当今时代的特点与企业面临的挑战.docx
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当今时代的特点与企业面临的挑战
当今时代的特点与企业面临的挑战
当今时代的特点与企业面临的挑战
我今天给大家做的介绍是我自己对企业成功和事业以及我们怎么样成功的企业，成就一番事业的感悟。
所以我的题目叫《事业、成功与领导力》，让大家看这样一幅图画，大家可以从图中想象它是什么东西，可能不同的人有不同的理解，大家可能也看不清楚它是什么东西。
实际上大家想想我们的生活、想想我们自己的管理工作，实际上我们每一个人每天都面临着这样一幅图，也就是说我们每天面临着一个“看不透的未来世界”，特别是在当今时代，科学技术非常的丰富，技术发明发现非常快，技术更新速度可能是过去10年一个产品，现在几个月、半年、两年就是一个产品，面对这样非常快速变化的世界，我们往往感到迷茫，往往感不到明年我将做什么。
我现在非常好的企业前景，在明年是否还能保持下去，这是我们每个人所面临的问题。
大家都希望自己生活得稳定，谁都希望把前途看得很明显，但是很遗憾，我们做不到。
于是我们这个世界发明了很多知识、技术，试图去从不同的侧面了解我们的世界，但实际上我们的世界是复杂快变的，我们面临的问题是复杂的。
我们往往看不到我们管理问题背后的因果关系，大家想想，科学最基本的逻辑就是因果关系，了解因果关系，通过原因知道结果，这是科学管理也好、科学控制也好最基本的基础。
但是面对复杂世界，我们看不到复杂背后的因果链，大家知道复杂科学研究提出了一个非常有名的现象就是“蝴蝶效应”，比如我们北京的天热了，或者哪个地方有暴风雨，可能是由于非洲的某个蝴蝶扇了一下翅膀导致的，但是不知道是哪只蝴蝶扇了翅膀，假如我们能够知道是哪只蝴蝶扇了翅膀的话，我们控制这个蝴蝶就控制了暴风雨。
但是很遗憾，我们只知道由于非线性的、复杂的作用关系，可以产生这样一种现象，但是我们无法知道它背后非常复杂的因果链，当我无法知道因果链的时候，我就失去了控制的手段和能力。
这时候该怎么办呢？
这是第一的问题。
【蝴蝶效应理论】
非线性理论，俗称“蝴蝶效应”理论。
什么是蝴蝶效应？
先从美国麻省理工学院气象学家洛伦兹（Lorenz）的发现谈起。
为了预报天气，他用计算机求解仿真地球大气的13个方程式。
为了更细致地考察结果，他把一个中间解取出，提高精度再送回。
而当他喝了杯咖啡以后回来再看时竟大吃一惊：
本来很小的差异，结果却偏离了十万八千里！
计算机没有毛病，于是，洛伦兹（Lorenz）认定，他发现了新的现象：
“对初始值的极端不稳定性”，即：
“混沌”，又称“蝴蝶效应”，亚洲蝴蝶拍拍翅膀，将使美洲几个月后出现比狂风还厉害的龙卷风！
这个发现非同小可，以致科学家都不理解，几家科学杂志也都拒登他的文章，认为“违背常理”：
相近的初值代入确定的方程，结果也应相近才对，怎幺能大大远离呢！
线性，指量与量之间按比例、成直线的关系，在空间和时间上代表规则和光滑的运动；而非线性则指不按比例、不成直线的关系，代表不规则的运动和突变。
如问：
两个眼睛的视敏度是一个眼睛的几倍？
很容易想到的是两倍，可实际是6－10倍！
这就是非线性：
1＋1不等于2。
激光的生成就是非线性的！
当外加电压较小时，激光器犹如普通电灯，光向四面八方散射；而当外加电压达到某一定值时，会突然出现一种全新现象：
受激原子好象听到“向右看齐”的命令，发射出相位和方向都一致的单色光，就是激光。
非线性的特点是：
横断各个专业，渗透各个领域，几乎可以说是：
“无处不在时时有。
”
如：
天体运动存在混沌；电、光与声波的振荡，会突陷混沌；地磁场在400万年间，方向突变16次，也是由于混沌。
甚至人类自己，原来都是非线性的：
与传统的想法相反，健康人的脑电图和心脏跳动并不是规则的，而是混沌的，混沌正是生命力的表现，混沌系统对外界的刺激反应，比非混沌系统快。
由此可见，非线性就在我们身边，躲也躲不掉了。
1979年12月，洛伦兹（Lorenz）在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：
