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项目成本控制资料
项目成本控制
2003-12-1212:
36:
12
摘要：
工程项目成本控制是企业加强工程项目管理的重要内容，此文对工程项目成本控制的原则和途径作了初步的阐述。
关键词：
工程项目 成本 控制 原则 途径
追求经济效益是施工企业经营的最终目标，是企业生存与发展的根本保证。
在建筑市场竞争日趋激烈的今天，企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断完善项目管理和项目成本控制，强化各项管理工作，健全成本管理责任制，挖掘降低成本的潜力，才能提高经济效益。
1 项目成本控制的原则
实现成本控制要从以下几方面入手。
1．1 增收节支
要实现降低工程成本，除控制成本支出外，增加工程收入也是重要途径之一。
因为，在节约支出的同时增加收人，能够提高施工项目的成本降低率。
工程项目成本控制中，在定期核算分部、分项工程成本时，对比分析实际成本与预算收入，是否支大于收，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的控制水平。
1．2 全面控制
项目成本控制应坚持全员和全过程控制的原则。
（1）全员控制
项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目经理部各个部门、单位和班组，并与每个职工利益密切相关。
因此，做好项目成本的控制仅靠项目经理和专业成本管理人员的努力，是无法收到预期效果的，它需要大家的共同努力。
（2）全过程控制
施工项目成本全过程控制，就是对建筑产品所消耗的物化劳动和活劳动的控制及建筑产品形成过程的控制，即对工程项目建设过程中发生的人工费、材料费、机械使用费、运杂费和管理费的控制。
要贯穿于项目施工的始终，即在工程项目确定之时，从施工准备开始，经过工程施工，到竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济活动，都应该纳入成本控制的轨道。
1．3 责权利相结合
项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层分解成本目标，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。
制定严格的考核奖罚制度，完善各项规章制度和管理办法，以实现责权利的有机结合。
2 成本控制的有效途径
2．1 编制科学合理的施工组织设计
施工组织设计是按照国家批准的基本建设计划、设计文件、招标承包合同的各项规定和要求，对拟建的建设项目的施工进度、质量、造价、安全等各方面作出最优的施工安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。
在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性和均衡性的相互关系，它是工程施工作业的基本组合方式，是作为计算分析和合理配置各种资源的重要依据。
其目的是为了使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免突击施工。
其经济效果具体表现在以下几方面：
（l）可合理的、最低限度的配置施工现场各类人员的数量，既能保证施工生产需要，又可避免频繁调动和窝工浪费。
（2）可使施工机械设备、工器具、周转材料等减少到最低限度，并能尽量做到重复使用，节约费用。
（3）可以有计划地组织工程材料供应，使资金正常的周转。
（4）可以减少因施工过程中阶段性的停工、待料，以及由于其他原因而引起的工人和机械设备的停工，从而避免造成时间的浪费。
（5）可以合理地减少临时设施和现场管理费用。
（6）可以实现优质高产、安全生产和文明施工。
2．2 加强项目成本管理
项目成本管理，着重围绕成本预测、计划、控制、核算、分析、考核等环节来进行。
这些环节的内容相辅相成，构成一个完整的成本控制体系，各个环节之间互为条件、互相制约。
成本预测与成本计划为成本实施与核算提出要求和目标，成本实施与成本核算为成本分析与考核提供依据；成本分析与考核的结果，反馈给成本预测与计划环节，作为下一阶段预测和计划的参考。
2．2．1 成本预测
成本预测是根据有关成本资料和各种相关因素，采用一定的预测方法，对未来成本作出科学的估计。
2．2．2 成本计划
成本计划是在多种成本预测的基础上，经过分析、比较、论证、判断之后，以货币形式预先确定计划期内生产的资源消耗和成本所要达到的水平，并且确定各个成本项目预计达到的降低额和降低率，提出保证成本计划实施所需要的主要措施。
它是实施成本控制的重要依据。
2.2．3 成本控制
成本控制是企业在生产经营过程中，按照确定的成本目标，对影响产品寿命周期成本的各种因素进行严格的监督和调节，及时揭示偏差，并采取措施加以纠正，使企业实际成本控制在计划范围之内，以保证实现成本目标。
项目成本控制主要分为间接成本和直接成本控制。
2．2．3．1 间接成本控制
间接成本控制主要是管理费的控制，其主要支出在于项目管理机构。
因此，要精简管理层，尽量任用一专多能型的管理人员，降低管理人员的费用。
同时分解各项间接费用，严格控制各项指标，压缩开支（如在选择临时房屋时，应将新建临时房屋与租用临时房屋的费用进行比较，选择费用较低的方案）。
财务部门要逐月对项目管理费使用情况进行分析，发现问题，及时反映，分析原因，制定纠正措施。
2．2．3．2 直接成本控制
直接成本是施工过程中消耗的构成工程实体和有助于工程形成的各项费用，它包括人工费、材料费、施工机械使用费和其他直接费等成本费用。
直接成本的控制是降低工程成本的关键。
（1）人工费的控制
人工费控制按照“量”、“价”分离的原则，一是对项目消耗工天数量的控制；二是对人工费单价的控制。
用工数量按《劳动定额》的工天消耗量与项目作业层签订承包合同；采用技术革新，不断提高员工队伍的技能，注意劳动组合和人机配套；充分利用有效工作时间，以提高劳动生产率，降低工天消耗量。
