没有直接表露,想要理解别人的意愿。
这是一种
和情绪的能力也关注他人的能力。
该素质衡量被访谈对象理解他人的深度和透彻程度。
。
包括对文化差异的敏感性。
层次
当时的情绪或者是明显表达出来的意思理解别人但不是两者兼得。
。
1.明白情绪或意思：
又懂得直接表达出来的意思。
既明白别人当时的情绪,2.理解情绪和意思：
握没有公开表达出来或表达的含混不清的意思。
能够把能够领会字里行间的3.理解含义：
意思。
使别人领会自己没有公开表达的意图并依此行事（因为了解别人,知道怎样以间接的方式表达意图）。
导致别人所面临的问题的原因。
理解导致别人目前或长期以来的感受,
知道原因：
认识到4.
想法,行为,或担心的原因。
知道微妙的情绪变化后面的故事。
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完成测试时间：
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