一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。
他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。
从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。
“蝴蝶效应”之所以令人着迷、令人激动、发人深省，不但在于其大胆的想象力和迷人的美学色彩，更在于其深刻的科学内涵和内在的哲学魅力。
混沌理论认为在混沌系统中，初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。
我们可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。
这首民谣说：
丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；
坏了一只蹄铁，折了一匹战马；
折了一匹战马，伤了一位骑士；
伤了一位骑士，输了一场战斗；
输了一场战斗，亡了一个帝国。
马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。
这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”。
横过深谷的吊桥，常从一根细线拴个小石头开始。
有点不可思议，但是确实能够造成这样的恶果。
一个明智的领导人一定要防微杜渐，看似一些极微小的事情却有可能造成集体内部的分崩离析，那时岂不是悔之晚矣？
我们在面对这样一个非常复杂的问题的时候，我们经常看到这样一种现象，这幅图不是非常的清晰，但是它告诉我们，我们经常在管理中做这样一种事情，管理中为什么要做这件事情，由于问题的复杂性，我们管理中经常发现整体性被裂解，我们想想韦伯（德国著名的学者、“组织理论之父”-马克斯•韦伯）的层级结构，我们通过层级结构，通过分工合作，使得这个管理的活动得以有效进行，管理的基本原理是管理可以分析，每个活动可以评估。
所以我们可以把不同的活动分给专业人士去完成，形成一个整体的管理效果。
但是遗憾的是在简单的劳动中这种分工很容易协调，但是面对复杂劳动的时候，这种劳动很难协调，经常是每个人都在忙碌，但是对整体没有什么好处，甚至是耗费了整体可利用的资源、时间甚至计划，整体性分解，所以我们看到的情况是每一个部门都在救火，每个人都很忙碌，但是整体的绩效没有产生。
这是在复杂问题面前我们遇到的第一种现象。
第二种现象是什么呢？
大家可以看看这幅图，这幅图是珠穆朗玛峰上的云，它是风云多变，当我们走到这个地方的时候，我们经常看到变化非常快，如果到实地考察一下你会真正的体会到。
我曾经在这个地方20公里经历了暴雨、经历了大雪、经历了冰雹。
它风云多变，但是谁不希望自己有一个稳定的环境？
我们却经常遇到风云多变的时候，我们经常面临的感觉、感受是什么呢？
就是像这位女士一样，你必须对各种风云多变做出自己的应对策略，这位女士站在这个地方，当飞刀一个个过来的时候，我是呆在那儿不动，还是随时躲闪？
这是很难选择的事情，如果她对扔飞镖的人充满信心，她一动不动，如果她对扔飞镖的人失去信心，很容易受到伤害。
快速应变充满风险，这是我们面对未来复杂世界的时候，面对的最大问题，速度越来越快、变化越来越多，你怎么办？
以不变应万变的时代似乎已经过去了，没有哪个企业或者哪个个人说我可以以不变应万变，但是都在应变，甚至在质变，但是质变和应变面临风险，作为管理者你怎么控制？
第三种现象可以看到，这是什么东西？
可能是鸵鸟，但是我们知道鸵鸟政策是什么？
头埋在沙子里面，以不变应万变，自己是鸵鸟，在风云变幻的面前非常的警觉，在观察和思考。
但是它看到的是非常复杂的逻辑关系，看不透，知道它在变，但是无法抓到变的原因。
在这种情况下，因果链不清楚的时候，我们就像这个女孩，坐在星空下茫然不知所措。
我们经常茫然不知所措，你跟一些技术快速多变行业企业的老总聊一聊，新技术的涌现使得他们不知所措。