工天单价的控制主要是通过各作业层签订人工费承包合同来确定。
一些技术含量高及主体工程以外的项目可承包给日工资单价比较低的劳动力进行承包，以降低人工费；精简富余人员，减少不必要的人工费支出。
（2）材料费控制
按照“量”、“价”分离的原则，一是对材料用量进行控制，二是对材料价格进行控制。
①材料用量的控制
必须按定额确定材料的消耗量，严格执行进场验收、保管和限额领发料制度，有效地控制材料损耗量（如施工操作损耗和场内运输损耗、保管发料损耗等）；实行责任成本管理，责任落实到工班，鼓励职工修旧利废和废料回收；改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术。
新工艺和新材料；加强周转材料的管理，以增加材料的周转次数。
②材料价格的控制
材料价格由材料采购部门在采购中加以控制。
由于材料价格是由材料原价、材料供销部门手续费、包装费、材料运输、装卸及合理的运输损耗费等组成，所以材料采购部门要充分分析材料的市场行情，在保质、保量的前提下，货比三家，择优购料。
避免在材料采购时就远不就近，就次不就好，就高不就低，这样既增加了材料采购成本，又不能保证工程质量。
要合理组织运输，采用最经济的运输方式，降低运输成本；要考虑资金的时间价值，减少资金的占用。
合理确定进货批量与批次，在保证工程施工需要的前提下，尽可能降低材料储备。
（3）施工机械费的控制
加强机械操作人员的技术培训及设备的维修和保养，以提高设备的完好率；制定切实可行的施工组织设计，合理配置施工机械的型号和数量，避免设备闲置；加强机械设备的现场调度工作，提高设备的利用率。
对于短缺机械，企业内部又调配不了的情况下，进行购买与租赁的经济比较，购置设备数量应满足现场施工生产需要，切忌盲目购置。
要严格控制人力、动力、燃料等费用的支出，力求从各个角度来降低机械使用的各种费用。
2.2．4 成本核算
成本核算是审核、汇总、核算一定时期内生产费用发生额和计算产品成本工作的总称。
正确核算成本，是加强成本管理的前提，核算得不准确、不及时，就无法实现成本费用的合理补偿，无法及时分析成本费用升降的原因。
这样一来，不利于及时采取措施，降低成本，提高经济效益。
项目经理部根据财务制度和会计制度的有关规定，在企业职能部门的指导下，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台帐，记录原始数据。
施工过程中项目成本的核算，宜以每月为一核算周期，在月末进行。
核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致。
项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三步走”的原则。
2.2．5 成本分析
成本分析是指根据成本核算资料及其他有关资料，全面分析了解成本变动情况，系统研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因，寻找降低成本的潜力。
通过成本分析，可以正确认识和掌握成本变动的规律，加强成本管理工作；可以定期地对成本执行结果进行分析。
评价和总结，为预测成本、编制下期成本计划和经营决策提供重要依据。
2．2．6 成本考核
成本考核是在财务报告期末，通过对比报告期成本实际完成数额与计划指标、定额指标或预算指标，审核和考察成本完成情况，评价成本管理者水平的一项管理工作。
通过项目的实际成本完成情况与下达的计划目标成本的对比考核，衡量项目各部门经济责任制落实及贯彻执行情况，并作为奖惩的主要依据，以促进企业内部成本管理基础工作的提高。
2．3 加强合同管理，做好工程索赔工作
合同管理是一项重要的工作，项目经理部必须履行施工合同，在施工合同签定后对合同内容、风险、重点或关键问题作出特别说明和提示，向各职能部门人员交底，落实施工合同约定的目标，依据施工合同指导工程实施和项目管理工作。
项目经理部对施工合同实行动态管理，跟踪收集、整理、分析合同履行中的信息，合理、及时地调整相关工作。
及早提出和解决影响履行合同的问题，以规避或减少合同风险。
索赔是挽回经济损失的重要途径之一，是合同管理的重要环节。
项目经理部在履行施工合同期间，应注意收集。
记录对方当事人违约事实的证据，作为索赔的依据。
按施工合同文件有关规定，认真、如实、合理、正确地计算索赔的时间和费用，撰写索赔文件，及时提出高质量的索赔报告，为索赔成功和企业取得较好的经济效益打下坚实的基础。
3 结束语
总之，施工企业要想取得良好的经济效益，必须全面加强项目管理，提高管理水平，有效地控制成本，才能达到用最低的投入生产出令业主满意和符合合同要求的建筑产品，企业才能在激烈的市场竞争中求得生存与发展。
（转载于《铁路工程造价管理》）
施工项目成本控制方法探讨
引言
当前我国的市场经济体制已经逐步建立起来并且正在迅速发展，大中型国企正面临转换机制，把企业推向市场，其目的在于增强企业活力，增强企业自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的能力。
同样，作为建筑施工企业也面临着更加激烈的市场竞争，建筑企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品，而企业能否获得一定的经济效益，关键在于有无低廉的成本。
下面就施工项目成本控制的原则和有效途径谈点粗浅的认识。
关键词：
施工项目；成本控制
1、施工项目成本控制的原则
施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。
其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。
为此，我认为在项目成本控制中要遵循以下原则。
1.1全面控制原则
全面控制包括全员和全过程控制。
（1）全员控制：
施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目形成有关的各部门、各单位和班级，也与每个职工切身利益有关，因此，施工项目成本的控制需要大家共同关心。
同时，有关的各部门、各单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。
（2）全过程控制：
施工项目成本的发生涉及到项目整个周期。
因此，项目成本形成的全过程（从投标开始至中标后的实施及竣工验交）都要有成本控制的意识。
在投标阶段，做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本；在竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制之下。
1.2开源与节流相结合的原则
成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。
这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面，加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。
1.3目标管理原则
目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。
即目标设定、分解→目标的责任到位和执行→检查目标的执行结果→评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。
如技术人员在选择施工方法时，要做到技术上切实可行，即工作责任的要求，同时经济上要合理，即成本责任的要求；目标的检查应及时全面，发现问题，及时采取纠正措施；评价应公正、合理。
只有将成本控制置于这样一个良性循环之中，成本目标才得以实现。
1.4责、权、利相结合的原则
这是成本控制得以实现的重要保证。
在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。
要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。
如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。
最后，企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。
1.5节约原则
节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。
应作好三方面的工作：
一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。
真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。
2、施工项目成本控制的有效途径
施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降价成本，增加收入两方面着手，确保项目成本目标的实现。
2.1按照“量、价”分离原则，控制工程直接成本
工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费、按照“量、价”分离原则，应从以下几个方面着手进行有效控制。
2.1.1材料成本控制
包括材料用量控制和材料价格控制两方面。
材料用量的控制包括：
①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；④认真计量验收。
坚持余料回收，降低料耗水平；⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。
材料价格控制包括：
①买价控制。
通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；②运费控制。
合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。
2.1.2人工费控制
主要从用工数量方面进行控制。
第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%—10%）一起包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。
2.1.3机械费控制
充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。
2.2精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本
项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。
选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。
当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。
2.3加强质量管理，控制质量成本
质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。
它包括两个主要方面：
控制成本和故障成本。
控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系，如图1所示。
从图1中可见质量成本分为3个区：
①质量改进区是故障成本占主导地位的区域，它是影响达到最佳质量成本的主导因素。
质量管理工作的重点在于加强质量预防措施，加强质量检验，提高质量水平，降低质量总成本；②质量至善区，表明控制成本占主导地位，它是影响质量总成本达到最佳值的主要因素。
质量管理的重点在于分析现有的质量标准，减少检验程序和提高工作效率，使质量总成本降至较低水平；③质量适用区，质量成本最低，说明质量标准比较适宜，是合适的质量成本。
当前迫切需要的是降低故障成本。