【鸵鸟政策】
鸵鸟在被追赶时，认为自己跑不掉，就会把自己的头钻到沙子里，以为看不到追赶者，就把追赶者甩掉了。
这就是鸵鸟的谋略和政策。
这个名词最初见于1891年9月12日英国的新闻和文学刊物《蓓尔美尔文学新闻》上。
鸵鸟政策指那些不愿正视现实，抱住陈旧的观念和做法不放的外交政策。
后来人们用其意来嘲讽拒绝面对现实，自欺欺人的政策。
“鸵鸟政策”还表示遇到麻烦时不是解决麻烦，而是极力躲避，以为这样麻烦就会走了，其实不然，麻烦还是依然存在。
在陕西有一家企业，这家企业过去是中国很大玻璃显象管的生产企业，大家现在越来越没有人去用玻璃显现管，都用的是液晶和等离子，新的技术层出不穷，用了十多年的时间探索怎么样转入一个新的行业，因为过去的玻璃显象管的生产线，投资10几亿下去，是它企业一个重要的竞争优势。
但是随着技术的更新，竞争优势变成了竞争的劣势，一个巨大的包袱扔掉，没有办法简单地扔掉，不扔掉，它是专用性的生产线，无法改。
十多年不断地研究探索和大学合作，在思考，用什么样的新机制的新产品替代老产品，很难，换了三任领导，直到现在为止，目前在今年年初的时候，他们告诉我，说我们现在已经找到了一种新的产品。
新的产品是生产什么呢？
估计下半年会生产出来。
就是生产各种等离子体、液晶、显示器背后的玻璃板，这个玻璃板只有全世界几家可以生产，是供不应求，两、三年之后订单已经拿到了，确实是一个好结果。
但是我给他讲了另外一个问题，我说你要小心，因为10年前，当时你们也是非常的有竞争力，但是十年后你们遇到的难处是新技术的改变使得你失去的市场。
过去你有10年的生产线，现在可能你再花几十亿，把生产线建起来以后，你的生产时间可能不是十年，也许就两、三年，在这种情况下，两、三年新技术的出现，又使得你投资几十亿的生产线成为一个包袱的话，你怎么办？
没办法，必须面对。
大家想想，现在是液晶，谁愿意出门的时候背那么大的电脑？
以后的显示器可能是折叠式的，可能是可以卷的，可能衣服一拉就是一个显示器，技术上是已经有了，只是成本的问题。
如果技术迅速地出现，这种情况下，我们的企业家能不茫然吗？
所以我们遇到的第三种情况就是茫然，因果链不清的时候我们往往无从下手。
我们做一个简单的总结，我们会发现，复杂世界及其挑战是什么？
不管个人也好、企业也好，我们发展面对的最大的挑战是改变我们复杂、快变的环境加上复杂的关联问题，这个“快”和“复杂”导致的管理必须面对的三大挑战：
第一大挑战就是整体性割裂，我们看到的分工但难以看到协作，我们近20、30年的管理科学的理论研究都在试图解决这个问题。
比如说，矩阵式的结构、流程再造、组织学习等等都是解决这个问题。
第二个就是如何快速应变，特别是在设备专用性非常强的情况下，你如何快速应变。
第三，因果链不清或者太长，无法追踪，这时候你有资源、你有人才，但是你不知道在什么地方下手。
这是我们面对的三大问题。
对未来战略的思考
我们应对的战略是什么？
战略都是指导从现在走向未来，我们有三条道路可走：
第一个是传统的战略，是一个规划，是分析环境的机会和危机，分析内部的优势和劣势，从而形成一个企业未来几年发展的规划。
但是对于这种情况，只有在市场环境比较稳定的，目前仍然处在比较传统的行业里面可以走这条路。
我们很多企业面临的是环境的变化对我们企业的经营和发展一定会遇到很多新的挑战。
这个时候怎么办呢？
我们当环境不可预见的时候出现的战略是什么？
柔性战略就出现了，这个战略就是在环境变化的时候仍然能够对企业的发展起到指导作用。
这个柔性战略是对未来环境进行预测，根据各种不同的应变成果做出各种应对策略，柔性的思想太简单了，但是能做到柔性太难了，大家想想，有哪一个企业能对未来各种可能的变化做好准备？
首先是组织结构的柔性、其次是社会的柔性，再其次是人的柔性，资源的柔性不能解决，很难做到柔性，思想是很好，但是实践起来很难。
还有一种，就是环境可预见性，最可怕的不是环境可预见，而是环境不可预见，最后一点就是我刚才讲的蝴蝶效应，太复杂了，不知道因果关系。
谁能够知道拿飞机可以当炸弹，只有9•11事件过后才知道。