因为故障成本是工程质量无缺陷时就会消失的成本，有人把可消失的质量成本喻为“矿中黄金”，以表示其潜力之可贵。
我国目前建安工程质量尚低，因而可以开发的“黄金”资源非常丰富。
而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。
因此，应十分重视提高工程质量水平，降低质量成本。
2.4组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源，降低工期成本建设工期与项目成本的关系如图2所示。
图2中，tA为合理工期。
在合理工期下，项目成本支出较低。
工期比合理工期提前（t1）或拖后（t2）都意味着工程成本的提高。
因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。
2.5从“开源”原则出发，增加预算收入
2.5.1认真研究招标文件，树立明确的时间和成本观念
在招标中，使用有效报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。
如在执行单价合同时，实用“不平衡报价”的技巧，通过对工程数量变化趋势的分析，在维持总价不变的前提下，相对于正常报价水平，策略地降低实际施工时数量可能减少的分项工程单价，以便在验工计价时获得可观的额外收入；同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价，降低后期费用的报价，以便达到尽早收回建设资金，加强资金周转的目的。
如果能做到“早收多收”，还可以大大减少可遇见的风险损失。
2.5.2强化索赔观念，加强索赔管理
在竞争日趋激烈的市场中，施工企业面临着施工风险，特别是承包国际工程时，更离不开索赔。
通过索赔，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理。
为使索赔意识、合同意识、时间和成本观念，培养索赔的管理能力，提高合理管理水平。
2.5.3用好调价文件，正确计算价差，及时办理结算
随着市场经济的不断完善，各种价格要素由市场调节，在工程建设活动中，价格变化对工程造价的影响，在工程结算时必须及时、客观、全面地予以考虑。
目前国内工程主要采用调价系数和实际价格差价方法，相对简单一些；国际工程大都采用调值公式法进行调价。
实践证明，承包商通过价格调整是获取额外收入的重要途径之一。
如果事先确定好调价公式中的各种价格指数及各种可变因素和不变因素的调价比重，则是一种潜在的、比较客观增加额外收入的方法。
三种项目成本估算方法
进度计划是从时间的角度对项目进行规划，而成本估算则是从费用的角度对项目进行规划。
这里的费用应理解为一个抽象概念，它可以是工时、材料或人员等。
成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要组成部分。
要实行成本控制，首先要进行成本估算。
理想的是，完成某项任务所需费用可根据历史标准估算。
但对许多工业来说，由于项目和计划变化多端，把以前的活动与现实对比几乎是不可能的。
费用的信息，不管是否根据历史标准，都只能将其作为一种估算。
而且，在费时较长的大型项目中，还应考虑到今后几年的职工工资结构是否会发生变化，今后几年原材料费用的上涨如何，经营基础以及管理费用在整个项目寿命周期内会不会变化等问题。
所以，成本估算显然是在一个无法以高度可靠性预计的环境下进行。
在项目管理过程中，为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用，人们开发出了不少成本估算方法，以尽量得到较好的估算。
这里简要介绍以下几种。
1．经验估算法
进行估计的人应有专门知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数字。
这种方法是一种最原始的方法，还称不上估算，只是一种近似的猜测。
它对要求很快拿出一个大概数字的项目是可以的，但对要求详细的估算显然是不能满足要求的。
2．因素估算法
这是比较科学的一种传统估算方法。
它以过去为根据来预测未来，并利用数学知识。
它的基本方法是利用规模和成本图。
如图所示，图上的线表示规模和成本的关系，图上的点是根据过去类似项目的资料而描绘，根据这些点描绘出的线体现了规模和成本之间的基本关系。
这里画的是直线，但也有可能是曲线。
成本包括不同的组成部分，如材料、人工和运费等。
这些都可以有不同的曲线。
项目规模知道以后，就可以利用这些线找出成本各个不同组成部分的近似数字。
这里要注意的是，找这些点要有一个“基准年度”，目的是消除通货膨胀的影响。
画在图上的点应该是经过调整的数字。
例如以1980年为基准年，其他年份的数字都以1980年为准进行调整，然后才能描点划线。
项目规模确定之后，从线上找出相应的点，但这个点是以1980年为基准的数字，还需要再调整到当年，才是估算出的成本数字。
此外，如果项目周期较长，还应考虑到今后几年可能发生的通货膨胀、材料涨价等因素。
做这种成本估算，前提是有过去类似项目的资料，而且这些资料应在同一基础上，具有可比性。
3．WBS基础上的全面详细估算
即利用WBS方法，先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，如某种材料，某种设备，某一活动单元等。
然后估算每个WBS要素的费用。
采用这一方法的前提条件或先决步骤是：
①对项目需求作出一个完整的限定。
②制定完成任务所必需的逻辑步骤。
③编制WBS表。
项目需求的完整限定应包括工作报告书、规格书以及总进度表。
工作报告书是指实施项目所需的各项工作的叙述性说明，它应确认必须达到的目标。
如果有资金等限制，该信息也应包括在内。
规格书是对工时、设备以及材料标价的根据。
它应该能使项目人员和用户了解工时、设备以及材料估价的依据。
总进度表应明确项目实施的主要阶段和分界点，其中应包括长期定货、原型试验、设计
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