谁知道一个SARS把全球搞的非常紧张，还来无踪、去无影。
科学家不怕的事情就是重复出现的事情，你可以研究它的因果规律，最怕的是来了一下突然不见了，下次再来的时候，仍然是手足无措，没办法，做不好准备。
对这种情况最好的战略是什么？
实际上我们现在战略上经常讲的是核心能力，核心竞争力，但是请问一下我们在座的每一位人，你知道自己的和核心能力是什么吗？
你知道你自己的核心竞争力是什么吗？
很多企业家取得了成功，我们事后总结的时候，提出了各种各样伟大的设想，但是有哪一个企业说我在企业开始的时候就是按照这个伟大的设想做的，大部分成功的经验都是事后做的，事后诸葛亮做的。
所以这种事怎么办？
环境是不可变的，我们不要研究环境，就研究自己的内部，就像SARS来了，我们不知道SARS病毒会从什么地方来，也不知道通过什么途径可以感染，最简单的办法不是躲在家里不出门，把手洗得很干净，跟人不接触，最有效的办法是什么？
该干什么干什么，把身体弄强壮了，碰到也不怕了，这是最好的策略，这个策略在干什么？
环境不可预见、环境不可防范，最简单的办法就是提升自己内部的能力，让自己强壮起来，核心能力理论、核心竞争理论等等战略的变化就是从研究外部转移到研究内部。
说到这里，我自己经常在考虑，谁是最好的战略家，想来想去，金庸笔下的大侠，他们都是背一把剑就出去了，遇到任何情况都能应付几下，如果打不过别人，由于自身长期的训练和能力，也可以承受几下打击，并且可迅速地逃离现场、寻找更好的机会。
这就是战略，是未来的战略。
所以我经常在想，除非你处在一个传统的行业中，你可以相对稳定的预测和规划未来，当你处在一个非常多变的环境里面，你的行业也是非常复杂多变的时候，这个时候很难稳定地预测未来，唯一能做的事情就是你把自己最拿手的事情做好，形成自己非常强的竞争力，再形成你广泛的资源网络和整合竞争力，随机应变就成了我们主要的策略。
我们在看金庸笔下这些书的时候，很多人没有看明白，金庸笔下的大侠谁的功夫最高？
我看了一个美国人写的文章，他说我看明白了，他在比较谁的功夫最强，他的理论是，不是拿着最锐利武器的功夫最强，反倒是不拿最锐利武器的功夫最强。
他的比较是这样的结果，拿最锐利武器的人的功夫不如拿钝器的功夫，拿钝器的人的功夫不如用拳头的人的功夫，使用拳头的这些英雄的功夫不如用手掌的人的功夫，用手掌的人的功夫，不如什么都不拿的人的功夫，就是真正靠内功来战胜对手，这是金庸笔下大侠们的功夫等级的划分。
给我们的启示是什么？
给我们的启示，一个企业最利害得东西不是你的土地、不是你的设备、不是你的厂房，真正的实力是看不见的，你认真总结一下成功的企业，真正有实力的是企业内部的机制和文化。
简单举两个例子，一个是中国伟大的企业--海尔。
大家想一个道理，海尔整天会有管理的新名词，有很多管理的新技术在海尔使用，什么T管理模式、人单合一、日清日毕等等一大堆东西，是谁给海尔参谋让海尔出了这么多新玩意儿？
是谁在帮他们？
实际上你认真研究，包括跟他们深入接触你就会发现，不是别人，是他们内部的机制，这套机制就是组织学习机制，这套组织学习机制的表现形式就是周末的案例研讨会。
甚至他们自己的高管层都没有很深的对案例研讨会的机制给予非常清晰的理解。
今年上半年的时候跟他们几个副总裁谈，我说你们真正伟大的是这个案例研讨会，我一说他们感觉确实如此。
因为跟了张瑞敏十几年的高管、副总裁一级的人，最头大的事情是什么？
第一，管市场营销的全球网络的周总告诉我最头大的两件事情：
第一件事情，张总让我再增加10%，因为去年1600亿，再增加10%，就是今年再增加160亿，160亿对一个企业来讲不是一个小事情；第二个最头大的事情就是怕上案例研讨会，上案例研讨会，你必须去了解最新的理论是什么。
比如说你这个案例是人力资源部，你必须了解全世界最新的人力资源理论是什么。
最先进的企业是怎么做的，我的竞争对手是怎么做的，我们是怎么做的，你做了以后，你跟你的其他部门怎么配合、怎么协调。
你在上案例研讨会的时候，除了部门之间相互批评，张瑞敏坐在那儿评估、评价以外，你必须把这些问题搞清楚，大家想想把这些问题搞清楚的时候是一个什么过程？
是一个非常深入的理论结合实际，并且要看你的竞争对手怎么样的相互比较和学习的过程。
你说企业能不进步吗？
所以这些东西说起来很简单，他能做到不容易，我跟很多企业家讲过，但是没有一个企业家坚持做这样的事情。
再看宝洁的例子，150年，百年老店是很难的，150年，靠的是什么？
先不说它的技术，看内部简单的做法就足以看出这样的企业“软实力”的伟大。
有几条规定，第一条叫“Everyemployeeisatrainer”--“每一个员工都是一个训练员”，意思是每一个员工在他的工作中、在每一个方面都是非常有长处的.公司有一个规定，每年必须把你的长处跟别人共享，训练别的员工，是员工之间的相互培训的机制。
评价一个员工，不是简单的评价你今年的工作完成的情况如何，只完成了你的工作任务不是好员工，好员工是不仅完成了工作任务，而且要在工作中总结提升，形成了一些叫“standardprocess”，贡献知识的机制。
这个知识是工作中提出标准的过程，这些过程可以上升到企业的知识库里面，去推广让别人学习。
每年你的考评是，除了完成任务以外，你有几个这样的贡献，贡献越多提拔的机会越多，这是企业的知识创造。
第三，每年专门会有一些人去review所有的process,看看哪些制度过时了，哪些制度需要修改，哪些制度需要加到新的知识库里面。
第四，每年会请外面的公司来评价宝洁和竞争对手的差距在哪里，这是企业的组织学习。
我的竞争对手哪些比我们做的好，我们应该怎么样改善超过他们。
这个东西不是设备，也不是什么了不起的技术，但是，恰恰是这些最朴素的管理机制和思想推动了一个企业不断地发展。
最近我看管理学家杂志最新的一期，TCL的李东升讲的几句话。
大家知道李东升也是企业界的风云人物，特别是走向国际的时候，他们收了阿尔卡特，然后TCL陷入了困境，这两年不太出现了。
我有学生在它高层里面工作，现在如果要出现基本上就是澄清事实，否则不会出现。
他们自己内部研究的叫做“机会”，我说你们叫“机会陷井”，他们叫“机会诱导”，他讲的几句话我觉得很好，他说什么叫技术创新？
什么叫自主创新的成果，大部分生产在一线用的技术都是很一般的技术，只是说你怎么样把技术巧妙地运用，就构成了你的核心竞争力。
你现在想想，我们很多设备和产品的技术并不是那么到了非常伟大的了不得的时候，就看你用的怎么样。
我们回过头来看到，企业的竞争力实际上战略越来越从外部走向内部，而内部更多从硬的实力走向软实力。
这是我想表达的思想。
围绕这个东西，我提出了一种战略，未来的企业战略就是变形金刚，对于任何一个企业实际上不是完全处在不可预见的，任何一个企业都有一部分是相对稳定的，一部分是可以预见的，一部分东西是不可预见的，任何一个企业都有三部分构成，只是不同行业这三部分构成的比例大不相同。
传统行业里面可预见的东西很多，非传统行业高技术的行业里面不可预见的东西很多。
在这种情况下，每一个行业要维持长期的竞争力和要取胜，基本的战略就是把自己基础的东西做到极致，其次是建立广泛的资源网络，你得随时知道有资源网络，有些资源网络不一定是拿在手上的。
第三，敏锐地对事件作出反应，当有某种趋势出现的时候，动用自己的资源网络，利用自己的核心技术，迅速变形，形成一个新的变化，实际上有的时候这种变形并不伤筋动骨，只是跟上世界的变化。
比如彩电，尽管不断地有新玩意儿的出现，但是基本的技术还是没有改变。
只是新技术给你增加了色采，就要看你这种变化有没有本事。
这是我对未来战略的思考--变形金刚。
“软实力”、“主题思维”与领导力的探讨
我们要赢得事业的成功，赢得人生的幸福，必须做的事情就是要形成竞争优势，竞争优势是相对概念，不用讲了，大家都知道，我们在网上很早以前流传了一个笑话，两个人走着，突然一个老虎出现，其中一个人从挎包里拿出一个鞋子穿上，另外一个人嘲笑他说，你穿上再好的鞋也跑不过老虎，他说了一句话，很有哲理，我不用比老虎跑得快，我只需要比你跑得快就行。
这句话看起来是一个笑话，但是事实上是说明了未来世界的一个基本竞争原理。
就是我们未来世界由于复杂多变，我们不知道什么时候会出现老虎，什么时候会出现豹子，什么出现更强大的威胁，但是一旦威胁出现的时候，我们只需要比竞争对手强一点、比竞争对手灵活一点、比竞争对手走的快一点，我们可以赢得更大的机会和生存空间，基本的原理是这样的。
所以看家本领必须形成竞争力，才能形成竞争优势，竞争优势一定要有能力，能力更多的是你自己最拿手、最核心的能力，这种能力的背后我个人认为是一个软的实力，这种软实力是不严格的学术定义，但是我一说大家就知道，我刚才利用前面的故事和战略的分析投影做了简单的分析。
软实力到底等于什么？
每个人都可以思考，我们自己的软实力是什么，我们企业的软实力是什么，每一个人都可以去思考。
在现实中间我们经常可以看到的是经营团队、各方神圣、互相争来争去，形成不了集中的思想和思维。
实际上刚才我们的执行总编演讲的时候提到了一个概念，叫主题思维，主题思维最重要的就是面对错综复杂问题的时候，你有没有可能抓住最要害的问题，也就是说抓住时代的牛鼻子。
如果你抓住了牛鼻子，用很轻松的力量就可以做，如果你抓不住牛鼻子你就不可能用很轻松的力量去迎接新的挑战，我们经常会举轻若重。
抓牛鼻子本身就是一种软实力，如果你不具备这种软实力经常会出现抓牛尾巴的情况，这种情况是在座的每一个人都不想出现的，但是很遗憾，我们没有办法，我们有时候抓住牛尾巴，还以为抓住牛鼻子很高兴。
实际上很多人都是这样工作的，每天都很累，晚上还要加班，周末不休息，但是他的工作业绩并没有得到有效的改进，原因是他做了一些不该做的事情，没有抓到问题的要害。
我们都希望自己能够抓到牛鼻子，这也是取得人生和事业成功的关键，也是在复杂多变的环境下，最重要的一个能力，就是你能不能随时在问题的点上。
我昨天还在飞机上写一篇东西，给我们杂志写第11期的主编记，我写的就是“主题思维--成功的法宝”，里面讲了两个例子，一个例子就是苹果公司的CEO，在斯坦福的大学毕业典礼上讲了三个故事，其中最后一个故事讲，能否把每一天作为生命中的最后一天看待的时候，当你这样看待的时候，你每天对着镜子在思考，我今天要做的事情是不是我真的要做的事情，当一段时间内你做的事情不是你想要做的事情，你需要调整。
什么道理呢？
就是你怎么样抓住生命每个时刻最重要的问题，主题思维。
还有一个美国非常有名的咨询公司的总裁，成天与世界很多伟人接触，医生告诉他得了脑癌，只有三个月的时间了。
他在这三个月的时间里面发现，每天走到河边上，听到河水流动的声音那么美妙，在咖啡屋里跟家人喝一杯咖啡非常的温馨。
但是他过去经过无数次的河边和咖啡屋都没有这种感觉，于是他给所有的朋友打电话一一告别，他说我要跟你们SayGoodbye，不是Seeyoulater,是真正的Goodbye，最后三个月后死掉了，他太太把他这段时间整理成书，名字叫《规划死亡》。
这句话说起来很沉重，但是它告诉我们，人生总是觉得很漫长，我们在复杂的过程中我们做不了很要害的事情，成功人士怎么工作，他每天把他的工作按照轻重缓急排成队，先做最重要的，然后再做次重要的，如果后边的事情不重要的话，没关系，不要做了。
把你最好的精力、最好的资源投到最的事情，这就是主题思维，这种主题思维很重要，但是你怎么样做到主题思维需要一个理性的架构啊，没有理性架构做不到。
昨天我在飞机上看到一本杂志，上面写道，《牛津管理评论》上有一个人讲，老板要学会“三不”，“看不见、听不见、做不到”。
意思就是不该你看的东西看见了也装看不见，不该你做的事情，会做也不做，不该你听的东西，听见了也装着不听，视而不见、装聋卖傻。
为什么要这样呢？
因为只有这样才可以超脱，超脱了以后才有精力做这种事情，让你的组织架构分担你的负担。
很多企业家做不到这样，所以每天忙得团团转，做不到这样轻松。
我自己对于企业的管理，经过我的一些研究和跟很多企业界交流，我做了一个简单的总结，真正的企业成功是做出品牌来，而不是简单的产品，有产品有服务不是品牌，产品好、服务好并不见得是一个品牌，品牌是一个长期积累的过程，真正做到品牌的时候，品牌的最高境界就是人们对你的忠诚、对你的爱，而爱是不用讲道理的。
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